白癜风药物市场前景预测及可持续发展战略研究报告

盛世华研·2008-2010年钢行业调研报告白癜风药物企业可持续发展战略研究报告内容目录TOC\o"1-3"\u一、前言 3二、2023-2028年白癜风药物市场前景及趋势预测 42.1白癜风：慢性自身免疫性疾病，2000万人的“容貌杀手” 42.1.1白癜风(Vitiligo)是一种由皮肤黑素细胞功能破坏引起的色素脱失性疾病 42.1.2白癜风患者人数庞大，对患者日常生活造成较大影响，治疗意愿较强 52.1.3白癜风分为进展期及稳定期 72.2对症药物国内市场空白，研发格局极佳 82.2.1白癜风治疗手段包括药物及非药物治疗 82.2.2国内常用白癜风治疗化药尚未获批白癜风适应症 82.2.3全球药物研发格局：JAK靶点药物有望成为明日之星 92.3中国白癜风在研格局良好，辉瑞及泰恩康进度领先 92.3.1中国白癜风药物研发格局 92.3.2芦可替尼乳膏：FDA唯一获批的外用JAK1/JAK2抑制剂 102.3.3利特昔替尼：辉瑞口服JAK3抑制剂 142.3.3泰恩康CKBA：白癜风新靶点潜力品种 162.4中国白癜风药物潜在市场空间测算 17三、白癜风药物企业可持续发展战略及建议 173.1企业发展与企业可持续发展的关系 183.1.1企业增长与企业发展的关系 183.1.2企业发展与企业可持续发展的关系 183.1.3企业可持续发展与企业可持续发展能力的关系 193.2可持续发展战略的基本类型与选择 203.2.1创新可持续发展战略 203.2.2文化持续发展战略 203.2.3制度持续发展战略 203.2.4核心竞争力可持续发展战略 203.2.5要素可持续发展战略 213.3企业可持续发展战略核心内容 213.3.1打造自身优势，获得发展动力 213.3.2可持续发展战略中的决策竞争力 213.3.3可持续发展战略中的员工竞争力 213.3.4可持续发展战略中的组织竞争力 213.4创新战略是企业可持续发展的动力以及必由之路 223.4.1创新是可持续发展的根本保证 223.4.2环境变化要求企业持续不断地创新 233.4.3“创新”可使企业基业长青 233.4.4自主创新是企业可持续发展的必由之路 243.4.5创新战略是企业生存和可持续发展的基础 243.4.6组织管理创新与技术创新缺一不可 263.4.7技术创新是可持续发展的主要途径 263.52020-2025年中国企业可持续发展战略 273.5.1用可持续发展理念重塑公司发展战略 273.5.2可持续发展理念深刻融入公司运营管理 273.5.3参与公益项目实现业务运营和谐共同发展 273.5.4推进透明度建设，获得市场的支持和认可 283.5.5强化企业可持续发展沟通传播，提升品牌形象 283.5.6全面风险管控是可持续发展的措施保障 283.6科技创新型企业提升可持续发展能力的路径探析 283.6.1影响科技创新型企业可持续发展能力的因素 28（一）内部因素 29（二）外部因素 293.6.2基于财务角度科技创新型企业可持续发展能力的评价 29（一）基于资产负债表端的评价——无息负债与有息负债的相对比重 29（二）基于利润表端的评价 30（三）基于现金流量表端的评价 313.6.3科技创新型企业可持续发展存在的主要障碍 32（一）支撑科技创新型企业可持续发展的基础研究过分薄弱 32（二）缺乏与科技创新型企业可持续发展相关的法律体系和政策体系 32（三）缺乏科技创新型企业可持续发展的文化环境与高端人才 32（四）推进科技创新型企业可持续发展的科技创新资金的来源与投入严重不足 333.6.4提升我国科技创新型企业可持续发展能力的对策 33（一）以国家意志夯实基础研究，助力科技创新型企业的可持续发展 33（二）完善科技创新的法律与政策体系，助力科技创新型企业的可持续发展 33（三）建立容忍失败的文化环境，助力科技创新型企业的可持续发展 34（四）高度重视高端人才引进和培养，助力科技创新型企业的可持续发展 34（五）建立多渠道与多元化的科技创新投融资体系，助力科技创新型企业的可持续发展 343.7医药企业可持续发展策略建议 353.7.1持续创新研发 353.7.2优化市场布局和营销策略 353.7.3加强人才管理和培养 353.7.4履行环境责任和社会责任 363.7.5构建合作与联盟关系 36四、白癜风药物企业《可持续发展战略》制定手册 364.1动员与组织 364.1.1动员 374.1.2组织 374.2学习与研究 384.2.1学习方案 384.2.2研究方案 384.3制定前准备 394.3.1制定原则 394.3.2注意事项 404.3.3有效战略的关键点 414.4战略组成与制定流程 444.4.1战略结构组成 444.4.2战略制定流程 444.5具体方案制定 454.5.1具体方案制定 454.5.2配套方案制定 47五、白癜风药物企业《可持续发展战略》实施手册 485.1培训与实施准备 485.2试运行与正式实施 485.2.1试运行与正式实施 495.2.2实施方案 495.3构建执行与推进体系 505.4增强实施保障能力 515.5动态管理与完善 515.6战略评估、考核与审计 52六、总结：商业自是有胜算 52一、前言可持续发展是指社会、经济、人口、资源与环境的协调发展，它强调既不影响当代人的发展，又不损害子孙后代发展的需要。可持续发展的目的是发展，关键是可持续。可持续发展作为一种发展目标和战略思想已被社会普遍接受。同样，企业的发展也存在一个能否持续的问题。中国的调查资料显示，中国集团公司平均寿命7～8岁，中小企业平均2.9岁。企业发展之所以不可持续，是因为企业的发展受到较多内外因素如政治、法律、环境、生态、资源、资金等的制约。有的企业不顾自身资金、管理、技术等的约束，盲目扩张，导致一夜倒闭；有的不顾本应承担的社会责任，破坏生态、污染环境，被要求关停并转；有的靠粗放式经营取胜，而未能与时俱进，及时转变经营方式，最终难逃被淘汰的命运。以上情形都是企业只强调发展而忽视发展的可持续性造成的。下面，我们先从白癜风药物行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。二、2023-2028年白癜风药物市场前景及趋势预测2.1白癜风：慢性自身免疫性疾病，2000万人的“容貌杀手”2.1.1白癜风(Vitiligo)是一种由皮肤黑素细胞功能破坏引起的色素脱失性疾病白癜风是一种常见自身免疫性疾病，严重危害身心健康。白癜风(Vitiligo)是由于皮肤和毛囊内的黑色素细胞内酪氨酸酶活性减低或消失，导致黑素颗粒生成减少或消失而引起的局部性或泛发性脱色素性病变，表现为局限性或泛发性皮肤黏膜色素完全脱失，全身各部位可发生，常见于指背、腕、前臂、颜面、颈部等。白癜风会降低患者的自尊心，对患者的生活质量产生巨大的心理影响。根据美国皮肤病学会，白癜风患者罹患抑郁症概率高达22%-31%，远高于全球抑郁症3.1%的发病率水平。白癜风由机体内CD8+T细胞对黑素细胞的杀伤引起。白癜风发病原因尚不清楚，包括遗传因素、自身免疫因素、精神因素、环境因素以及其他因素的共同作用，其中自身免疫因素是近年来关注的重点，根据《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，推测白癜风发病过程中存在一种募集机制，在皮肤受损交界处协调招募CD8+T细胞，这类细胞可以持续攻击健康区域的黑色素细胞，造成脱色区域逐渐扩大。图表：白癜风的病理表现为局部或泛发性皮肤色素脱失图表：白癜风由CD8+T细胞对黑色素细胞的杀伤引起图表：白癜风患者抑郁症发病率显著高于普通人资料来源：MyMed，ZijianXuetal.