锐捷兵法-售前学员版课件

1、2017.09售前大项目专业能力培养 锐捷兵法课程目标：梳理学员在项目推进过程中的思路了解客户、销售、渠道不同阶段工作要点熟悉项目不同阶段售前工作要点兵法，用兵作战的方法、策略施诈于漫漫千军兵法什么是锐捷兵法？核心目的：如何管理和控制你的项目使我们彻底了解销售循环的每个阶段；检查每阶段所需达成的事件；帮助我们制定每阶段有效的行动计划。目标在正确的时候，将正确的人集中于正确的事上，执行正确的行动计划；更有效地在每个阶段发挥自己的价值好处用于制定下一步有效的行动计划成果售前项目推动思路主人翁精神要解决方案价值制胜我的项目我 做主核心价值观以 为核心，业务驱动定位问题10% 阶段1 确定需求启动项目

2、30% 阶段2 评估方案圈定供应商50% 阶段3 制定规则落实采购70% 阶段4 得到结果签订合同90% 阶段5 付款收货实施评估100% 阶段6 锐捷兵法的6个阶段整体逻辑思路客户想做什么销售在做什么渠道能做什么售前要做什么客户项目渠道销售售前客户角度：项目的6个阶段阶段2：确定需求，启动项目30%阶段1：业务驱动，定位问题 10% 阶段3：评估方案，圈定供应商50%阶段4：制定规则，落实采购70%阶段6：付款收货，实施评估100%阶段5：得到结果，签订合同90%项目推进阶段1：客户工作目标和可能行为：工作目标可能行为标志性的动作业务压力和挑战 定位问题 改进方案 网络故障需要有一个可行性研

3、究报告 可研报告业务驱动做一个阶段性的IT系统总结上级要求 新的基建申报预算突击花钱迎接检查阶段1：销售的工作目标及关键动作工作目标可能行为标志性动作客户组织架构图陌拜或者与优势渠道联合拜访客户各层级客户拜访记录与售前、销售主管沟通客户的采购流程和决策流程初期的项目分析会客户业务体系信息收集，寻找客户CE客户的业务交流与售前沟通分析客户的关注点参与前期调研和项目规划帮助客户一起谋划信息化发展纲要需要售前输出相关文档客户组织架构，不单是销售一个人的事阶段1：渠道的工作目标及关键动作工作目标可能行为标志性动作客户组织架构图与厂商联合拜访客户各层级客户拜访记录和厂商销售一起梳理客户的采购流程和决策流

4、程与参与此项目的所有非竞争性厂商分别对话客户业务体系信息收集，寻找客户CE客户的业务交流与众友商分析客户的关注点参与前期调研和项目规划帮助客户一起谋划信息化发展纲要输出相关文档、资料给客户阶段1：业务驱动、定位问题售前要做什么？阶段1:售前的工作重点及关键动作客户的关键业务与IT系统、网络的支撑关联是什么？（关注客户核心业务需求）客户的隐性需求是否可以转化成显性？详细了解客户IT现状及建设的总体规划，产生潜在项目挖掘潜在的业务机会，并转化成项目客户拜访前的材料准备工作客户IT现状的摸底，摸底的结论，能够捕捉业务机会客户隐性需求与我司产品方案的比对目标意识动作阶段1：售前的关键行为及达标要求关键

5、行为输出内容达标要求客户摸底客户系统建设基本信息材料客户以往IT设备清单（如果有）1、客户行业背景资料（近3年）2、客户现网主要系统及设备和大致的网络拓扑（完成客户盘点表内容）客户初次拜访交流准备交流材料一指禅（一页纸的问题、话术）1、客户各层面(拍板者、决策者、评估者)对目前信息化建设的满意度和期望2、依托客户各层面的痛点（政绩、业务扩展、设备折旧等），产生场景化业务机会客户初步需求整理客户显性/隐性需求响应表1、显性/隐性需求对应产品清单2、不满足需求的应对策略客户角度：项目的6个阶段阶段2：确定需求，启动项目30%阶段1：业务驱动，定位问题 10% 阶段3：评估方案，圈定供应商50%阶段

