第5讲经营国际化的战略

第5讲经营国际化的战略2024/5/221经营国际化的战略经营国际化战略是企业在世界市场上竞争的行动纲领和远景蓝图2024/5/222战略制订者必须回答以下问题①本企业打算提供哪些产品或服务?

②在什么地方用什么方式生产这些产品或提供相应的服务？

③把这些产品销往何处？用什么方式销售？

④从什么地方，用什么方式取得所需的资源？

⑤用什么方式战胜自己的竞争对手？2024/5/223经营国际化战略的要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同效应。2024/5/2241）经营范围经营范围回答的问题是“企业在什么范围内经营”。经营范围可以是地理区域的范围，也可以是指市场区分。由于所有的企业都只有有限的资源，而且他们在不同产品上的相对优势不同，因此，管理者必须决定哪些市场是对本企业最有吸引力的。2024/5/2252）资源配置资源配置回答的问题是“当企业选定了经营范围之后，应如何配置资源来服务所选定的市场”。

资源配置可以按照产品线来做，也可以按照地理区域来做，还可以既按照产品线又按照地理区域来做。战略规划的这一部分决定不同产品或地域获取企业有限资源的优先权。2024/5/2263）竞争优势

竞争优势要素回答的问题是“相对于竞争对手而言，本企业有哪些特色和专长”。一个经营国际化的企业可以在不同的市场上具有同一种竞争优势，也可以在不同的市场上具有各不相同的竞争优势。2024/5/2274）协同效应

协同效应这一要素回答的问题是“企业的不同生产经营单位之间如何做到互相促进，实现1+1＞2整体系统效应。迪斯尼公司是通过战略管理实现协同效应的一个好例子。2024/5/228制订经营国际化战略的步骤

简而言之，战略制订是决定企业要做什么，而战略实施则是具体怎么去做。

1）确定企业使命

2）进行SWOT分析

3）设定战略目标

4）制订战术目标与实施计划

5）建立控制体系2024/5/229经营国际化战略的层次三个层次的战略分别是：总公司的战略，各经营单位的战略，各职能领域的战略。2024/5/22101）总公司层次的战略