《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，LourdesPlaza-Rojasetal.《TheRoleofNKG2DinVitiligo》，民福康官网，学术经纬公众号，美国皮肤病学会，德邦研究所2.1.2白癜风患者人数庞大，对患者日常生活造成较大影响，治疗意愿较强全球白癜风患病率约0.5%-2%，根据共研网，2021年我国白癜风患者人数约2283万人，且近年来患病率呈逐渐上升的趋势。白癜风好发于青中年人群，根据美国皮肤病学会，大约一半的白癜风患者在20岁之前发病。白癜风虽然不具有传染性，但白斑多出现在患者的暴露部位，从而导致患者产生羞耻、焦虑、抑郁心理及相关疾病；且白癜风患者紫外线防御能力弱，皮肤癌发病率较正常人高，随着患者年龄的增加和病程的延长，白癜风患者易引发自身免疫并发症。根据共研网，2021年我国白癜风用药患者人数约1233万人，占白癜风患者总人数的54.0%。图表：中国白癜风患者人数及用药患者群体或将持续增长资料来源：共研网，有来医生，ClevelandClinic，德邦研究所图表：白癜风可对患者的身心健康造成较大危害2.1.3白癜风分为进展期及稳定期根据白癜风各病期及分型治疗原则不同，治疗手段主要包括药物治疗、光疗及手术治疗根据中国白癜风《白癜风诊疗共识（2021）》，参考白癜风疾病活动度评分（VIDA）、临床特征、同形反Wood灯检查结果，可将白癜风病期分进展期（30%）和稳定期（70%）；分型方面，根据2012年白癜风全球问题共识大会及专家讨论，分为节段型（SV）、非节段（寻常）型（NSV）、混合型及未定类型。图表：白癜风的病期、分型资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，民福康官网，德邦研究所2.2对症药物国内市场空白，研发格局极佳2.2.1白癜风治疗手段包括药物及非药物治疗白癜风治疗手段药物治疗方式及光疗等非药物治疗方式，现有治疗方案均存在一定缺点资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，丁香园官网，常笑健康微信公众号，德邦研究所2.2.2国内常用白癜风治疗化药尚未获批白癜风适应症国内暂无已获批白癜风适应症的化学药物上市芦可替尼乳膏是唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的JAK抑制剂，可用于12岁及以上非节段型白癜风患者的局部治疗，2023年8月，芦可替尼乳膏在海南由海南省卫健委和海南省药监局批准上市，落地博鳌医疗先行区。目前常用于白癜风治疗的化学药物均尚未获批白癜风适应症，如外用免疫抑制剂他克莫司软膏（特应性皮炎）、糖皮质激素地塞米松乳膏（神经性皮炎）、卡泊三醇软膏（牛皮癣）等，亟待对症药物上市。资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，李湘君等《维生素D3衍生物治疗白癫风的研究现状》，南昌白癜风医院官网，药智网，各药物说明书，米内网，药品通官网，德邦研究所2.2.3全球药物研发格局：JAK靶点药物有望成为明日之星图表：全球白癜风药物研发格局资料来源：医药魔方，德邦研究所2.3中国白癜风在研格局良好，辉瑞及泰恩康进度领先2.3.1中国白癜风药物研发格局目前国内白癜风的研发格局良好，赛道拥挤度低，辉瑞的利特昔替尼进入III期临床，恒瑞医药的艾玛昔替尼处在II/III期临床（已主动终止），泰恩康及博创园生物合作开发的CKBA处于II期临床，其余药物均处于临床前或IND阶段。靶点上看，目前在研药物以JAK和NF-κB靶点为主，除辉瑞利特昔替尼为胶囊剂，其余以外用软膏剂或乳膏剂为主。考虑到中国白癜风患者群体庞大，目前常用于白癜风治疗的药物均为off-label，如他克莫司软膏（特应性皮炎）、地塞米松乳膏（神经性皮炎）、卡泊三醇软膏（牛皮癣）等，亟待对症药物上市，我们认为若国内在研品种成功上市，有望快速放量填补市场空白，成长为重磅品种。图表：中国白癜风药物研发格局资料来源：医药魔方，德邦研究所2.3.2芦可替尼乳膏：FDA唯一获批的外用JAK1/JAK2抑制剂芦可替尼乳膏临床试验证明其可显著改善白癜风患者症状JAK抑制剂原理：IFN-γ在白癜风病灶中高表达，IFN-γ可通过激活JAK-STAT信号通路促进促炎性细胞因子的表达，驱动黑素细胞破坏过程。芦可替尼乳膏临床数据：2021年5月Incyte公布了芦可替尼治疗白癜风的III期临床试验（TRuE-V）关键数据，TRuE-V包括两项III期研究，TRuE-V1（NCT04052425）和TRuE-V2（NCT04057573），旨在评估芦可替尼乳膏对成年和青少年白癜风患者的疗效和安全性。临床试验主要终点为面部白癜风面积评分指数较基线改善≥75%（F-VASI75）的患者比例，芦可替尼组在24周达到F-VASI75的患者比例均为29.9%，而安慰剂组中仅有7.5%和12.9%的患者达到F-VASI75。资料来源：Incyte官网，医药魔方，TwoPhase3,Randomized,DavidRosmarin《TwoPhase3,Randomized,ControlledTrialsofRuxolitinibCreamforVitiligo》，德邦研究所芦可替尼商业化进展：美国及欧洲已上市，康哲药业获得中国独家商业化许可芦可替尼乳膏是唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的药物，上市后实现快速放量。芦可替尼乳膏（商品名Opzelura）特异性皮炎适应症于2021年9月获批，白癜风适应症于2022年7月获批，是目前唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的药物，可用于12岁及以上非节段型白癜风患者的局部治疗；2023年4月，芦可替尼白癜风适应症被欧盟批准并实现上市销售。根据WebMDRx提供的价格信息，Opzelura乳膏（1.5%，60g规格）单支价格约2000美元，单一患者使用量视白癜风患处面积及使用时长而定。销售额看，2021年芦可替尼乳膏营收仅470万美元，2022年迅速放量，实现1.29亿美元销售额。康哲药业取得芦可替尼乳膏中国独家商业化许可，海南地区实现上市销售。康哲药业2022年12月公告与Incyte达成合作，获得了芦可替尼乳膏产品在中国各地区及东南亚十一国的研发、注册及商业化产品的独家许可权利，以及在上述区域内生产产品的非独家许可权利，许可协议期限为协议生效日起至产品首次商业化销售之日满十年。2023年8月，康哲药业在芦可替尼乳膏海南先行先试启动会上宣布，经海南省卫健委和海南省药监局批准，芦可替尼乳膏正式落地海南博鳌乐城国际医疗旅游先行区。芦可替尼乳膏因安全性风险被FDA黑框警告：芦可替尼乳膏说明书被FDA添加黑框警告，黑框警告包括有关使用JAK抑制剂的患者发生严重感染、主要不良心血管事件、凝血（血栓形成）、癌症和全因死亡率的风险的信息。图表：芦可替尼乳膏产品图片图表：芦可替尼乳膏说明书黑框警告图表：芦可替尼乳膏销售额（亿美元）资料来源：医药魔方，FDA，康哲药业公司公告，WebMDRx，德邦研究所2.3.3利特昔替尼：辉瑞口服JAK3抑制剂口服利特昔替尼24周显示出良好的白癜风疗效及安全性辉瑞利特昔替尼斑秃适应症已于多国上市，中美白癜风适应症均处于III期临床。