房产项目管理控制要点

房产项目管理控制要点房地产项目管理控制要点一、项目决策阶段的不完善在项目决策阶段，开发商的市场定位和决策机制存在缺陷。前期市场可行性研究工作不够充分，这直接影响了项目管理的有效实施。由于缺乏详尽、可行的项目可行性研究报告，导致规划设计无法按时展开。即使进行了多方案的规划概念设计，也因市场研究不足、标准不明确而犹豫不决，从而导致项目决策迟缓、效率低下，浪费了宝贵的时间。决策机制不完善也是一个问题。匆忙和犹豫的决策会在项目建设、销售、交付和使用过程中反映出来。例如，经常出现原则性和功能性的大变动和变更，给工程带来不小的困扰。由于前期市场定位资料不充分，决策往往只是几个领导的临时决断，导致频繁的应急性决策成为常态。二、施工图设计文件供应不及时，变更频繁由于市场研究阶段的不细致和不规范，导致项目投资决策阶段的问题被拖延到项目实施决策阶段来解决。设计师的工作受到了开发商过多的干预和限制，表现在施工图技术文件的供应缓慢和建设过程中变更频繁。许多开发商由高层领导包办项目规划和建筑方案，导致规划、建筑设计单位及设计人员无所适从。因此，项目缺乏详细、完整的规划和建筑设计，整体设计缺乏系统性、配套性和协调性，设计师的创意受到了限制。虽然设计完全体现了开发商的意图，但产品的功能性、系统性和效果设计的失误也应由开发商承担。三、工程施工承包合同的不严谨在项目收尾阶段，交叉施工作业时，发包工程内容和接口界定不清晰，未能采取根本性措施重视工程收尾阶段的工作，给甲方分包工程项目管理带来了困难。特别是在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题日益突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。由于施工单位众多、交叉作业频繁，甲方与分包工程施工单位签订的工程施工合同缺乏严密性。特别是在工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，施工单位对甲方分包工程配合问题持过于认真的态度，导致工程项目管理困难重重。工程接口、配合方面的纠纷不清，也是造成工期拖延的重要因素。四、供方资源的整合工作不足，与供方平等、诚信合作双赢意识差，影响项目管理开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供。在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。有的开发商片面地认为自己既然是买方，就要高人一等，对待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，过度挤压承包方的赢利空间，过度使用“主动权”;有的开发商对待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供应，不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力，或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后的甲方义务，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，合适的供方资源不能及时整合到位，影响项目的正常进展。五、甲方供料不当影响项目管理开发商为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料一般主要是指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材，以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。而有的开发商甲方供料内容越来越多、越来越细，还存在者甲方供料的交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大了开发商的工作量，造成承