总公司层次的战略首先要确定的是企业的经营领域。

总公司层次的战略一般有以下三大类型：单业经营、一体化经营、多元化经营（相关、不相关）。2024/5/22112）经营层次的战略国际企业第二个层次的战略是各经营单位的战略，它是总公司战略在各经营单位的具体化。它要回答的问题是“我们如何在所选定的每个市场里有效地开展竞争？”2024/5/2212经营层次的战略一般有以下三大类型差别化战略成本领先战略集中化战略。2024/5/22133）职能层次的战略职能层次的战略所关注的问题是，为了更好的实现总公司层次的战略和经营层次的战略，企业应该怎样管理其市场营销、生产运作、财务会计、人力资源、研究开发等各项职能。2024/5/2214国际企业战略在全球竞争环境中，企业要盈利必须不断地关注降低创造价值的成本，以及对其提供的产品实行差异化，使得消费者愿意为该产品付出超过其生产成本的代价。战略的任务：常常涉及确定并采取行动，来降低其创造价值的成本或通过卓越的设计、质量、服务以及性能等使企业提供的产品实现差异化。2024/5/2215国际企业战略：全球化与本地化在全球市场竞争的企业典型地面临两种竞争压力：降低成本与地区调适。两种力量的相互冲突。降低成本的压力要求企业把生产活动设置在最有利的低成本区位；或提供面向全球市场的标准化产品；－－全球化地区调适压力则要求企业对不同的国家提供差异化的产品与营销策略，以满足各国不同的消费者兴趣与嗜好、企业实践、分销渠道、竞争条件与政府政策。－－本地化2024/5/2216A公司C公司低地区调适压力高高成本压力低B公司降低成本与地区调适压力2024/5/2217降低成本的压力国际企业面临降低成本的压力与日俱增。要求公司努力去降低其创造价值的成本，通过在世界上最佳的区位大量生产标准化的产品，设法实现区位和经验曲线经济。各国需求的趋同。化学品、石油、钢铁、糖、掌上电脑、半导体晶片、个人电脑、液晶显示屏、轮胎。巨大的标准化消费产品全球市场。汉堡包、可口可乐、李维牌牛仔裤，索尼电视机。2024/5/2218地区调适压力消费者在兴趣与偏好上的差异北美消费者对小卡车有着强烈需求；而欧洲国家小卡车主要由企业购买；营销广告词不同。基础设施与传统做法的差异。北美家电系统的电压为110伏特；而欧洲标准为240伏特。汽车方向盘的设置。分销渠道的差异。洗涤剂产品：德国由五家连锁零售商控制了65％的市场。意大利，没有一家连锁商控制超过2％的市场。东道国政府的要求。2024/5/2219松下公司案例20世纪70年代末，松下在许多国家建立了自己的分公司，但分公司缺乏决策自主权，财务管理受总公司严格控制，关键职务全部由来自总部的日本人担任，他们被视为松下文化的护卫者。松下创始人松下幸之助曾宣称：松下的这种战略要保持250年。80年代末，松下的这种战略遇到了严峻的挑战。VCR曾是松下收入的主要来源，1977－1984年，VCR的市场需求非常强劲，松下的生产能力在此期间增长了33倍，1984年，VCR销售收入占松下全球收入的45％。但到了80年代末期，市场发展趋势表明，新一代DVD成为消费者青睐的产品。全球集中控制非常适合标准化VCR的生产与分销控制，而新的市场需求使松下的集中化控制架构显示出了缺乏灵活性的缺陷。2024/5/2220在这种情况下，松下开始考虑改变原来的结构与管理方式。赋予当地公司更大自主权；当地采购；在产品设计方面更多体现当地消费者的需要；松下这样做面对的风险是公司强大的内部文化与价值观被稀释了。在宏观层面上，制定所有地区都有遵守的六项指南（尊重当地文化、提供先进技术、减少外派、自主制定规则、增加当地研发投入、鼓励海外公司与国内公司竞争）；在宏观指南的指导下，鼓励地区公司建立自己的公司文化。2024/5/22211987年，松下在马来四亚建立了生产基地，雇佣了大约2.5万名当地雇员，只外派了230名日本技术和管理人员。马来四亚工厂每年大约生产130万台电视机，180万台空调机，其中90％出口到海外。马来四亚是一个多元文化国家，在松下马来四亚工厂中，雇员包括马来人、华人和印度人。为适应这种文化多样性，松下为雇员提供中国、马来和印度的自助餐，在每个工厂都专门为穆斯林提供祈祷房间，每天安排两个祈祷时间。马来四亚工厂的口号是：“让我们超过日本人！”2024/5/2222肯德基一直坚持产品与服务全球标准化战略，在欧洲获得了成功，但进入日本市场时发现，日本市场与美国、欧洲市场存在巨大差异性。日本人不习惯肯德基德标准套餐量，他们倾向于份量更小的套餐；不喜欢到独立的肯德基餐厅吃饭，而宁愿选择闹市区；需要与当地供应商就供应高质量的原鸡合同进行谈判。