利特昔替尼是辉瑞研发的新型口服JAK3抑制剂，拟开发适应症包括斑秃、白癜风、脱发、乳糜泻等，其中斑秃适应症自2023年6月以来在美国、欧盟、日本等全球多个国家和地区获批上市，2023年10月，利特昔替尼斑秃适应症于中国获批上市。目前，利特昔替尼白癜风适应症在美国和中国均已进入III期临床。利特昔替尼白癜风IIb期临床数据有效性及安全性良好。IIb临床试验数据（NCT03715829）显示，第24周利特昔替尼200/50mg、100/50mg、50mg、30mg、10mg组和安慰剂组的F-VASI（白斑改善程度）的数值分别为-21.2、-21.2、-18.5、-14.6、-3.0和2.1；其中使用利特昔替尼的200/50mg、100/50mg、50mg和30mg的白癜风患者的改善程度明显高于安慰剂组。图表：利特昔替尼白癜风IIb期临床内容资料来源：KhaledEzzedine《Efficacyandsafetyoforalritlecitinibforthetreatmentofactivenonsegmentalvitiligo:Arandomizedphase2bclinicaltrial》，伊顿健康，德邦研究所图表：剂量范围内至第24周的基线变化百分比(CFB)图表：剂量范围内至第24周面部白癜风评分指数集中改善75%的患者比例2.3.3泰恩康CKBA：白癜风新靶点潜力品种塞克乳香酸（CKBA）靶点新颖，作用机制明确，有望成为新一代白癜风治疗药物博创园CKBA靶点新颖，结构明确。赛克乳香酸（CKBA）是博创园公司从天然产物乳香中提取得到的天然小分子化合物乳香酸（AKBA）经药物化学改造、化学修饰后得到的具有全球知识产权的靶点新颖、作用机制明确、有效性好、安全性高的firstinclass药物分子。CKBA通过靶向ACC1和MFE2调控细胞脂代谢，抑制CD8+T细胞产生效应分子与发挥效应功能。泰恩康收购博创园50%股权，II期临床试验已启动。2023年2月14日，泰恩康以2亿元收购博创园50%股权，博创园成为泰恩康控股子公司。2023年7月，CKBA获批开展白癜风适应症的II期临床试验，随后泰恩康签订增资协议，向博创园增资1.5亿元。CKBA的引进有望丰富恩泰康公司的产品结构并扩大产品覆盖领域。图表：CKBA来源于天然产物乳香资料来源：泰恩康公司公告，chemicalbook，Clinicaltrials，德邦研究所2.4中国白癜风药物潜在市场空间测算中国白癜风药物潜在市场空间测算：国内白癜风创新药远期市场规模有望达到百亿元考虑到国内白癜风患者基数较大，治疗意愿较强，根据我们的测算，在乐观/中性/保守的预测下，中国白癜风创新药物远期市场空间分别有望达到171.7/147.9/125.7亿元，市场空间广阔。图表：中国白癜风药物市场空间测算资料来源：共研网，有来医生，WebMDRx，德邦研究所测三、白癜风药物企业可持续发展战略及建议3.1企业发展与企业可持续发展的关系随着20世纪七八十年代开始对可持续发展的关注，相应的经济的、生态的、环境的、资源的可持续发展研究成果也越来越多。作为经济的微观主体企业，其可持续发展的研究相对较晚一点，但也取得了长足进展。在这里，我想就企业可持续发展能力的几组相关概念进行辨析，以期更好地理解企业可持续发展能力的深刻内涵。3.1.1企业增长与企业发展的关系增长，在经济学中是一个数量概念，主要指社会财富的增长或社会总产值的增长。而发展属于哲学的范畴，是指事物由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的变化，是一种机能的变化。就经济领域而言，传统的观点认为，发展就是增长，增长也就是发展，并无不同。与此对应，企业发展与企业增长也不作区分，企业发展指的就是企业增长。而企业增长靠的就是通过提高企业的市场占有率，提高企业的销售收入，进行提高企业的利润来实现。只有利润增长了，企业就增长了，就发展了。利润最大化被当做企业的最终目标。但是随着企业的实践，人们慢慢发现，单纯的追求利润的增长，是不能使企业长久发展下去的。很多企业利润率不错，规模也越来越大，却未能继续发展下去，破产、清算、被收购等情形屡见不鲜。造成此种情形的原因部分来自于人们对企业发展与企业增长的误解。其实，企业发展与企业增长并不等同，而是两个不同的概念。企业发展侧重于企业质的改善，它不仅仅局限于利润的增长，更强调企业盈利能力及市场竞争能力的提高，管理水平的上升、企业制度的创新等等，具体内化为企业研发能力、决策能力、市场营销能力和组织整合能力等方面的形成和发展。由上可见，企业增长是一个数量概念，而企业发展不仅是一个数量概念，同时还是一个质量概念。企业增长是企业发展的前提，没有企业增长就难以实现企业发展；而只注重企业的增长，会使企业变得短视，从而忽略企业整体实力的增强，进而导致企业发展的停滞。企业发展是企业增长的动因，没有企业发展也就难以实现企业增长，企业的发展有利于企业的进一步增长。3.1.2企业发展与企业可持续发展的关系企业可持续发展是在企业发展的前提下强调发展的可持续性，它主要牵涉到两个维度的东西：一是空间维度，要求企业当下能超越环境、资源、生态、法律、资金等内外因素的约束不断提高自身的各方面能力，不断超越竞争对手，做大做强；二是时间维度，要求企业在保证市场生存的基础上尽量延长企业的生命。正如芮明杰教授所指出的，企业可持续发展不仅要求企业今天能够发展，还要求企业明天也能够得以发展。他强调，发展的可持续性要求企业今天的运作要为企业的明天考虑，即要求企业今天的发展不会给企业未来的发展制造障碍。只有这种可持续的发展，才能使企业超越生命周期中的衰退阶段成功实现企业的蜕变而持续、快速、健康的发展下去。由上可知，企业发展与企业可持续发展的共同点都是强调企业的最终目的是要发展，都要重视企业由小变大，由弱变强的成长过程。但也存在较大的区别。企业发展是一个短期概念，只关注短期内企业质与量的变化，主要指当下的发展；重视企业所有者的利益要求，而忽视对其他利益相关者的责任。而企业可持续发展是一个长期概念，更强调企业发展的持续进行，因而要求企业在发展的过程中不仅看到内部因素对企业发展的影响，更要处理好与环境、资源、社会的关系，做到与其和谐相处，努力处理好与外部诸因素的关系，特别是利益相关者的关系，使企业的发展能持续进行下去。企业可持续发展一般被当做企业的一种发展战略或者一种发展目标，是一种更高层次、更高要求的发展。3.1.3企业可持续发展与企业可持续发展能力的关系“能力”一词最早产生于心理学，是指“使个体能在某个规定时刻完成某种特定工作的性质、力量、胜任性、才能、精确度、聪明、天资等等”（雷伯，1996）。企业能力是指企业完成一定的任务或者活动所需的一组资源具有的能量，是以知识为基础的一系列共同价值系统、管理者所拥有的独立管理诀窍（Spender，1989）。企业的发展能力，也称企业的成长性，是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。企业可持续发展能力是在企业发展过程中表现出来的一种综合的超常的发展能力，其内核为持续的创新能力，外化为持续的核心竞争力、持续的盈利能力及良好的偿债能力等。核心能力作为企业协调各种不同的生产技能和有机结合多种技术的积累性学识，是在企业长期的其发展过程中形成的，但它只是在企业发展的一定时期内存在并发生作用，核心能力本身存在着生命周期性。在企业发展的不同时期，企业核心能力能否得以保持并实现有效的转换，是企业能否实现可持续发展的关键。企业核心能力的保持、巩固和有效转换依赖于企业变革与创新的能力。通过不断地变革和创新，巩固和保持核心能力，才能实现和推动企业可持续发展。企业盈利能力，是企业信誉高低的重要标志，直接决定着企业的生存与发展。