6、4：制定规则，落实采购70%阶段6：付款收货，实施评估100%阶段5：得到结果，签订合同90%项目推进阶段2：客户工作目标和工作重点：工作目标可能行为标志性动作项目立项，需求确认接触考察、启动项目广泛沟通、确定需求可研立项、资金落实1、方案设计征集2、样板参观考察3、展会现场观摩项目决策流程确定项目小组、分工明确拍板者、决策者、评估者确定项目时间点决策流程、时间规划会议决策时间点和计划阶段2：销售的工作目标及关键动作工作目标可能行为标志性动作项目信息： MANT客户资金的确认1、客户资金计划表2、客户预算已通过审批客户的采购流程招投标机构的确认客户的决策流程拍板者、决策者、评估者已确认一个支持

7、者或导师经常性、习惯性的拜访客户中某人和售前多次和支持者沟通（非工作环境）项目进入漏斗CRM上项目进入漏斗内项目进入漏斗的关键条件是什么？为什么？何为MANT ？为何如此重要Money (投资、预算) 项目预算资金通过审批且已经到位：项目资金来源是（自筹，自筹加上级配套，全部靠上级拨款等），资金已到位，资金总额是 多少？骨干、汇聚、接入分别是多少？其他项目（如布线、服务器、软件、集成费等）又是多少？Authority（相关人的权力与地位）明确客户组织结构和决策圈：哪些部门、哪些人会参与这个项目？这些部门和人在客户组织中的什么位置？哪个部门是牵头部门？有没有客户单位外部的人或机构（比如外部技术专

8、家、SI、招标中心等）会参与这个项目的决策？所有这些内部和外部的人员在本次采购活动中的角色是什么？哪些人是最核心的关键人物？客户内部的政治关系圈如何？以往与客户有过合作或合作关系良好的SI 是哪些公司？ Needs（大概需求）了解客户的大致需求：客户对网络设计的要求是什么？客户主要领导对这个项目提出过哪些期望？客户项目主要设计者实施这个项目所要达成的目标是什么？客户对这个项目的主要关注点在哪里？ Time-scale（项目时间表）项目时间表确认，预计招标月份明确：项目的方案论证时间？产品测试时间？项目的标书书写时间？招标投标时间？设备采购时间？预计下单时间和供货时间？客户最早和最迟在什么时候会

9、行动？阶段2：渠道的工作目标及关键动作工作目标可能行为标志性动作项目信息： MANT客户资金的确认1、客户资金计划表2、客户预算已通过审批客户的采购流程招投标机构的确认客户的决策流程拍板者、决策者、评估者已确认一个支持者或导师经常性、习惯性的拜访客户中某人和售前多次和支持者沟通（非工作环境）什么是CE?（Compelling Event）,CE可以创造吗？CE：驱动客户不得不做这个项目的理由。CE是项目的“任务”（时间、范围、目标）形成背后的原因。通常是未完成的后果，或完成带来的利益，必须是可衡量的。例：“写字楼9月1日前搬入，网络必须通。”不是CECE应是：写字楼9月1日前搬入，网络必须通的

10、原因（驱动）是什么？如“在开发商与租户的协议中，网络是入租条件，否则租户无法正常办公，将造成开发商违约，影响多少的收益（可衡量），等”。例：“学校一卡通必须在8月20日前完成，否则学生吃不了饭闹事就麻烦了”CE可以创造客户有此类预算及做的可能性，但项目的CE还未形成。需要我们与他共同创造“不得不”做的理由。CE在我们接触客户前，就已经存在。我们通过了解CE来确定项目的真实性。CE可能是客户自有的，或者是竞争对手创造的。我们可以设法改变现有CE，使之对我们有利。客户的需求是CE吗 ？CE是驱动客户不得不做这个项目的理由基于项目需求是在其业务使用中存在的困难及期望解决的问题；不一定基于项目阶段2：

11、确定需求、启动项目售前要做什么？以实际项目为例，每小组讨论在该阶段售前的工作内容是什么？需要达到什么目标？（讨论10分钟）案例之阶段2：确定需求，启动项目案例1：益阳机械厂工厂项目情况1、无线车间及无线办公项目驱动：无线解决车间检验员在厂区移动检验问题、仓储出入库管理问题和办公无线问题CE：未来智能制造打造整体工厂制造流程化、规范化，是制造流程中必不可少的一环最想要通过无线解决的问题：移动过程的检验及数据回传是否能够及时、网络质量知否能稳定无线网络是否能够在车间内替代有线网络2、办公及研发云桌面办公主要分为：普通类办公和研发类办公项目驱动：分管信息化领导去其他工厂参观之后，发现云桌面这种技术非

