GLP-1RA药物企业成本管理中存在的问题及应对策略研究报告

盛世华研·2008-2010年钢行业调研报告GLP-1RA药物企业成本管理策略研究报告内容目录TOC\o"1-3"\u一、前言 3二、GLP-1RA药物行业发展分析及趋势预测 32.12023年全球及中国LP-1RA市场分析 32.1.1诺和诺德、礼来瓜分全球GLP-1RA降糖市场 32.1.2进口企业垄断国内GLP-1市场 52.1.3GLP-1RA2型糖尿病适应症市场规模测算 72.2国内巨头抢占先机，自主研发与仿制扎堆并进 102.2.1创新药：2项NDA，7项处于III期临床阶段，9项处于II期临床阶段 102.2.2仿制药：利拉鲁肽仅华东医药上市，司美格鲁肽仿制药进入竞速期 102.3已上市GLP-1RA疗效对比 122.3.1阿斯利康-艾塞那肽：全球第一款GLP-1RA，联用降糖效果更好 122.3.2诺和诺德-利拉鲁肽：降糖与减肥效果俱佳 132.3.3诺和诺德-司美格鲁肽：效果优于一代产品利拉鲁肽 162.3.4诺和诺德-司美格鲁肽（口服）：全球第一款口服GLP-1RA 162.3.5礼来-度拉糖肽：长效降糖，降低心血管风险 182.3.6赛诺菲-利司那肽：联用效果更好，抗体比率较高 192.3.7葛兰素史克-阿必鲁肽（Tanzeum）：长效降糖，显著降低低血糖概率 202.3.8仁会生物-贝那鲁肽：首款国产短效GLP-1 212.3.9聚乙二醇洛塞那肽：首款国产长效GLP-1RA 212.42024-2030年糖尿病用药：GLP-1市场发展前景 232.4.1糖尿病患者2型糖尿病占比极高，GLP-1受体激动剂药物整体疗效卓越 232.4.2糖尿病患者基数大，潜在市场空间广阔 242.4.3GLP-1受体激动剂在糖尿病领域潜力巨大，长效制剂是未来该领域的主导产品 25三、GLP-1RA药物企业成本管理中存在的问题及应对策略 263.1企业成本控制的问题及对策 263.1.1企业成本控制现状 26（一）成本管理意识薄弱，存在认知误区 26（二）成本核算方法过于简单 27（三）存货采购环节缺乏有效监管 273.1.2企业成本控制存在的问题 27（一）中小企业成本输出较大 27（二）成本控制的内容存在较大的局限性 28（三）成本控制的方法较为单一 283.1.3解决企业成本控制问题的对策 28（一）运用及创新先进的成本控制理论 28（二）强化成本控制的意识 28（三）创新成本控制的方法 29（四）做好成本控制的落实与监管 293.2企业成本管理中存在的问题及应对策略 293.2.1企业成本管理的主要特点 303.2.2企业成本管理存在的主要问题 30（一）内部管理机制不健全，缺乏科学的成本管理意识 30（二）采购监督机制不完善，缺乏有效监管 30（三）库存预测难以落实，存货周转率低 30（四）抽验方式不科学，仓储验收形式化 303.2.3企业成本管理存在问题的应对策略 31（一）完善成本管理制度，增强成本管理控制意识 31（二）制定规范的采购制度及监督机制 31（三）明确库存管理的重要性，严格控制库存量 32（四）实施采购验收入库制度，加强验收数量和质量的管控 323.2.4结语 323.3企业成本控制诀窍 323.3.1应制定严格管理规范的采购工作制度和监督作用机制，以控制企业采购成本 333.2.2利用先进的计算机信息系统，实现工业化、标准化的企业成本会计核算管理体系 343.4药品生产企业加强质量成本管理的策略 353.4.1药品生产企业质量成本构成 353.4.2药品生产企业成本管理中存在的问题 35（1）成本管理意识落后 35（2）产品研发设计脱离产品成本控制 35（3）内部监督机制不完善，成本控制薄弱 363.4.3药品生产企业成本管理问题的优化建议 36（1）提高成本管理意识，改变观念，建立战略成本管理思想 36（2）产品研发设计与各部门充分沟通，实行目标成本管理 36（3）加强企业内部控制制度 37（4）建立完善的成本管理制度体系 37四、GLP-1RA药物企业《成本管理策略》制定手册 374.1动员与组织 374.1.1动员 384.1.2组织 384.2学习与研究 394.2.1学习方案 394.2.2研究方案 394.3制定前准备 404.3.1制定原则 404.3.2注意事项 414.3.3有效战略的关键点 424.4战略组成与制定流程 454.4.1战略结构组成 454.4.2战略制定流程 454.5具体方案制定 464.5.1具体方案制定 464.5.2配套方案制定 49五、GLP-1RA药物企业《成本管理策略》实施手册 495.1培训与实施准备 495.2试运行与正式实施 505.2.1试运行与正式实施 505.2.2实施方案 505.3构建执行与推进体系 515.4增强实施保障能力 525.5动态管理与完善 525.6战略评估、考核与审计 53六、总结：商业自是有胜算 53一、前言当前市场竞争愈来愈激烈，要想在市场有立足之地，合理有效地的控制成本，将成本降至最低，保证利润最大化是每个企业经营管理的重中之重。