企业要实现可持续发展，必须具有可持续的较高水平盈利能力。而如果长期亏损，企业也就失去了生存与发展的基本条件，更谈不上实现可持续发展。同时，企业偿债能力不强，就会出现不能按时足额偿还到期债务的情况，这不仅会影响企业的声誉，而且还会给企业带来巨大的经营风险。因此，企业要实现可持续发展，就必须在具有较强盈利能力的同时，具有相应的偿债能力。而以上能力都源于企业的持续创新能力。根据创新理论鼻祖熊彼特的观点，创新即意味着发展。那么，持续创新则意味着持续发展。管理学大师德鲁克认为，企业“要么创新，要么死亡”。通过持续创新，企业可以成功的冲破阻碍其持续发展的障碍。比如，通过原料创新可以突破自然资源、原材料的限制；通过寻求新的技术可以使企业获得技术上的优势；通过市场创新可以使企业突破市场容量的极限。持续创新能力是企业可持续发展能力的灵魂和本质所在。企业可持续发展可以看做是企业的发展战略或发展理念。那么贯彻执行这一战略、理念，就需要有相应的发展能力作为支撑。这种发展力我们称之为企业可持续发展能力。所以，企业可持续发展能力是实现企业可持续发展的保证。两者可以看做是目标与手段的关系：企业可持续发展是目标，企业可持续发展能力是实现目标的手段。没有后者，前者不可能实现。综上所述，企业增长是企业发展的基础，没有企业增长，就很难有企业的发展，但企业增长并不意味着企业的发展。因为企业发展不仅关注增长问题，更强调企业整体素质的提高和整体实力的增强。而企业可持续发展除了要求企业短期的发展外，更重视发展的长期进行，即发展的可持续性，因而是一个长期概念，具有战略性质。而要实现企业这一战略，需要有相应的能力作为支撑，那么，企业的可持续发展能力就是实现企业可持续发展这一战略目标的手段。3.2可持续发展战略的基本类型与选择企业要在经济市场中不断的拓展自身的目标市场，需要制定出自身的可持续发展战略规划体系，使自身在长远的发展过程中清晰自身的发展方向及目标。企业可持续发展战略规划的类型有：3.2.1创新可持续发展战略创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。[企业的核心问题是有效益，有效益不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。3.2.2文化持续发展战略文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业发展是靠企业文化的主导。3.2.3制度持续发展战略制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。3.2.4核心竞争力可持续发展战略企业核心竞争力是指企业区别与企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。3.2.5要素可持续发展战略要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力、知识、信息、技术、领导、资金、营销。3.3企业可持续发展战略核心内容3.3.1打造自身优势，获得发展动力一是企业洞见未来的战略布局和规划能力；二是成功的企业需要打造贴近市场需求的独特能力，即构建起捍卫自己竞争优势的能力；三是要实现快速的盈利；四是企业商业模式创新的能力。企业首先应当强化内部管理，筑牢稳增长的坚实根基。内因是事物发展的决定性因素，面对外部环境的变化，唯有眼睛向下，推动管理重心下移，苦练内功，抓好基层、基础、基本功，构建起横到边、纵到底的管理内控体系，才能强基固本。同时，我们要以人为本，强化稳增长的核心支撑。另外，我们要促进创新，激发稳增长的内生动力。3.3.2可持续发展战略中的决策竞争力这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。3.3.3可持续发展战略中的员工竞争力不管这个企业是大还是小，它里面的大小事情，必须分配到每个员工身上。只要员工的工作能力强，对做好这份工作充满自信心，而且对此份工作具有高倍的耐心和牺牲精神时，才能保证把工作做好。不然，企业的决策力和执行力就会成了空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。3.3.4可持续发展战略中的组织竞争力企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来。3.4创新战略是企业可持续发展的动力以及必由之路当前，经济全球化竞争态势加剧，中国企业会不可避免地参与到激烈的市场竞争中去。受全球经济危机影响，企业产品销售不畅，经济效益不佳，已成为制约中国经济发展的一个重要因素。形成这种现状，主要原因在于企业创新力度不足，企业管理水平低下、生产方式落后、决策缺乏科学性与前瞻性，产品性能低，不能适应市场需求。而要改变企业这种现状，做到科学管理，就必须进行不断地“创新”。3.4.1创新是可持续发展的根本保证中国可持续发展研究会创新与绿色发展专业委员会副主任委员、北京化工大学经济管理学院教授王江表示，我国还处于工业化进程中，完成工业化过程并向后工业化过渡还有很长的一段路要走。如何实现环境与发展的“双赢”，需要我们深入探索和实践。首先，根据我国“十三五”规划，我国经济保持中高速增长的势头还要持续数年，对生态环境来说将是巨大的挑战；其次，我国是发展中大国，经济总量已达到全球第二，但环境负荷总量（碳排放总量）也已是全球最大。随着经济的增长，环境负荷总量还会有所增加。解决经济和环境二者矛盾的唯一途径是走可持续创新之路。吴金希指出，可持续发展要做到两手抓、两手都要硬：第一，要对经济生活中的高污染、高排放、高消耗以及奢侈浪费等不合理生活方式实行严格的治理和约束限制；第二，要通过创新实现可持续发展，创新是一条引领未来发展的根本之路，只有创新才能最终解决人与自然的矛盾，只有创新才能促进产业转型升级，也只有创新才能促使人们从过去的重要素投入转向依靠人才和知识的高质量发展之路。吴金希表示，对于创新和高质量发展，党的十九大已经为我们指明了道路，报告认为我国经济已由“高速增长阶段转向高质量发展阶段”，未来我们要“转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力，建设现代化经济体系”，更要“坚持质量第一，效益优先，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率。”因此，创新驱动和绿色低碳发展是我国经济转型升级、产业迈向中高端，最终促进我国经济社会可持续发展的根本出路。它是一个问题的两个方面：一方面，绿色低碳可持续发展必须依赖创新驱动；另一方面，创新驱动发展必须围绕绿色低碳方向展开。3.4.2环境变化要求企业持续不断地创新市场经济时代，社会生产力的极大提高，绝大多数商品都供大于求，企业面对的是充满激烈竞争的市场，在某些行业，甚至出现了企业间产品的“恶性竞争”局面。另外，特别是目前在世界经济一体化进程不断加快的情况下，企业间的竞争，已是跨地区、跨国界、跨行业的竞争，竞争方式也从原先以价格竞争为主要手段，逐渐转变为技术竞争、品牌竞争、市场竞争、服务竞争相互配合而形成的综合实力的竞争。企业要想在竞争中取胜，唯一的选择就是不断地进行技术和产品创新，生产出适销对路的产品；积极地进行工艺创新，以降低生产成本和价格；多渠道地进行市场营销创新，以扩大产品的销售终端，提升市场占有率；适时地进行组织管理创新，以便科学组织企业的生产经营活动，合理地配置有效资源，实现企业的经营目标。现今，全球已进入一个信息化的网络时代。