12、常好，能够解决终端管理的问题CE：暂时不明确，目前得到的信息是想通过云桌面解决研发的数据存储安全的问题最想通过云桌面解决的问题：终端管理问题研发类3D应用能够流畅使用，可以良好的支撑研发人员的使用研发类数据存储的安全性问题，研发人员不能带走数据、不能移除数据、不能随意修改数据（核心）普通办公应用的支撑，打印机等外设的支持3、云数据中心项目驱动：同样是分管信息化的领导想依托新厂区的建设，将数据中心进行建设转型CE ：同样不明确，从得到的数据中心信息来看，单纯解决现有问题去建设云数据中心的意义并不大最想通过建设云数据中心解决：资源的灵活调度和应用按需进行数据中心的扩容要求：普通办公人员和研发人员的

13、PC替换为云桌面研发：1、研发人员3D制图软件的使用，性能要求高。原来仅有6台工作站供技术骨干使用，配置是E5 2603 V3，K2000显卡；普通研发人员采用I5、4-8G内存，2G显存的独立显卡，64位系统（使用反映来看，流畅体验差）。研发人员主要使用的软件是InteCAD 2012Inventor 20172、研发人员的数据有较高的保密要求，对每台终端的操作数据都要通过加密软件进行加密，后台加密服务器会对终端下发加密策略，比如对哪些文件加密，哪些数据加密等。3、研发人员的图纸都会加密后上传到PDM系统中，PDM系统中的数据由工艺员调用4、Q：研发人员的桌面加密要求，采用云桌面的手段是否能

14、够解决，有没有什么更好的方案可以考虑？5、Q：对于研发来说，要禁用USB，终端数据都要上收，那么我们3D专业版如何解决此类问题？普通办公：1、办公电脑的配置通常很低，I3不到就可以满足，集成显卡，2G内存，不涉密2、有数据共享的要求，比如部门内数据共享，部门间数据共享，部门间会按照项目进行数据共享，非项目内成员不能看到相应数据，我们如何实现？3、终端的管理，胖终端的维护量是否会提升，本地数据在终端故障时怎么保存？4、终端常用的就是OFFICE软件，还有OA和ERP等B/S架构应用，其余为C/S架构5、打印机的支持，主要是网络共享式的打印机。云办公案例2：XXX职业技术学院校园网改造XXX职业技

15、术学院项目背景：学校现网及一卡通为电信投资，当年合作协议到期；电信想续签一卡通合作，不关注校园网；我司了解到信息后，陌拜客户3次走访客户机房及楼栋弱电间校园网现状及需求校长信息化建设成为学校消费部门，如何解决（）处长一个学校，存在多张网络，学生宿舍上网不可管；（）一个学校，多个互联网出口，上网行为、安全不可控（）学校最重要的信息化资源业务系统，暴露在公网上，安全威胁严重（）用户接入网络困难，自己找运营商开通网络，严重影响学生体验（）组网架构混乱，校园网非局域网模式，严重制约校内数据高速互访（）经过与教务处处长（该校网络中心归教务处管）及校长汇报，校长要求“必须整改”、“不能再被电信牵着走“从需

16、求探寻的角度，这2个案例中，做了哪些需求探寻的动作？你觉得哪些动作是非常关键的？不同层级的客户，业务需求会有差异（关注核心圈）阶段2:售前的工作重点及行为主动与客户、销售、渠道验证，是否已经捕捉到各层面真正的需求（关注决策者、拍板者意图）如何放大客户的痛点需求客户的需求与时间节点之间的内在联系确认不同层面客户（拍板者、决策者、评估者）真正业务需求及关注点确定项目的时间表确认MANT，M必须是我司能参与的预算主动制定技术推进计划表主动的客户技术交流，主动的内部信息反馈、沟通做好时间点自查，关注客户流程目标意识动作阶段2：售前的关键行为及达标要求关键行为输出内容达标要求MANT信息的收集验证客户的

17、需求确认和决策标准竞争对手情况为什么要做这个项目？-客户最关注的3-5个需求需求梳理透彻，设置技术壁垒-为招投标优势做铺垫确定客户详细需求需求分析文档客户关注的需求，锐捷有优势-强化落地客户关注的需求，锐捷有劣势但有合适的替代方案-主动交流客户关注的需求，锐捷无法满足-转移焦点、给出整体解决方案召开项目分析会项目分析会纪要我司与友商方案的竞争态势，避免同质化，争取错位竞争与销售沟通制定下一步技术推进计划，时间点完成方案撰写前的素材准备工作客户角度：项目的6个阶段阶段2：确定需求，启动项目30%阶段1：业务驱动，定位问题 10% 阶段3：评估方案，圈定供应商50%阶段4：制定规则，落实采购70%