目前，连锁经营的方式在一定程度上能够起到降低成本以及提高市场竞争力的作用，但是并不是小部分企业都能很好的做到对于自身成本的控制，所以加强对于企业成本控制的研究也就显得很有必要。那么，企业成本控制方面，都存在哪些问题和对策？有什么诀窍以及关键点？下面，我们先从GLP-1RA药物行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。二、GLP-1RA药物行业发展分析及趋势预测2.12023年全球及中国LP-1RA市场分析2.1.1诺和诺德、礼来瓜分全球GLP-1RA降糖市场重磅新品迭出，全球GLP-1产品销售额迅速爬坡。全球GLP-1激动剂销售额从2018年的87.3亿美元迅速增至2022年的240.1亿美元，2019-2022年全球GLP-1类药物市场规模年复合增长率高达28.7%。市场集中度较高，诺和诺德、礼来两大巨头瓜分。2022年诺和诺德的司美格鲁肽共占据近51%的市场份额，其中Ozempic、Rybelsus、Wegovy分别贡献94.3、17.8、9.8亿美元；利拉鲁肽药物Victoza、Saxenda分别贡献19.4、16.8亿美元，共占15%的市场份额；截至2023年5月诺和诺德GLP-1产品占全球市场份额的54%。礼来的度拉糖肽2022年销售额74.4亿美元（31%），其首款双靶GLP-1R/GIPR受体激动剂替尔泊肽2022年5月FDA获批上市，2022/2023Q1分别实现销售额4.8/5.7亿美元，销售爬坡速度远超同期度拉糖肽及司美格鲁肽。图表：诺和诺德GLP-1产品全球市场份额及增速（2023年5月）图表：2022年全球GLP-1激动剂市场份额（%）图表：全球GLP-1激动剂历年销售额（亿美元）数据来源：医药魔方，PDB，诺和诺德年报2.1.2进口企业垄断国内GLP-1市场国内已上市GLP-1受体激动剂共8款，包括进口产品6款：艾塞那肽（阿斯利康/三生制药）、艾塞那肽微球（阿斯利康/三生制药）、利拉鲁肽（诺和诺德）、利司那肽（赛诺菲）、度拉糖肽（礼来）、司美格鲁肽（诺和诺德）；国产产品2款：贝那鲁肽（仁会生物）、聚乙二醇洛塞那肽（江苏豪森）。诺和诺德占据我国市场最高份额。根据PDB样本医院数据，2023Q1诺和诺德的司美格鲁肽、利拉鲁肽在我国GLP-1RA市场份额约为75%；排名第二为礼来的度拉糖肽，占比约为19%，市场格局较为集中。诺和诺德财报显示，截至2023年5月，诺和诺德中国区GLP-1RA销售额为31.2亿丹麦克朗（约合4.7亿美元，+97%），增速强劲。中国糖尿病处方中GLP-1RA占全部处方的2%，低于全球平均水平的5%、远低于北美地区的11%。图表：诺和诺德GLP-1产品中国市场份额及增速（2023年5月）图表：我国样本医院GLP-1激动剂2012-2023年销售额（万元）图表：2023Q1我国样本医院GLP-1激动剂市场份额（%）数据来源：药智网，PDB，仁会生物招股说明书、诺和诺德公司公告*注：取1丹麦克朗=0.15美元计2.1.3GLP-1RA2型糖尿病适应症市场规模测算全球市场：据辉瑞公司报告预计，2030年GLP-1RA在2型糖尿病领域全球市场规模可达350-400亿美元。图表：全球GLP-1RA用于2型糖尿病适应症市场规模（亿美元）中国市场：据诺和诺德预计，远期中国糖尿病患者人数可达1.8亿人，其中90%为2型糖尿病。假设：基于《健康中国行动（2019-2030年）》我国糖尿病治疗率为33%，目标为治疗率持续提高，假设远期治疗率为40%；据诺和诺德年报，假设中国GLP-1RA2022年渗透率约为3%，假设远期渗透率为13%，与目前北美地区GLP-1RA处方率水平相近；单日治疗费用由中标价格及2022年市占率加权平均得出，部分品种尚未放量或纳入医保，因此假设2022年GLP-1RA单日治疗费用为15元，远期单日治疗费用在医保及集采影响下降为10元左右。