以计算机和计算机通信网络为核心的信息技术正在以空前未有的速度改变着世界，改变着人类社会，改变着企业的内外部环境，改变着传统企业管理中的许多做法。3.4.3“创新”可使企业基业长青在知识经济时代，人们的生活水平不断提高，消费观念也将由数量型转入质量型，以追求更高层的享受，这种追求将会不断地改变人们的消费偏好。作为提供产品的企业，就必须以满足消费者变化的需求为宗旨进行不断地创新。在知识经济时代，企业的竞争优势主要将取决于企业的技术优势和组织管理优势，而不是传统的资源优势。因此，知识经济时代企业间的竞争是企业创新能力的竞争，归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势，进一步促进企业的创新。在知识经济时代，企业生产经营将逐步实现网络化、信息化和国际化，信息传播交流速度加快。这使得技术扩散更加迅速，同时，在知识经济时代，新技术不断涌现，技术生命周期不断缩短，这在客观上要求企业必须不断进行创新，使自己的产品具有竞争力，形成企业自身产品的优势，保持可持续发展，使企业基业长青。总而言之，所有的经济危机和萧条都说明，企业创新能力和经济低迷并没有直接关系，反而是众多革命性创新的起源却都和危机有着直接的关系，市场的发展不会停止，企业只有构建长期的创新机制，创造新的市场需求，才能生存强大。对于社会经济细胞的企业来说，创新是它的活力之源，是其在激烈市场竞争中求生存，求发展的必然选择，更是其立身之本。3.4.4自主创新是企业可持续发展的必由之路如今的市场，白热化的市场竞争已成常态。在此态势下，“模仿”、“抄袭”等现象屡见不鲜，同质化严重、自主创新不足等问题凸显。纵观当下市场，很多企业似乎都陷入了模仿、抄袭的怪圈，企业自主创新能力亟待提高。自主创新是企业可持续发展的必由之路当今的市场规则就是成王败寇，优胜劣汰。很多企业如果不能适应现在市场的发展就会被淘汰，因为现在就是肉弱强食的年代。企业创新能力的提升将成为重要分水岭。但从国内企业的发展情况来看，企业主要还是以模仿为主，自主创新能力并不强。在国内，企业的创新能力不高到底是何种原因导致的呢？目前，国内企业的数量多不胜数，整个市场的品牌太多太杂，产品设计缺乏个性，除了一些大品牌的产品自主设计相对较多外，很多企业的产品都陷入了同质化的怪圈当中。现如今，大部分企业都在忙着打价格战，鲜少有时间去考虑技术研发和新产品研发。新产品和新技术的研发是企业发展的必修课，企业如果长期地忽视产品的创新研发，企业的产品创新能力就逐渐降低甚至为零。产品创新能力是企业核心竞争力的重要体现，走自主创新的道路，是企业实现持续稳定发展的必由之路。3.4.5创新战略是企业生存和可持续发展的基础1.创新是企业发展的必然选择。如果我们对国内外著名企业的发展历程作深入了解，就会发现是勇于创新，善于创新的过程。只有借助于“创新”，才能提高企业抵御市场风险的能力，促进自身发展。经典案例：①微软公司：在通过不断创新，成为知识经济与世界财富的缩影。比尔·盖茨创立的微软公司将知识作为主要资本来从事生产，将研究与开发置于中心地位，持续不断地创新。微软公司为何如此成功？一个很重要的原因就是在公司内创造了最好的“创新”氛围，为各种人才发挥创造力提供了最好的条件和资源，不断进行创新，扩大其新产品序列，不断开拓新的软件市场和销售渠道。微软公司成功的事实表明：创造财富的主要力量已不在于机器设备、操作工人、原料，而在于一种更为重要的资源——知识。技术、知识和人的智力劳动作用已成为创造财富更为有效的因素，创新也已成为创造财富的有效途径。②海尔集团：通过持续的产品创新和市场创新，使“海尔”成为中国最有价值的家电名牌。在短短十几年，海尔发展如此迅猛，其根本原因关键在于他们的思维创新与管理创新、产品创新和市场创新。③东软集团：通过开放式创新，提升核心竞争能力，成功地打破国际技术垄断。在20世纪90年代初期，全球CT市场长期被美国、德国、日本等六家公司垄断，东软集团把自己在软件方面的特长PC技术融入CT的开发中，自己编制控制软件去替代无法得到的西方嵌入式软件技术。用纯软的方式构造把原来一个复杂的硬件系统才可以实现的功能，用个人电脑和已经取得知识产权的CT硬件技术组合起来造出了我国第一台CT原型机。因东软的CT进入市场，市场格局发生了巨大的变化。跨国公司在CT市场长期主导的技术优势被打破了，全面开始降价。东软持续的推陈出新和周到的服务同时开辟了国际和国内市场，并实现了持久的盈利，一套在CT研发过程中建立起来创新思维逻辑、成为东软的安身立命之本，这就是“整合全球技术资源为我所用”。东软集团董事长刘积仁将其总结为：开放式创新，这种开放式创新所带来的是风险降低了，质量提高了，弱点被别人取代，优点变成自身的核心竞争能力，当自身产品走向市场时，无论从技术、价格等各方面，在竞争上都会变的更加主动，能够驾驭。2.创新能全方位提高企业素质。第一，通过组织创新和管理创新，可以提高市场适应能力，并通过对市场影响，改善企业行为素质（即企业系统内部要素对环境变化的适应性和与外部因素交互作用的特性）。第二，通过技术创新，可以改善研制环境，改变研制条件，提高研制能力，提高基本素质（包括要素素质和企业内部结构素质）。第三，通过工艺创新，企业能加速新工艺在企业中的应用，降低产品成本，提高生产效率。由于改进产品或工程设计，开发或推广新工艺、新技术，改进或更新服务，提高工具系统的寿命，可节约材料消耗，缩短生产周期及提高生产效率。第四，通过资源创新，可有效发挥企业剩余生产能力的作用，生产出用户需要的新产品，提高企业的经济效益。3.创新是企业改善市场环境的重要手段。首先，通过产品创新，企业能加速新技术、新材料在产品生产中的应用，提高产品质量，使产品功能更加完善更好地满足用户需要，使企业产品的竞争力不断提高，占领更大的市场份额。其次，当企业技术创新成果是适销对路的新产品时，它会给企业带来新的用户，形成新的市场，从而使企业可以在更广泛的市场中进行选择。再其次，不断创新并获得成功的企业，它应具有领先者的优势，在很大程度上决定着产品的价格、市场规模等。4.创新是企业提高市场竞争力的根本途径。企业要发展，其产品就必须占领市场并提高市场占有率。市场运行的法则是优胜劣汰。企业只有通过产品创新，才能生产出物优价廉的产品。当通过产品创新使新产品成功地进入市场后，随着该产品销售量的增加，该企业其他相关产品的销售量也随之增加。创新的联动效应，已成为企业进行创新的主要原因。只有通过市场营销创新，才能在市场中赢得顾客，占领市场，成为竞争的优胜者。3.4.6组织管理创新与技术创新缺一不可经过实践，人们已逐渐认识到企业创新对企业发展的重要作用。然而，现实中存在一种错误倾向，认为企业创新就是技术创新，只有技术创新才能对企业发展起作用。其实，组织管理创新与技术创新就像一台汽车的左右两驱动轮，它们在企业发展过程中处于同等重要的位置。组织管理创新与技术创新是相互促进的，组织管理创新为技术创新提供了动力和组织保障。一般而言，企业的技术创新决定着企业的业务流程体系和产品的发展，是企业赢得市场份额的根本所在。技术创新为企业的组织管理创新提供了物质技术条件，形成了相应的技术能力保障机制。但是，技术创新是一个技术与经济有机结合并一体发展的系统过程，具有众多不确定性因素。因而，技术创新的开展需要有一个诱导机制，其过程也需要监督与协调机制，而这些都离不开组织管理创新。通过组织管理创新，一方面可使企业建立现代企业制度，形成所有者、经营者及生产者之间明确的相互激励和相互制衡的关系，形成科学的领导体制和决策程序；从而确定技术创新的决策与激励机制，促使企业成为技术创新的主体，为技术创新提供诱导机制。