18、阶段6：付款收货，实施评估100%阶段5：得到结果，签订合同90%项目推进阶段3：客户工作目标和关键动作：工作目标可能行为标志性动作评估各个供应商的综合实力通过厂商公司介绍了解；通过与厂商接触判断；实地参观考察厂家；参观厂商已经实施的其他客户案例；实地参观考察厂家；参观厂商已经实施的其他客户案例；评估各个供应商提供的解决方案组织厂商/供应商进行方案交流、汇报；组织厂商/供应商进行产品测试、演示；组织厂商/供应商进行方案交流、汇报；组织厂商/供应商进行产品测试、演示；确定最终的深化解决方案客户内部方案论证会/评审会客户内部方案论证会/评审会选定最优秀的一个或几个供应商为优先采购对象增加接触一个或

19、几个优秀供应商，减少接触其他供应商阶段3：销售人员的工作目标和关键动作工作目标可能行为标志性动作确保我司解决方案成为客户决策圈首选与客户共同开发解决方案与客户反复沟通，结合客户需求完善解决方案、测试等证实公司实力和价值，确保客户内部首选我司方案客户考察公司、参观样板案例、技术方案汇报让客户决策圈认可方案高层方案汇报，并获得认可培养客户决策圈中导师客户决策圈中至少发展一位支持者或导师找准优势集成商合作与优势集成商合力推进大项目与渠道一起推进项目，方案、综合实力获得客户决策圈认可阶段3：渠道人员的工作目标和关键动作工作目标可能行为标志性动作确保我司解决方案成为客户决策圈首选与厂商、客户一起开发并完

20、善解决方案地勘、测试、与厂商、客户反复沟通完善方案证实渠道实力和价值，确保客户内部认可客户考察渠道、参观样板案例让客户决策圈认可方案方案高层汇报，并获得认可培养客户决策圈中导师客户决策圈中至少要有一位支持者或导师找准厂商合作与优势厂商合力推进大项目与厂商一起推进项目，方案、综合实力获得客户决策圈认可阶段3：评估方案，圈定供应商售前在做什么 ？以实际项目为例，每组讨论在该阶段售前的工作内容是什么？需要达到什么目标？（讨论5分钟）在这个案例中，从让客户认可方案的角度，做了哪些努力来让客户认可 ？你认为哪些动作是关键而有成效的？找准认可方案的关键人方案的认可不是简单的word和ppt，要有全局观售前

21、作为“让客户认可我司解决方案”的主人，必须想进一切办法为结果负责。如果阶段2没做好，阶段3会出现什么事情？阶段2没做好不知道客户的需求，方案没有针对性，找不到客户的共鸣客户决策圈的需求不知道，没办法获得客户各层级领导的认可客户不认可方案，凭什么支持我司 ？阶段3：售前的工作目标及关键动作如何让客户认可我司方案 ？如何确认客户已经认可我司方案？我司方案技术层面能控住项目吗 ？客户认可我司解决方案，以我司的解决方案作为招标依据技术交流客户高层汇报竞争分析测试，售前持续跟进地勘汇报项目分析会主动并持续进行技术交流测试、方案评审为项目控制服务目标意识行为阶段3：售前的关键行为及达标要求关键行为输出内容

22、达标要求技术交流日常技术交流PPT、建设方案；高层汇报材料；其他证明材料解决方案与客户（评估者、决策者、拍板者）CE、需求高度贴合，成为客户决策圈的首选方案竞争分析产品清单价格竞争分析解决方案差异化分析锐捷方案清单list优势最大解决方案差异化明显，竞争对手满足代价较大/难于满足（如：增加设备数量、增加设备类型、与其他厂商合作）项目分析会项目分析会、方案分析会客户CE收集准确；我司方案与客户CE高度贴合；我司方案与竞争对手差异化明显，竞争对手满足代价较大/难于满足；确认客户决策圈认可我司方案；客户角度：项目的6个阶段阶段2：确定需求，启动项目30%阶段1：业务驱动，定位问题 10% 阶段3：评

23、估方案，圈定供应商50%阶段4：制定规则，落实采购70%阶段6：付款收货，实施评估100%阶段5：得到结果，签订合同90%项目推进阶段4：客户工作目标和关键动作：工作目标可能行为标志性动作完成项目采购前的筹备工作，确保能招到符合自己意愿的供应商和产品确定招标方式告知优势供应商/厂商招标方式；进行招标方式的申请及批复招标技术参数、评分标准让优势供应商/厂商提供招标参数、评分标准；让潜在供应商/厂商现场讨论具体参数是否满足招标前内部讨论招标前内部沟通会阶段4：销售人员的工作目标和关键动作工作目标可能行为标志性动作确保客户采用我司标准作为招标标底将我司技术指标、评分标准、现场演示标准等作为招标标底提