计算得出，我国GLP-1RA用于2型糖尿病的远期市场规模预计达298.9亿元。图表：GLP-1RA人均治疗费用测算图表：2022与2030年、2045年中国GLP-1RA用于2型糖尿病药物市场规模测算数据来源：药智网，诺和诺德年报，辉瑞2022年Near-TermLaunchesHigh-ValuePipelineDay演示材料*注：每月费用为最新中标价，平均每月费用按照市占率加权平均2.2国内巨头抢占先机，自主研发与仿制扎堆并进2.2.1创新药：2项NDA，7项处于III期临床阶段，9项处于II期临床阶段图表：国内进展前列的GLP-1RA药物（糖尿病适应症）数据来源：医药魔方*注：数据截至2023年8月2.2.2仿制药：利拉鲁肽仅华东医药上市，司美格鲁肽仿制药进入竞速期图表：利拉鲁肽仿制药（糖尿病适应症）图表：司美格鲁肽仿制药（糖尿病适应症）数据来源：医药魔方*注：数据截至2023年8月2.3已上市GLP-1RA疗效对比2.3.1阿斯利康-艾塞那肽：全球第一款GLP-1RA，联用降糖效果更好艾塞那肽为蜥蜴唾液腺分泌的毒液中提取的一种天然GLP-1类似物，与人GLP-1有53%同源性，是阿斯利康研发的全球第一款GLP-1RA，2005年在美国上市。艾塞那肽属于短效GLP-1RA，其半衰期为2-4h，一天需注射2次。经临床研究发现，艾塞那肽可降低HbA1c0.5%~1.0%。艾塞那肽与二甲双胍联用对降血糖的效果最佳，在每日两次，每次10微克的剂量下，30周时HbA1c≤7%患者比例为40%，血糖相较于基线下降0.9%。艾塞那肽与二甲双胍联用体重控制效果好。30周治疗期中使用艾塞那肽（10微克）+二甲双胍的2型糖尿病患者的体重较基线下降2.6kg。艾塞那肽与二甲双胍和噻唑烷二酮类(TZD)联用不增加低血糖风险，但与磺脲类合用会增加低血糖发生率。恶心不良反应发生率为40%-50%，大多数治疗开始时出现恶心的患者，症状的发生频度和严重程度会随着继续治疗时间的延长而减轻。由于艾塞那肽的分子结构是蜥蜴源多肽Excendin-4，同源性较低，38%的患者产生了抗体。艾塞那肽的清除经肾小球滤过与蛋白酶水解完成，因此终末期肾病及肾功能严重损害患者(肌酐清除率<30mL/min)不推荐使用。艾塞那肽注射液缓释剂型(Bydureon)为艾塞那肽长效版本，采用PLGA微球技术通过改变药物剂型达到药物缓慢释放，只需每周1次给药，2011年6月在欧盟获批，2012年1月获FDA批准上市。研究分别比较了艾塞那肽缓释剂型、艾塞那肽常规剂型、大剂量匹格列酮、西格列汀或甘精胰岛素的治疗效果，结果显示，艾塞那肽缓释注射剂降低HbA1c水平和体重效果更佳，同时不增加低血糖风险，且缓释剂型引起的恶心反应及注射部位硬结较普通剂型少。数据来源：艾塞那肽说明书2.3.2诺和诺德-利拉鲁肽：降糖与减肥效果俱佳利拉鲁肽是诺和诺德生产的第一代GLP-1RA，由GLP-1类似物与脂肪酸共价结合形成的衍生物，半衰期为11~15h，利拉鲁肽是全球第一款长效GLP-1RA，可以实现一天注射一次。最早在2009年欧盟上市，2011年NMPA获批上市。HbA1c降低可达到1.0~1.5%，单用效果优于格列美脲，联用降糖效果优于艾塞那肽、西格列汀、甘精胰岛素，其中与12mg利拉鲁肽与二甲双胍和罗格列酮一起联用在26周治疗过程结束后达到HbA1c≤7%比例达到57%，血糖下降1.5%。利拉鲁肽作为长效的GLP-1降糖药，有利于对空腹血糖控制；无论是单药还是联用药均表现出较好的减肥效果。每天单独使用1.8mg和1.2mg利拉鲁肽情况下，体重分别下降2.5kg和2.1kg。与此同时，与二甲双胍联用时，体重分别下降2.8kg和2.6kg。数据来源：利拉鲁肽说明书数据来源：利拉鲁胁说明书2.3.3诺和诺德-司美格鲁肽：效果优于一代产品利拉鲁肽司美格鲁肽（Ozempic）是诺和诺德第二代GLP-1RA，相对于诺和诺德的第一代GLP-1短效降糖药利拉鲁肽（一天一次），司美格鲁肽为长效降糖，一周注射一次。HbA1c降低可达到1.5-1.8%，单用效果优于西格列汀（DPP-4）、利拉鲁肽及度拉鲁肽。1）SUSTAIN2：司美格鲁肽（1mg）HbA1c下降1.5%，西格列汀（100mg）只下降了0.7%。2）SUSTAIN10：3期临床试验数据表明，在接受治疗30周后，司美格鲁肽组HbA1c水平下降1.7%，优于利拉鲁肽的1.0%。