另一方面，组织管理创新对技术创新的研究开发直至商业化的一系列复杂过程进行有效的、科学的计划，组织，领导，控制等，可以降低技术创新中除研究开发领域中的不确定性，从而加快技术创新的进程，使技术创新取得成功。由此可见，组织管理创新为企业技术创新提供了组织管理方面的保障，形成了相应的组织管理能力保障机制。总之，企业的技术创新和组织管理创新存在着相互依赖相互支撑的关系，企业技术优势的发挥离不开企业的组织管理创新，组织管理创新与技术创新一样都是提高企业效率，增强企业活力的根本途径。3.4.7技术创新是可持续发展的主要途径企业一方面高度重视中短期降本增效的实用技术研发，提高数字化、智能化相关技术在生产开发中的应用。另一方面着眼于未来能源供应的战略性、前瞻性技术储备，例如碳捕获、利用与封存技术，可再生能源技术等。3.52020-2025年中国企业可持续发展战略3.5.1用可持续发展理念重塑公司发展战略面对经营环境的变化，企业需在公司战略层面融入了环境保护、低碳转型、价值共享等可持续发展理念，由单一追求经济价值最大化转变为追求经济、环境和社会综合价值最大化，更多地强凋以对环境和社会负责任的方式实现公司增长和发展。3.5.2可持续发展理念深刻融入公司运营管理企业可通过完善公司管理体系，将可持续发展因素融入公司日常管理决策过程中，有效控制环境和社会风险。可形成较为规范的公司治理结构，通过董事会、管理机构和操作运行管理系统来指导和管理其社会责任实践。可在董事会下设专业委员会监督、管理可持续发展事务（可持续发展委员会及其下属的执行部门），制定可持续发展管理制度，建立适合公司的可持续发展管理体系。在管理制度上，可以《商业行为准则》作为公司员工履行社会责任的原则指南和操作规范。在运行体系上，可建立了一体化运营管理系统，将环境和社会风险管理与运营管理融为一体，采用一套标准体系，统一的规范、流程和制度，将计划、流程、标准、责权关系、行为要求有效融入日常运营中。在绩效考核上，为了切实将企业可持续发展管理落到实处，可建立了全面履责的关键业绩指标（KPIs）体系，以定性和定量相结合的方式全面考核和提升公司的可持续发展绩效。可制定了关键绩效目标计划，在管理层绩效考核中，可增加可持续发展业绩指标的权重和温室气体排放相关指标。3.5.3参与公益项目实现业务运营和谐共同发展企业应在生产运营过程中注重社区参与，帮助当地社区解决环境或社会实际问题，通过实施公益项目，实现业务运营与当地社区的共同发展。对于公益项目的选择，应注重与公司业务相结合，同时着眼于可持续发展重大议题，突出公司在应对和解决全球共同挑战方面的责任。在项目实施过程中，制定社会投资战略、评估业务活动可能带来的潜在影响（例如交通拥堵或用水量增加等），同时与当地社区保持密切沟通，尽可能消除当地社区疑虑。此外，公益项目可采取公益基金会或者“项目管理”方式，由基金会对企业参与的公益事业进行专项管理和运行。3.5.4推进透明度建设，获得市场的支持和认可可持续发展管理已成为风险管理、品牌建设的重要管理工具。企业可建立了利益相关方沟通机制以及可持续发展信息披露制度。积极回应联合国可持续发展目标、采掘业透明度行动计划等全球层面主流可持续发展相关倡议、标准，采取发布可持续发展报告、建立利益相关方参与机制等方式，通过公司官网、论坛等多种传播平台，增进与利益相关方沟通，提升公司透明度，获得市场的支持和认可。3.5.5强化企业可持续发展沟通传播，提升品牌形象我国企业对可持续发展的认知和管理均有了较大提升，但沟通传播方面仍存在一定的差距。对内，继续加强可持续发展管理教育培训及意识提升，形成全员参与、持续改进提升的良好局面。对外，增进与利益相关方的沟通参与，加强透明度建设，提升企业的品牌价值和形象。一要注重与国际国内相关机构的互动和沟通，在可持续发展相关标准制定、行业标杆实践交流等方面参与意见、分享经验，提升参与度和影响力。二要会讲故事，立足行业属性和主营业务，从解决社会可持续发展问题、为各利益相关方创造价值等角度讲好企业的“价值创造”故事。3.5.6全面风险管控是可持续发展的措施保障企业不仅要关注经济风险，更要主动管理好环境、社会等非传统风险，防止其成为企业运营的“灰犀牛”。建立健全企业环境和社会风险管理制度，推进其与生产运营融合，纳入公司绩效考核管理体系，切实增强可持续发展能力，全面提升运营质量和水平。3.6科技创新型企业提升可持续发展能力的路径探析科技是国家强盛之基，创新是民族进步之魂。唯有不断地坚定这一发展理念，才能实现我国政治、经济、文化等各个领域的长治久安，才能真正实现中华民族的复兴，使《国家创新驱动发展战略纲要》提出的发展战略目标得以实现，而科技创新型企业是实现以上诸类战略目标的重要主体。本文探究我国科技创新型企业可持续发展能力的影响因素，财务评价方法及发展障碍，为提升企业发展能力寻找解决方案。3.6.1影响科技创新型企业可持续发展能力的因素（一）内部因素影响科技创新型企业可持续发展能力的内部因素之一是企业内部组织机构中研发部门的管理效能。相对于传统型企业，科技创新型企业在组织管理机构设置方面具有明显的区别，所设置的研发部门在科技创新型企业中占据主体地位，研发部门的工作成效直接决定着科技创新型企业的生存与可持续发展。影响科技创新型企业可持续发展能力的内部因素之二是企业科技创新型人才的数量与质量。对于科技创新型企业来说，科技创新人才的数量与质量在所有的资源中显得尤为重要。近几年来，不少企业运用股权激励的方法来吸引和留住人才，但是由于种种原因效果不佳，高素质人才流失比较多。因此，如何在保证企业利益的前提条件下，尽量减少企业科技创新型人才的流失，是科技创新型企业要解决的首要问题。（二）外部因素影响科技创新型企业可持续发展能力的外部因素之一是西方发达国家的持续打压。西方发达国家遏制与封锁高精尖产品，这对于还没有完全形成完整产业链的发展中国家的科技创新型企业来说是致命的。众所周知，科技创新型企业研发所需要的高精尖仪器和设备不少都来源于西方发达国家，一旦核心产品遭到封锁，科技创新型企业的研发基础受到极大冲击，创新发展任务则更加艰巨。影响科技创新型企业可持续发展能力的外部因素之二是国家法律法规的完善程度以及政府政策的支持力度。国家法律法规的完善与否以及政府政策的支持力度大小对企业科技创新方向影响很大。如果国家能从法律与制度层面保证科技创新型企业所处市场环境的相对安全和公平，则更加有利于科技创新型企业的生存与可持续发展。另外，科技创新型企业都不同程度地存在一定的融资问题，而政府提供的各种金融政策对于这些存在融资问题的科技创新型企业来说是十分有必要的。例如在英、美等国家，政府会对一些科技创新型企业直接进行一级担保，尽快进行贷款，以缓解企业的融资问题，但我国一些地区对科技创新型企业的贷款优惠政策的支持力度还不够大。3.6.2基于财务角度科技创新型企业可持续发展能力的评价（一）基于资产负债表端的评价——无息负债与有息负债的相对比重负债按是否要承担利息主要有无息负债与有息负债两大类。无息负债与有息负债可以通过企业每期对外推送的资产负债表进行观察。企业不需要承担资金使用成本的负债项目主要有企业欠供应商的货款即应付款项、企业向供应商出具的票据即应付票据、企业向客户预先收取的定金与货款即预收款项与合同负债、企业欠职工的款项即应付职工薪酬、企业欠政府的税费即应交税金等等。其中应付账款、应付票据、预收账款和合同负债主要反映企业与上下游客户的关系，应付职工薪酬反映企业与职工的关系，应交税费反映企业与政府的关系。无息负债通常又被称为经营性负债。有息负债主要有短期借款、长期借款、应付债券等，有息负债通常又被称为金融性负债。若经营性负债在负债中的占比高，一般情况下可以说明该类企业在行业中具有相当高的话语权，自身竞争优势非常明显。