24、供技术指标、评分标准、现场演示标准给客户，并与客户达成一致与客户、渠道招投标策略、控制策略完成竞争分析与投标策略，并得到客户认可进行投标价格、商务条件、集成商优势条件评估完成对投标渠道的评估，确定其投标配合方式评标专家、评标现场控制、客户现场配合模式确定评标控制策略：安排招标公司、评标专家、评标现场客户、专家小纸条阶段4：渠道人员的工作目标和关键动作工作目标可能行为标志性动作确保有利于渠道的标准写入标书系统集成资质、项目实施能力、案例、项目经理等优势内容写入标书系统集成资质、项目实施能力、案例、项目经理等优势内容写入标书与客户、厂商对接，确定招投标策略、控制策略完成投标策略，并得到客户认可与厂

25、商对接，确认并完成投标配合方式及投标策略投标商分析、竞争态势分析、厂商竞争分析、客户内部支持情况分析、确定投标模式及投标策略确定哪些投标商为我方联盟方，确定投标策略与厂商对接，确认并完成投标、评标过程控制评标专家、评标现场控制、客户现场配合模式与厂家一起进行招标公司、评标专家的确认与沟通，并确保对我方有利阶段4：制定规则，落实采购售前在做什么 ？以实际项目为例，每组讨论在该阶段售前的工作内容是什么？需要达到什么目标？（讨论5分钟）案例之阶段4：制定规则，落实采购阶段4案例价格竞争分析阶段4案例产品技术标底设计抬华为至NE40E-X16屏蔽H3C定档华为CE12800抬高抬高屏蔽阶段4案例广西云

26、课堂在这个案例中，从制定项目控制规则的角度，做了哪些事情？你认为哪些使用是非常关键且有成效的？写标底是门艺术、控标更是一门艺术大局观的控标思路，不可仅限于技术层面如果阶段3没做好，阶段4会出现什么事情？阶段3没做好，阶段4方案的优势点放入招标文件，客户说这个没什么用，删除吧 ？尤其是友商针对这些点提出质疑的时候产品的控标点，客户觉得对他没多大用处，可以删除或者降低要求技术部门的主管领导、采购领导、友商人员询问客户，是因为什么原因或者使用需求要放入这条指标要求呢？客户无从回答。技术要求与客户的业务无法关联在一起我司控标，标前竞争分析确发现我司list高于对手阶段4：售前的工作目标及关键动作如何从

27、技术手段控标 ？如何确保技术手段能控得住项目？投标过程中如何体现我司优势 ？如何让对手的缺点在投标过程中暴露？如何应对竞争对手的质疑、投诉？主控项目：设定招标技术规则，控住项目参与项目：从客户使用的角度，将我司优势技术落入招标规范撰写招标标底竞争分析（技术、商务、评分）制定评分标准制定专家小纸条主动并持续与客户进行优势标底交流应对投标前质疑函应对投标前投诉函目标意识行为阶段4：售前的关键行为及达标要求关键行为输出内容达标要求撰写招标标底1、输出招标产品技术标底、方案需求；2、整合产品、方案、现场演示、厂商、渠道、服务能力、招标公司/评标专家等优势条件制定招标标底；3、制定风险预控措施，准备好应

28、对质疑、投诉1、满足招标规范要求；2、整合产品、方案、产品现场演示、厂商、渠道、服务能力、招标公司/评标专家等优势条件制定招标标底，且确保指标锐捷有绝对优势；评分标准整合产品、方案、厂商实力、渠道实力、价格、服务等输出评分标准预打分结果锐捷有绝对优势；竞争分析（技术、商务、评分）1、输出产品竞争分析；2、方案竞争分析；3、各竞争厂商投标预打分1、锐捷产品及方案成本较友商有明显优势，竞争对手满足代价较大/难于满足；2、在各竞争厂商中，预打分结果锐捷有绝对优势项目分析会1、标前竞争形势分析会；2、投标策略分析会；1、根据最坏的结果做竞争对手的价格、渠道、评标专家做风险分析；2、根据竞争情况制定投标