3）SUNSTAIN7：司美格鲁肽（0.5mg）和度拉糖肽（0.75mg）组HbA1c分别降低1.5%和1.1%，减重效果佳，在与基础胰岛素和二甲双胍联用30周时，体重下降6kg，单药治疗56周体重也下降了5.5kg。在SUSTAIN2中(见下页)，相较于西格列汀的1.9kg，司美格鲁肽减重达到4.3kg（0.5mg）和6.1kg（1.0mg）。在SUNSTAIN7中减重效果同样优于度拉糖肽。司美格鲁肽具有对心脑血管获益功效。在一项持续时间为2年，3297名2型糖尿病患者并伴有动脉粥样硬化性心血管疾病每周一次司美格鲁肽的实验中，司美格鲁肽组和安慰剂组分别有6.6%和8.9%受试者发生了不良心血管事件风险（MACE），相对于安慰剂组，司美格鲁肽组不良心血管事件降低了26%，心肌梗死的风险降低26%，心血管死亡风险降低2%，治疗2年后，脑卒中风险显著降低39%。2.3.4诺和诺德-司美格鲁肽（口服）：全球第一款口服GLP-1RA司美格鲁肽（Rybelsus）是诺和诺德第三代GLP-1RA，也是全球第一款口服制剂的GLP-1受体激动剂降糖药物，在2019年9月获得FDA批准在美上市，上市首年销售额就达到了750万美元，截至目前已经在欧盟、日本、加拿大等国家或地区上市，并于2020年中国上市。口服司美格鲁肽相继击败恩格列净、西格列汀，与利拉鲁肽降糖效果相当，减肥效果更好。PIONEER1-7系列临床试验表明，口服Rybelsus可以使HbA1c降低1-1.8%，体重降低2.9-5KG。PIONEER4结果显示每日一次7mg的Rybelsus降糖效果不劣于每日注射一次0.75mg的利拉鲁肽，52周时口服司美格鲁肽、利拉鲁肽和安慰剂组HbA1c分别降低1.2%、0.9%和0.2%。在减重方面，口服司美格鲁肽的效果明显优于利拉鲁肽（5.0kgvs3.1kgvs1.2kg）。某些剂量的Rybelsus降糖减重效果优于西格列汀（DPP-4抑制剂）、恩格列净（SGLT2抑制剂）和利拉鲁肽。在PIONEER6研究中证明具有一定的心血管安全性并且能够显著降低2型糖尿病患者的心血管死亡率。在PIONEER5研究中显示，口服14mg的Rybelsus能够使中度肾损伤糖尿病患者显著获益。数据来源：药智网，诺和诺德官网数据来源：药智网，诺和诺德官网2.3.5礼来-度拉糖肽：长效降糖，降低心血管风险一周注射一次的度拉糖肽极大提高患者的接纳程度，与此同时降糖效果也较好。单药治疗对比数据来看，降糖效果明显优于单用西格列汀。在和西格列汀的对比试验中，每周一次1.5mg度拉糖肽，HbA1c下降1.22%（类似利拉鲁肽，HbA1c=7%比例略优于利拉鲁肽），空腹血糖下降42.84mg/dL，显著优于西格列汀。无论是单用还是联用，减重减肥效果好，每周注射一次1.5mg度拉糖肽，52周后最多可减轻3.03kg（优于利拉鲁肽，不如司美格鲁肽）。度拉糖肽被证明具有心血管获益功效。根据Lancent上公布的REWIND研究结果发现，度拉糖肽可将心血管不良事件风险降低12%。该研究报告指出，在常规治疗中加入度拉糖肽，可作为伴有心血管疾病风险的T2DM患者一级预防和二级预防的良好干预手段。数据来源：度拉糖肽说明书2.3.6赛诺菲-利司那肽：联用效果更好，抗体比率较高与二甲双胍/胰岛素/波格列酮联用均优于单用的降糖效果。利司那肽与甘精胰岛素及二甲双胍（或噻唑烷二酮）进行三联使用效果最佳，达到HbA1c=7%患者比例可以达到50%，下降幅度为0.7。单用或者与二甲双胍联用对空腹血糖控制较好，但与其他降糖药联用对空腹血糖控制不佳。降糖与减重效果类似艾塞那肽。利司那肽减重效果显著，单用或者与二甲双胍联用取得不错的效果，但与胰岛素联用时，减重效果不佳。出现较高比例的抗利司那肽抗体，由于分子结构为改构的Exendin-4，结构同源性最低，仅为50%，在安慰剂对照研究24周结束时，69.8%的患者呈现抗体阳性状态，但利司那肽抗体并未影响药物降糖效果。数据来源：利司那肽说明书2.3.7葛兰素史克-阿必鲁肽（Tanzeum）：长效降糖，显著降低低血糖概率阿必鲁肽是葛兰素史克研发的改构GLP-1，属于长效GLP-1受体激动剂降糖药，可实现一周一次给药。降糖效果类似艾塞那肽。阿必鲁肽降糖效果相对于利拉鲁肽要弱一些，每周一次阿必鲁肽相比每日一次利拉鲁肽的对照组HbA1c降幅更小（利拉鲁肽对阿必鲁肽：-0.8%vs-1%），同时阿必鲁肽组注射部位反应更大（利拉鲁肽对阿必鲁肽：12.9%vs5.4%），但是阿必鲁肽组出现肠道不良反应事件较少（利拉鲁肽组对阿必鲁肽组：49%vs35.9%）。