它们以这种突出的竞争优势最大限度地占用供应商与购货客户的资金，处于同行业竞争中的主导地位。这类企业利用自身独有的竞争优势，最大限度占用上下游企业的资金，低成本地推动企业经营活动的开展与扩张，从而有效提升科技创新型企业的可持续发展能力。若金融性负债在负债中的占比高，企业向银行等金融机构或资本市场大举进行债务融资，虽然能有效解决企业发展过程中的资金问题，但会带来较大的偿付压力和财务风险。利息负担是一把双刃剑，盈利前景看好的企业会借此驶入发展的快车道，盈利前景堪忧的企业会由此跌入万丈深渊，不要说科技创新型企业能不能保持可持续发展，就是要生存下来都万般艰难。由此看出，我们可以通过计算经营性负债与金融性负债的相对比例来评判科技创新型企业的可持续发展能力。（二）基于利润表端的评价1.营业收入的持续增长速度营业收入展示企业的经营状况与发展趋势。如果剔除并购式的增长，企业营业收入的增长主要通过潜在需求增长、市场份额扩大以及产品涨价等三种方式实现。潜在需求增长，企业在行业内不会产生竞争对手，不会遭受反击，最为靠谱；市场份额扩大是以竞争对手市场份额受损为代价，会受到竞争对手的反击，此时竞争，对手的反击力度对企业营业收入的持续增长影响很大；产品涨价是以客户付出更多作为代价，其结果可能导致客户减少消费或者寻求替代品，此时替代品的强弱对企业营业收入的持续增长影响很大。营业收入的增长不仅要进行纵向对比，更要进行横向对比。只有营业收入的增速高于行业平均水平，才能说明企业市场份额在扩大，企业才是行业中的强者。由此看出，我们可以通过计算营业收入的持续增长率来评判科技创新型企业的可持续发展能力。2.毛利率的高低行业毛利率的平均水平在一定程度上反映了所处行业的基本特征，比如说行业的竞争状况以及成熟程度等。行业内的企业毛利率高低又反映了企业产品在市场中的竞争实力，而竞争实力又是企业核心竞争力的重要决定因素。高毛利率通常意味着公司的产品或服务具有很强的竞争优势，其替代品较少或替代的代价较高；低毛利率通常意味着公司的产品或服务存在着大量替代品且替代的代价很低，产品价格上的微小变动都可能导致客户放弃购买。由此看出，我们可以通过计算毛利率来评判科技创新型企业的可持续发展能力。3.研发费用率的高低研发费用是指企业在进行基础研究、应用研究以及产品开发、技术开发等活动过程中发生的各种各样的费用与支出。企业从财务核算角度观察含费用化的支出与资本化的支出两大类，其中费用化的支出主要与研究活动以及不能资本化的开发活动有关，而资本化的支出主要与开发活动有关。其中基础研究活动与应用研究活动主要是为了获得新知识新理论新方法等进行有计划调查，具有计划性与探索性的特点；产品开发、技术开发等活动主要是将基础研究活动与应用研究活动的成果用于计划或者设计中，从而开发出新的技术、生产出新的产品等等，具有针对性与形成成果可能性大的特点。科技创新型企业的研发费用具有投入大，风险高以及产出高等特点，因此公司研发费用高，蕴含的可能是机会也可能是风险。当然研发费用投入的高低要通过计算研发费用率来研判。研发费用率是指研发费用占营业收入的比重，研发费用率的高低要通过企业内部的纵向对比与行业内企业之间的横向对比来分析，所以可以通过计算研发费用率来判断企业的创新程度，衡量科技创新型企业的可持续发展能力。（三）基于现金流量表端的评价1.营业活动现金净流量的充足性科技创新型企业通过营业活动产生现金流量的能力是评价一个企业造血功能强弱的标准，这种能力要受到宏观经济环境、行业特征、结算方式、信用政策以及竞争实力等多种因素的影响。营业活动现金流量的充足性是指科技创新型企业是否具有足够经营活动现金流来支撑正常运转和创新投入的需要，现金流量状况直接影响到科技创新型企业的生存与可持续发展。一般而言，只有在创立与转型阶段，科技创新型企业营业活动现金净流量才允许是负的。若在其他阶段营业活动现金流量依然十分有限，说明科技创新型企业造血功能太弱，这将直接影响到科技创新型企业的持续创新投入。只有营业活动现金净流量远远大于零，远远大于主业利润，科技创新型企业要开展持续创新活动方有可能，才能永葆可持续的发展能力。2.投资活动现金流量的战略吻合度科技创新型企业投资活动的一般目的主要有三个方面：一是为正常生产经营活动奠定基础；二是为可持续发展进行持续的创新投资；三是利用暂时闲置的资金进行投机，以提高资金的收益。前两类为科技创新型企业的可持续发展奠定基础，理应与科技创新型企业的长远发展战略要求相吻合，因此科技创新型企业投资活动的现金流量要与发展战略相适应。3.筹资活动现金流量的恰当性企业筹资活动引起的现金流量可以保持营业活动与投资活动的正常运转。其在总体上要与营业活动现金流量与投资活动现金流量相适宜，在满足营业活动与投资活动现金需求的同时，要尽量降低融资成本，避免不良融资行为。企业筹资活动现金流量的恰当性主要是考察科技创新型企业是否存在超过实际需求的过度融资，融资活动是否纳入科技创新型企业的发展规划，是否与科技创新型企业未来发展战略相适宜。3.6.3科技创新型企业可持续发展存在的主要障碍（一）支撑科技创新型企业可持续发展的基础研究过分薄弱基础研究对科技创新型企业的可持续发展能力至关重要。基于我国工业化时间很短（大概40年时间）这个客观现实，一些大学、研究机构以及大企业的基础研究都没有跟上。我国部分重大基础理论，重大原创核心技术几乎空白，关键基础材料、先进基础工艺、核心基础零部件等严重依赖于国外；高端芯片，工业机器人等等这些硬件难以生产，原创操作系统等这些关键软件也要依靠进口。比如说驱动电机，生产驱动电机一个小部件国内生产规模很大，全世界无人可比，但制造这个电机所需的高速精密轴承，耐电的材料，高精度的位置和温度的传感器，里面的电子开关IGBT等等，我们并不能生产。由于基础研究跟不上，导致了底层的硬件、底层的软件都要依赖别人，科技创新型企业要保持可持续发展的能力只能说是空中楼阁。（二）缺乏与科技创新型企业可持续发展相关的法律体系和政策体系改革开放后基于科技是国家强盛之基，创新是民族进步之魂这一认识，全国陆陆续续地制定与实施了多部促进科学技术创新的法律，从中央到各级地方政府制定与实施了不少相关的法规和政策。从全国范围来看，有关法规数量不少，但不成体系，具体表现在两大方面：一是我国目前没有一部有关促进科技创新型企业可持续发展的基本法，尽管颁布了《中华人民共和国科学技术进步法》，但该部法律既无法适应从国家层面促进科技创新体系建设的法律要求，也无法满足科技创新型企业进行自主创新的法律要求；二是从中央到地方各级政府出台了一些促进企业创新发展的法规政策，但由于制定机构不同，制定时间不同，面临情况不同，所以法规之间存在缺漏、重复甚至矛盾的现象。由于这些法规政策原则性的条款较多，可操作性条款较少，系统性较差，从而使法规政策的协同效应难以发挥。（三）缺乏科技创新型企业可持续发展的文化环境与高端人才我国要不断推进科技创新型企业的向前发展，为科技创新型企业提供不竭的发展动力，拥有高端人才和大量资金的投入固然很重要，但优秀的社会文化与企业文化氛围不可或缺。毋庸置疑，任何创新都是要承担极大的风险并艰苦卓绝地奋斗，并不是一朝一夕就能取得成功的。现如今无论是社会层面、政府层面还是企业层面仍存在追求短期利益、急功近利的现象，与促进科技创新的文化环境格格不入。另外，企业科技创新人才匮乏，特别是面多量广的中小科技创新型企业的科技人才更少，高新技术人才匮乏，更缺乏高素质的技术带头人、学术带头人和创新型企业家队伍，国内科技创新领军人物尤为不足。社会文化环境的弊病与科技创新人才的短缺显然不利于科技创新型企业的可持续发展。（四）推进科技创新型企业可持续发展的科技创新资金的来源与投入严重不足科技创新型企业的可持续发展能力有赖于企业不断进行创新，包括技术创新、产品创新等各类创新活动的持续有效地开展。