29、策略，产品、方案、厂商、渠道、服务条款的优势如何体现？专家、客户在现场如何进行风险把控、如何帮助我司中标专家小纸条输出专家小指条1、简洁、表述精准不模糊；2、反映出竞争对手明显、直观的缺点客户角度：项目的6个阶段阶段2：确定需求，启动项目30%阶段1：业务驱动，定位问题 10% 阶段3：评估方案，圈定供应商50%阶段4：制定规则，落实采购70%阶段6：付款收货，实施评估100%阶段5：得到结果，签订合同90%项目推进阶段5：客户的工作目标和关键动作工作目标可能行为标志性动作完成采购流程客户在评标现场参与正式的招标，并与相关的评标专家一起对招标过程进行控制，确保得到自己期望的结果。客户在评标现场

30、参与正式的招标，并与相关的评标专家一起对招标过程进行控制，确保得到自己期望的结果。发布中通知书得到最终招标结果，并发出中标通知书，进行公示。得到最终招标结果，并发出中标通知书，进行公示。与供应商签订合同客户与供应商或按照商定的商务条款签订合同。客户与供应商或按照商定的商务条款签订合同。阶段5：销售人员的工作目标和关键动作工作目标可能行为标志性动作控制招标现场安排支持我司的专家作为评标专家；支持我司的具体客户参与评标；评标前与专家、客户沟通控制现场；评标前与专家、客户沟通专家小纸条；安排支持我司的专家作为评标专家；支持我司的具体客户参与评标；评标前与专家、客户沟通控制现场；评标前与专家、客户沟通

31、专家小纸条得到中标通知书确认我司中标，与投标商沟通签订合同、设备供货事项与供应链沟通设备备货及发货事项配合中标商完成与客户签订合同配合中标商完成与客户签订合同配合中标商完成与客户签订合同阶段5：渠道人员的工作目标和关键动作工作目标可能行为标志性动作控制招标现场安排支持的专家作为评标专家；安排支持的具体客户参与评标；评标前与专家、客户沟通控制现场；评标前与专家、客户沟通专家小纸条；安排支持的专家作为评标专家；安排支持的具体客户参与评标；评标前与专家、客户沟通控制现场；评标前与专家、客户沟通专家小纸条；得到中标通知书确认中标，与客户沟通签订合同确认中标，与客户沟通签订合同配合厂商完成与客户签订合同

32、与厂商、客户沟通签订合同与厂商、客户沟通签订合同阶段5：得到结果，签订合同售前在做什么 ？阶段5：售前的工作目标及关键动作如何让专家在评标现场看到我司产品、方案、服务、渠道的优势，让我司标书获得高分？如何降低竞争对手在标后进行质疑投诉的风险 ？提前准备好应对竞争对手在标后进行质疑、投诉中标后有效应对竞争对手的技术手段反扑，确保顺利签订合同现场述标、答疑；现场产品演示；竞争性磋商、单一来源等采购中的技术谈判开标后应对技术类质疑、投诉目标意识行为阶段5：售前的关键行为及达标要求关键行为输出内容达标要求评标现场答疑现场应对评标专家、客户的技术类疑问现场解决评标专家、客户的技术类疑问，并通过答疑提升专

33、家、客户对我司投标方案的优势了解，获得较高评分评标现场产品演示；根据预先设备的产品演示规则，演示各项内容通过产品演示，提升专家、客户对我司投标方案的优势了解，获得较高评分开标后应对技术类质疑、投诉输出竞争对手对评标结果的质疑、投诉答复函；协助招标公司、客户顺利应对竞争对手对评标结果的质疑、投诉，保证当前开标结果阶段5：得到结果，签订合同？整个项目你做主过吗？你的价值体现在哪里？客户角度：项目的6个阶段阶段2：确定需求，启动项目30%阶段1：业务驱动，定位问题 10% 阶段3：评估方案，圈定供应商50%阶段4：制定规则，落实采购70%阶段6：付款收货，实施评估100%阶段5：得到结果，签订合同90%项目推进阶段6：客户工作目标和工作重点：工作目标可能行为标志性动作到货确认按照合同约定期限供货频繁与我司沟通到货时间实施方案确定约定我司人员、渠道、一起召开项目实施启动会约定我司人员、渠道、一起召开项目实施启动会实施质量的评估阶段性，对已实施软硬件进行试运行阶段性，对已实施软硬件进行试运行实施验收按照合同约定工期，召开实施验收会按照合同约定工期，召开实施验收会阶段6：销售的工作目标及关键动作工作目标可能行为标志性