与胰岛素联用能显著降低低血糖发生概率，相对于甘精胰岛素+二甲双胍和赖脯胰岛素+甘精胰岛素发生低血糖概率分别为27%和30%，而对应的阿必鲁肽组发生低血糖概率分别为17%和16%。数据来源：阿必鲁肽说明书2.3.8仁会生物-贝那鲁肽：首款国产短效GLP-1贝那鲁肽是由仁会生物自主研发生产的短效GLP-1RA，2016年获NMPA批准上市，也是我国首款国产研发成功上市的GLP-1RA。III期临床试验中，贝那鲁肽联合二甲双胍治疗方式，12周后患者达到HbA1c=7%比例为21.4%，只服用二甲双胍的对照组仅有11.8%比例达到HbA1c=7%。但由于贝那鲁肽属于短效GLP-1RA，需每日进行三次皮下注射。数据来源：贝那鲁肽说明书2.3.9聚乙二醇洛塞那肽：首款国产长效GLP-1RA聚乙二醇洛塞那肽2019年获批上市，是豪森药业自主研发生产的国内第一款长效GLP-1RA，也是国内第三款上市的长效GLP-1RA，有望打破利拉鲁肽的在我国GLP-1RA市场的垄断地位。该药采取聚乙二醇修饰，只需要一周注射一次。豪森药业拥有一项聚乙二醇洛塞那肽化合物的专利，将于2026年到期。降糖效果显著，对餐后血糖和空腹血糖均有较好的效果。根据III期临床试验，用药24周后，0.1mg洛塞那肽组、0.2mg洛塞那肽组相对于安慰剂组能够更显著地改善HbA1c的水平，且0.2mg组降低幅度更大。具有降低低血糖效果。与二甲双胍联用24周，0.1mg洛塞那肽组的低血糖发生率为1.59%，显著低于0.1mg洛塞那肽+二甲双胍组的2.2%的低血糖发生概率。抗体阳性率维持较低水平。尽管聚乙二醇的分子结构为改构的Exendin-4，具有较低的结构同源性，通常会更容易产生抗药抗体。但从临床来看，来自799名受试者的血清样本来看，总体的抗体阳性率为5.2%。数据来源：贝那鲁肽说明书2.42024-2030年糖尿病用药：GLP-1市场发展前景2.4.1糖尿病患者2型糖尿病占比极高，GLP-1受体激动剂药物整体疗效卓越2型糖尿病是最常见的糖尿病类型。糖尿病是一种严重的慢性疾病，由体内血糖水平过高所致，其发生原因为身体不能够产生或分泌不足胰岛素，抑或人体不能有效使用体内产生的胰岛素。糖尿病可以主要分为3类，其中1型糖尿病普遍发生在孩童时期；2型糖尿病（T2DM）普遍发生在40岁以后，在整个糖尿病患者的占比超过90%；妊娠糖尿病主要发生在怀孕期间。除了以上三类还有一些特殊的不常见糖尿病。糖尿病严重损害患者健康，4类检测可用于诊断糖尿病。根据IDF联盟，4类测试可被用于诊断糖尿病，分别为空腹血糖测试、口服葡萄糖耐量试验、糖化血红蛋白（HbA1c）测试和随机血糖检测，当测试结果高于下述诊断标准，个体会被认定为糖尿病。但是，对于未出现症状的高血糖患者，2个检测结果异常才能被诊断为糖尿病患者。由于糖尿病患者长期处在高血糖状态，血管病变的可能性也会增加，导致各类组织和器官的血液供应会受限，带来功能障碍和器官衰竭，如心血管疾病、神经病变、肾病等并发症。GLP-1在葡萄糖稳态中起到重要作用，通过多重方式实现对血糖的控制。GLP-1是肠促胰岛素，它是由在远端回肠、直肠和结肠的L细胞在进餐摄入和吸收葡萄糖、蛋白质和脂肪后分泌的物质。GLP-1在葡萄糖稳态中起到重要作用，GLP-1与胰腺β细胞上的GLP-1受体结合后，主要通过激活环磷酸腺苷（cAMP）依赖的蛋白激酶A（PKA）信号通路，进而促进含有胰岛素囊泡胞吐，释放到循环中协助降低血糖水平。GLP-1除了以葡萄糖浓度依赖的方式促进胰岛素分泌，还会抑制不适当的餐后胰高血糖素释放；增加肌肉和脂肪组织葡萄糖摄取；降低肝脏葡萄糖生成；改善胰岛素敏感性；和延缓胃排空（放缓对葡萄糖的吸收）、减轻饥饿感并减少食物摄入量，通过多种方式实现对人体内葡萄糖的控制。在国内2型糖尿病治疗路径中，GLP-1受体激动剂被首推用于患有ASCVD或CDK并发症的患者。2021年4月中华医学会糖尿病学分会发布了《中国2型糖尿病防治指南（2020年版）》，其中包含T2DM患者治疗的简易路径：T2DM患者的一线治疗为生活方式干预和二甲双胍。对于一线治疗后，仍血糖未达标的T2DM患者，应根据其病情特点选择二联药物，进行二联治疗。对于合并动脉粥样硬化性心血管疾病（ASCVD）或心血管风险高危的需要从GLP-1受体激动剂或SGLT2i中选择；合并心力衰竭或慢性肾病的患者首选SGLT2i，但后者，可考虑选用GLP-1受体激动剂。在二联治疗后，3个月内患者如果不能有效控制血糖，病人应开始三联治疗，即在二联治疗的基础上加用一种不同机制的降糖药物。