企业要创新就必须不断地投入资金，资金投入的渠道主要有政府投入与非政府的风险投入等。目前，我国政府投入存在着结构不合理的现象，有限的政府投入主要集中在科研院所与高等学校，而对科技创新型企业的创新投入则严重不足。当然非政府的风险投资应该是创新投入的主渠道，它对于科技创新型企业的可持续发展能力显得尤为重要。非政府风险投资，是当前我国最为缺乏的，现阶段我国的资本市场发育尚不完善，风险投资不成熟，对科技创新型企业的可持续发展造成诸多不利影响。3.6.4提升我国科技创新型企业可持续发展能力的对策（一）以国家意志夯实基础研究，助力科技创新型企业的可持续发展基础研究主要是为了获得新知识新理论新方法等进行有计划调查，发现自然界客观运动规律，获得新发现、新学说，研究结果主要以论文形式和著作形式体现，属于原创，具有计划性与探索性的特点。以国家意志夯实基础研究是提高我国原创能力、积累智力资本的重要途径，是我们国家真正能够跻身世界强国必不可少的前提，同时也是我国各类企业尤其是科技型企业得以生存以及持续发展的不竭动力。大学在基础研究中承担至关重要的角色。从美国的实践来看，经济起飞有两个引擎：一是西部的旧金山湾区，二是东部波士顿。西部有加州大学、斯坦福大学，东部有哈佛大学、麻省理工学院等，这些大学有着雄厚的研究力量，大学教授、实验室主任领着老师学生围绕着某一个细分领域，一个小领域持续研究。东部与西部地区又围绕着这些研究型大学形成相当成熟的产业，大学把发明创造通过产业化给制造业提供技术支撑，并同时为制造业提供金融支持。同时，制造业体系和发达的金融体系确保从大学的基础研究出来的成果能够小试、中试、产业化，然后放大，形成完整的产业链。这些成功之道值得我国借鉴。（二）完善科技创新的法律与政策体系，助力科技创新型企业的可持续发展国家层面建立健全促进科技创新型企业可持续发展的法律体系，将促进科技创新型企业的自主创新，持续不断地创新活力以及创新行动纳入所有相关法律法规中去，使创新能够通过法律得以推动。另外我们还需要对政府采购、税收等方面与科技创新型企业持续发展不相适应的法律进行及时修改，以引导规范政府采购对科技创新型企业可持续发展的坚定支持，加大税收对科技创新型企业可持续发展的支持力度。为了健全与科技创新型企业有关促进创新活动顺利开展的法律体系，我们还需认真研究有关反垄断，保护企业商业机密等方面的法律，梳理我国各级政府现有科技创新方面各种各样的政策措施，使相关的政策制度措施能形成一个完整的体系，助力科技创新型企业的可持续发展。（三）建立容忍失败的文化环境，助力科技创新型企业的可持续发展在美国，硅谷是目前世界上最成功的科技产业园区之一，其新创企业的成功率高达60%~70%。硅谷科技园的成功关键在于其良好的创新文化环境和氛围，硅谷的氛围非常自由开放，硅谷文化鼓励创新和冒险、宽容失败。一个科技创新型企业由小到大、由弱到强，其实都是从一个、两个人，一个崭新的创意慢慢发展起来的，过程极其漫长，失败率极高，很多成功的创业者，可能要经历无数次失败才有创业成功的可能性。所以要想助力科技创新型企业的可持续发展，就得激励创新者不断地去试错，不断地去发现一个新的技术、一个新的商业模式，甚至一个新的产品，需要对创新者的创新失败采取一种容忍的态度，对失败的容忍是能够激励企业不断创新，从而迈向成功的彼岸。（四）高度重视高端人才引进和培养，助力科技创新型企业的可持续发展人才是科技创新型企业可持续发展的第一要素，要充分发挥人才在科技创新型企业可持续发展中的关键作用，就必须构建富有生机活力的人才机制，营造有利于各类人才发挥才干的良好环境。高校和科研机构具有得天独厚的人才和技术优势，科技创新型企业要善于整合，既要重视有形的资源，也要发掘潜在的无形资源，努力转化为科技创新型企业可持续发展的重要基础和竞争力来源。灵活运用柔性策略、勇于打破常规，高薪聘用有专长、高层次科技创新人才来企业工作。通过制定人力资本入股策略，采用股权、期权等多种激励措施更好地留住人才，使高端人才与科技创新型企业的可持续发展紧紧地联系在一起，长期地为企业发展服务。（五）建立多渠道与多元化的科技创新投融资体系，助力科技创新型企业的可持续发展科技创新型企业具有高投入、高成长以及高风险的特征。科技创新型企业建立多渠道与多元化的科技创新投融资体系是可持续发展的根本保障。为此，我国首先要建立健全稳固的政府投资增长机制，科技创新政府投入经费的增长幅度要高于财政收入的增长幅度。其次要发挥科技创新型企业自身的主导作用，建立健全研发投入制度，提高企业科技创新的投入力度。最后要建立健全风险投资体系，积极发展风险投资事业，我国特别要重视与支持民间风险投资公司的发展，规范风险投资机制，形成灵活多样的投入和退出机制，为科技创新型企业的可持续发展提供厚实的资金保障。3.7医药企业可持续发展策略建议医药企业可持续发展策略建议涉及多个层面，包括创新研发、市场布局、人才管理、环境责任以及合作与联盟等。以下是一些具体的策略建议：3.7.1持续创新研发1. 加大研发投入，确保研发资金占销售收入的一定比例，以支持持续的创新活动。2. 建立与高校、科研机构的紧密合作关系，引进外部创新资源和技术，提升企业的研发实力。3. 跟踪全球医药创新趋势，关注前沿技术和新兴治疗方法，进行前瞻性的研发布局。3.7.2优化市场布局和营销策略1. 深入分析市场需求和竞争态势，制定针对性的市场进入和拓展策略。2. 加强品牌建设和差异化营销，提升产品的市场认知度和竞争力。3. 拓展国际市场，参与全球竞争，提升企业的国际影响力。3.7.3加强人才管理和培养1. 建立完善的人才引进、培养、激励和留任机制，吸引和留住优秀人才。2. 加强员工培训和发展计划，提升员工的专业技能和综合素质。3. 营造积极的企业文化和工作环境，激发员工的创新精神和团队合作精神。3.7.4履行环境责任和社会责任1. 关注环保和可持续发展议题，确保企业生产过程符合环保标准和法规要求。2. 推动绿色生产和循环经济，降低资源消耗和废弃物排放。3. 积极参与社会公益事业和慈善活动，树立良好的企业形象和品牌形象。3.7.5构建合作与联盟关系1. 与产业链上下游企业建立紧密的合作关系，实现资源共享和优势互补。2. 参与行业联盟和标准化组织，共同推动行业发展和技术进步。3. 与政府部门保持良好沟通合作关系，争取政策支持和项目合作机会。医药企业要实现可持续发展，需要从创新研发、市场布局、人才管理、环境责任以及合作与联盟等多个方面入手。通过制定并实施这些策略建议，医药企业可以不断提升自身实力和市场竞争力，实现长期稳健的发展。四、白癜风药物企业《可持续发展战略》制定手册在明确“可持续发展战略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。4.1动员与组织在决定制定“可持续发展战略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。4.1.1动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注动员1决定在公司推行“可持续发展战略”召开专门会议就推行“可持续发展战略”作出决定2成立公司“可持续发展战略”建设领导和制定小组确定公司“可持续发展战略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。3进行建立“可持续发展战略”思想动员召开公司建立“可持续发展战略”思想动员会4.1.2组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通