肯德基放弃了长期坚持的标准化战略，改变了套餐份量，将餐厅设立在闹市区，制定与日本供应商独特的谈判方略，以适应日本市场和消费者的特殊需求。2024/5/2223国际企业战略选择四种基本竞争战略1、国际战略internationalstrategy2、多国战略multinationalstrategy3、全球战略globalstrategy4、跨国战略transnationalstrategy2024/5/2224全球战略跨国战略国际战略多国战略低地区调适压力高高成本压力低四种基本战略2024/5/2225国际企业战略之国际战略通过向国外市场转让有价值的技能和产品来创造价值，而那里的当地竞争者又缺少那些技能和产品。产品开发集中在母国，总部对营销和产品战略进行严密控制。如微软或者存在于某些特定产业中，例如瓦楞纸箱厂。2024/5/2226国际企业战略之国际战略适合条件：企业具有核心能力，国外市场当地竞争者又缺少这种能力，并且企业面临的地区调适和降低成本的压力都相对较弱，则采取国际战略是有效的。缺点：制造设施点的重复，企业采取国际战略会受到高运营成本的拖累。2024/5/2227国际企业战略之多国战略企业寻求地区调适最大化，以广泛地改造其提供的产品和营销策略以适应不同的国别条件。它们往往在其从事业务地各主要国家的市场中建立一整套创造价值的活动，包括生产、营销及研究开发设施。如本田汽车2024/5/2228本田公司被视为本地化最成功的日本公司。本田总是将其在海外的公司视为当地公司，它强调“美国的本田”，“中国的本田”，而不是“日本的本田”1982年，本田成为第一家在美国本土生产汽车的日本公司。1988年，美国本田开始向日本出口美国生产的本田汽车。截至1999年，本田在美国的投资总额达到25.6亿美元，是在美国投资最多的日本公司。2003年，本田在北美的生产能力达到113万辆，其中90％以上的汽车零部件在美国当地生产，当地供应商达到440个。研发本地化：根据美国政府法律要求研发出低排放的发动机，在利润中划出一定比例作为当地再投入。2024/5/2229国际企业战略之多国战略适合条件：地区调适压力高而降低成本压力低，采取多国战略最为有效。缺点：重复建设生产设施造成高成本，各个子公司各自为政，利用企业内部的核心能力不足。2024/5/2230国际企业战略之全球战略强调增加盈利能力,采用低成本竞争战略,通过经验曲线效应及区位经济以做到成本的降低。运用全球战略的企业，其生产、营销和研究开发活动集中于若干个有利的区位，在全世界销售标准化产品。如半导体行业。2024/5/2231国际企业战略之全球战略条件：当成本降低的压力强烈而地区调适的要求最小时，这一战略最为有效。工业品行业日趋普遍，但在许多消费品行业中仍不存在。当地区调适的要求很高时，采取全球战略不适合。2024/5/2232国际企业战略之跨国战略企业内部转移核心能力。核心能力不一定仅在母国存在，它们能在公司范围内的任何经营点中开发出来。技能和产品的流向绝不应是单向的，即从母公司流向国外子公司。可以从子公司流向母公司，以及从国外子公司流向其他子公司。全球学习与知识转移。如AT&T、英国电讯2024/5/2233国际企业战略之跨国战略条件：企业面临高的降低成本压力与高的调适压力时，跨国战略才有意义。企业采用跨国战略试图同时取得低成本和差异化优势。四种战略的优缺点比较。2024/5/2234战略优点缺点全球利用经验曲线效应缺乏地区调适利用区位经济国际向国外市场转移独特的能力缺乏地区调适不能实现区位经济不能利用经验曲线效应多国根据地区调适的要求提供改制的产品和特定的营销不能实现区位经济不能利用经验曲线效应不能向国外市场转移独特能力跨国利用经验曲线效应、利用区位经济提供改制产品和特定营销收到全球学习效应因组织问题而难以实施。2024/5/2235战略选择依据在全球化与本地化的关系中，跨国公司究竟是偏重全球化，还是强调本地化，需要根据跨国公司所处产业领域的特征来决定。在充分考虑自己的产业特征和当地消费者要求的基础上，寻求全球化与本地化的平衡点，否则公司也不可能获得全球竞争优势。由于所处产业不同，公司产品与服务的特点不同，因此不同公司在本地化过程中所追求的具体目标存在差异。可口可乐：产品与市场营销本地化大众：产品设计与原料采购本地化微软、IBM：研发与人力资源的本地化。2024/5/22362024/5/2237国际企业战略选择的关键点在制定战略时，是选择全球化还是本地化，取决于消费者的购买动机，而不是市场的地理位置；必须了解分公司的优势与劣势，以便提