最后，当患者在三联治疗后血糖仍不达标，治疗方案则应被调整为多次胰岛素治疗（基础胰岛素加餐时胰岛素或每日多次预混胰岛素）。海外指南中GLP-1类似物的使用范围更加广泛。2022年12月美国糖尿病协会发布了《StandardsofMedicalCareinDiabetes-2023》。该指南，提出了个别区别于上述“2型糖尿病药物治疗路径图”的地方：当患者被诊断出T2DM时需开始药物治疗，除非有禁忌症；体重管理是2型糖尿病患者降糖管理的重要组成部分，降糖治疗方案应考虑支持体重管理目标的策略；部分患者在开始治疗时，可以考虑早期联合治疗；对于T2DM成人患者，GLP-1受体激动剂优于胰岛素；如果使用胰岛素、建议与GLP-1受体激动剂联合使用，以提高疗效和治疗效果的持久性；对于血糖未达标的T2DM患者应尽早强化治疗。国内的指南一般会综合考虑海外指南和现有文献。在目前的海外指南下药物治疗有望早开始，提升药物市场空间，其中GLP-1受体激动剂的重要性也得到了进一步的认证。GLP-1受体激动剂降糖效果突出，临床获益性多样。根据美国糖尿病协会发布的《StandardsofMedicalCareinDiabetes-2023》，降糖药物主要被分为8类分别为二甲双胍、SGLT-2抑制剂、GLP-1受体激动剂、GIP/GLP-1受体激动剂、DPP-4抑制剂、噻唑烷二酮类、磺脲类和胰岛素。从降糖效果看，GLP-1受体激动剂、GIP/GLP-受体激动剂和胰岛素的效果最优，均属于高效—非常高效的范围。从低血糖发生的可能性看，除了磺脲类和胰岛素类两类药物有潜在致低血糖的风险，其余药物均无该风险。从体重变化维度看，GLP-1受体激动剂和GIP/GLP-1受体激动剂的减重效果突出。从对心血管影响和肾功能影响来看，仅仅只有GLP-1受体激动剂和SGLT-2抑制剂有该方面的临床获益。长期处于高血糖状态对身体的各类器官都是潜在的风险，额外的临床获益对于患者而言是有益的。综合来看，GLP-1受体激动剂类药物的各方面表现突出，值得推荐使用。2.4.2糖尿病患者基数大，潜在市场空间广阔糖尿病为21世纪全球增长最快的公共健康问题之一。根据IDFDiabetesAtlas(10thedition)，2021年全球20-79岁人群中共5.37亿名糖尿病患者，该数字预计会在2030年达到6.43亿人；全球未被诊断的糖尿病患者约为2.40亿人，未被诊断率高达44.7%。受到城市化、老龄化、超重和肥胖患病率增加还有中国人T2DM的遗传易感性的影响1，我国糖尿病患者人数显著增加，根据IDFDiabetesAtlas(10thedition)，我国是拥有全球成人糖尿病患者最多的国家；2021年国内20-79岁人群中糖尿病患者人数为1.4亿人，预计在2030年将达到1.6亿人；虽然国内糖尿病的患者基数大，但是未被诊断率仍然较高，达到51.7%，这意味着随着我国糖尿病患者的诊断率逐渐升高，我国糖尿病药物市场空间也会逐步扩大。2.4.3GLP-1受体激动剂在糖尿病领域潜力巨大，长效制剂是未来该领域的主导产品在糖尿病领域中，GLP-1受体激动剂的放量是全球趋势。根据诺和诺德公司公告，从2017年到2021年全球四类糖尿病药物（GLP-1、胰岛素、SGLT-2抑制剂和DPP-4抑制剂）的销售情况来看，GLP-1受体激动剂的CAGR达到19%，增长率不仅为四类药物中最高的，也远超过整个糖尿病药物市场的增幅。另外，从诺和诺德的2022全年各领域的销售额和增长率分析，公司胰岛素的销售额无论在北美还是其他海外国家都逐步下行，而GLP-1受体激动剂却在高速上升。结合上述情况来看，降糖用GLP-1受体激动剂的放量是全球趋势，其具有良好的市场潜力。国内GLP-1受体激动剂未来潜在增长空间大。根据诺和诺德公司公告，GLP-1受体激动剂在欧美患者（包含：美国、英国和法国）中使用的人数占比为9%，按销售额计算其市场占比能达到33%，且处于快速攀升阶段，可见GLP-1受体激动剂的市场很大；到2022年11月为止，全球GLP-1受体激动剂在糖尿病药物中的处方量占比为5%，其中北美渗透率最高达到11%，而大中华地区（包含中国内陆、中国台湾和中国香港）的处方占比仅为2%。考虑到海外发达国家GLP-1受体激动剂的渗透率和增长态势，及目前国内GLP-1受体激动剂的渗透率水平仍然较低的情况，未来我国的GLP-1药物在糖尿病领域的潜在增长空间较大。海外GLP-1受体激动剂为降糖药中的销售额冠军，其国内销售额存在提升空间。根据药春秋微信公众号，2020年全球销量Top10降糖药中有3款GLP-1受体激动剂，分别为度拉鲁肽、索马鲁肽（又名司美格鲁肽）和利拉鲁肽。以上3款药物均入榜2022年全球药品销售额TOP100（转引自insight数据库公众号），合计销售额超过176亿美元，其中排名最高的降糖用司美格鲁肽（Ozempic）销售额为84.55亿美元，而其他排名超过司美格鲁肽的药物均非降糖药。从上述数据中可以看出，GLP-1受体激动剂在降糖领域极具前景，有望成为降糖药中的佼佼者。根据PDB数据库，2022年样本医院Top10降糖药中有三款GLP-1受体激动剂，最高排名第二，因此单从样本医院端数据看，国内降糖药GLP-1受体激动剂仍存在提升空间。GLP-1受体激动剂销售额迅速增长，市场认可度不断提高。根据PDB数据库，2016年到2022年，样本医院九大类糖尿病药物中GLP-1受体激动剂的销售额基本呈上升趋势，其销售额从2016年的8432万元增至2022年的12.09亿元，6年复合年均增长率达到55.87%，为八类药物中最高的（不包含SGLT-2抑制剂，由于缺少2016年的数据）；另外在样本医院中，根据销售额占比情况分析，GLP-1受体激动剂类药物从2016年的1.51%上升到了2022年的21.16%。无论是从销售额还是销售占比看，GLP-1受体激动剂类药物都处于高速的上升期，显示出国内该类药物在糖尿病领域的接受和认可程度在逐渐升高。利拉鲁肽的市场份额受到度拉糖肽和司美格鲁肽侵蚀，长效周制剂GLP-1受体激动剂主导是未来发展趋势。根据Bloomberg，GLP-1受体激动剂在糖尿病领域的全球销售额占比情况（按产品划分）来看，诺和诺德的利拉鲁肽（商品名：Victoza）在2016年的销售额占比达到60.80%后，持续下滑，2021年占比仅为15.51%；礼来的度拉糖肽（商品名：Trulicity）后来居上，从2016年起销售额占比持续提升，达到峰值42.26%后开始缓慢下降；司美格鲁肽（商品名：Ozempic）自2018上市后，仅花费3年时间占比就达到34.73%，表现出超高的增长率。整体来看，利拉鲁肽的市场占比受到了度拉糖肽和司美格鲁肽的冲击。从GLP-1受体激动剂在糖尿病领域的全球销售额占比情况（按照注射频率和剂型划分）来看，GLP-1受体激动剂周注射剂的销售额占比持续提升，而日注射剂的销售额占比持续下降，在2021年GLP-1受体激动剂周制剂的市场份额更是达到79.15%。从全球的发展趋势来看，未来主要的销售焦点主要还是在长效GLP-1受体激动剂注射剂上，短效GLP-1受体激动剂的市场份额会逐步缩水，而口服剂型作为新剂型，凭借其便利性有望市场份额维持较高上升态势。GLP-1受体激动剂在糖尿病领域极具增长潜力，未来市场空间广阔。根据弗若斯特沙利文分析（转引自中国食品药品网），全球GLP-1受体激动剂在糖尿病领域2020年的整体市场规模为131亿美元，其中短效的GLP-1受体激动剂和长效GLP-1受体激动剂的市场规模分别为44和88亿美元，整个市场预计在2025年达到283亿美元。国内GLP-1受体激动剂在糖尿病领域2020年整体的市场规模约为16亿人民币，其中短效GLP-1受体激动剂和长效GLP-1受体激动剂的市场规模分别为13亿元和3亿元左右。短效和长效GLP-1受体激动剂预计在2025年达到50亿元、107亿元的市场规模，合计整体市场规模约为156亿元。预计2020-2025E短效GLP-1的CAGR为30.5%，而长效GLP-1受体激动剂的CAGR为100.6%。从长期来看，长效GLP-1受体激动剂较短效GLP-1受体激动剂的市场增长潜力更大。三、GLP-1RA药物企业成本管理中存在的问题及应对策略3.1企业成本控制的问题及对策对目前我国企业成本控制的现状进行了分析，在此基础上对其成本控制存在的问题以及原因进行了细致的研究，最后针对成本控制的问题提出了针对性的解决对策，以此来为我国企业更好的进行成本控制起到一定的借鉴作用。3.1.1企业成本控制现状（一）成本管理意识薄弱，存在认知误区企业管理者缺乏成本管理意识是企业成本管理存在弊病的根源所在。首先，企业管理人员认为成本管理在工业企业中较为重要，对于企业则并不重要。其次，一些企业员工认为成本管理仅是企业高层管理者和财务部门的工作。与中层管理人员及基层员工无关。实际上，成本管理的工作执行需要全员参与，管理者的重视推行加上一线人员的配合实施，才能取得应有的效果。最后，不少管理者认为企业成本越低越好，其价格则越高越好，往往导致产品及服务质量下降，产品定价没有竞争优势。因此，成本管理意识薄弱，不能正确认识成本管理的意义，是阻碍企业提高成本管理水平的一个关键原因。（二）成本核算方法过于简单目前，我国企业成本核算大多采用毛利率法，这种简单的核算方法存在很多不足，首先，毛利率水平是按预期或者过去的数据设定的，不是真实反映实际成本的发生情况；其次，毛利率法掩盖了不同产品盈利能力的高低，容易造成成本扭曲；最后，这种核算方法无法为管理者提供有用的成本数据，反而会使产品更替和定价决策出现失误。（三）存货采购环节缺乏有效监管采购环节是企业日常经营过程中的重要环节，产品的质量及成本在很大程度上由其决定，采购环节管控缺失会导致企业经营出现重大问题。当前企业普遍存在采购环节把关不严的现象，采购岗位及人员设置较为随意，人员素质参差不齐，缺乏责任心，或者不按照质优价廉作为采购的标准，而以回扣金额高低为标准选择供应商，造成企业餐点质量得不到保障，采购成本居高不下。3.1.2企业成本控制存在的问题（一）中小企业成本输出较大在这一方面的问题上主要是体现在大型企业的成本控制问题上，因为就目前的大型企业来看，其基本的成本控制体系相对较为完善，而且一般的大型企业在供应链成本管理上都有所涉及，无论是对于上游的采购、中游的成本节约，还是下游的相关成本支出都有一定的考虑，但是在现代企业管理中，供应链管理的思维方式的确是重要的，但是更多的还是要去企业在成本控制的过程中对于各个环节的價值链进行分析，而这体现在成本控制上，也就是说在供应链的各个环节中，既有的成本控制所体现出的价值是否达到了最大化的发挥，其成本控制的价值与没有进行控制前所带来的效用是否能够有较大的提高，这些都是需要考虑的，以我国火锅企业——海底捞为例来说，其总体的成本控制的确是为企业的发展减少了相应的成本投入，但是其成本控制所体现的价值效果却没有得到良好的提升。（二）成本控制的内容存在较大的局限性这一点主要是体现在中小型企业中，减少降低成本的输出是我国一直以来在企业成本管理方面所追求的目标，这种思想观点大大束缚了企业的手脚，使企业从宽度、广度以及认知度等方面都受到了不同程度的制约。很多中小型企业仍将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括中游的生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。就刘一手火锅企业来说，以前该火锅连锁发展的较好，无论是四川还是其他省份都有连锁店，但是最终的发展却并不良好，这其中一个很大的原因就是在于成本控制的意识不高，刘一手火锅在当时竞争激烈的火锅行业中之所以能够发展良好，很大程度上是因为其注重品质的同时也注重服务，所以在服务人员的投入上消耗了巨大的成本，而也正是如此，给企业带来了较大的人工成本压力，但是其成本控制的重点还是在于产品的生产上，在这种传统成本管理观念的影响下，刘一手火锅连锁的成本控制的观念始终没有主动意识，没有形成自上而下的成本控制观念，因此没有制定合理的人工成本规划，从而就使得其成本压力过重，最终使得其发展受到不良的影响。（三）成本控制的方法较为单一传统的成本控制仅注重短期效应，局限于对产品生产制造过程的操纵，无法对生产经营进行全面的思考，目前大部分中小型企业仍采用这种控制方式。导致整个企业的管理停留在相对封闭的状态之下，他们制定的目标仅针对企业自己，因此带有极强的局限性。另外，在企业的内部成本控制也是一样，往往只是局限于某一单一的环节，对于各个综合的成本投入环节的考虑不足。3.1.3解决企业成本控制问题的对策（一）运用及创新先进的成本控制理论对于企业来说，在成本控制上具有很多的管理理论，无论是大型企业，还是中小型企业，在未来的发展中都需要对于先进的成本管理理论进行积极的运用，同时也要结合自身发展的实际情况来对先进的成本管理理论进行创新发展，而这就要求企业创新企业的成本控制模式，进一步深挖降低企业成本的潜力，不断降低企业的成本。对于作业成本法，最关键的就是作业成本法不是以成本来分析，而是以企业成本的因果关系来分析，并通过对企业作业活动进行分析及研究，进而实现成本控制。同时企业还必须积极创新企业成本控制的手段，依靠手段的创新，不断推进企业成本管理与控制。所以必须以当前先进的计算机信息技术为基础，全面推行企业基本信息处理，在高速、快速、便捷传递、处理企业成本数据信息的基础上，大大提高企业成本控制的科学、准确及规范。（二）强化成本控制的意识首先，要树立新的成本控制理念，企业管理人员要对企业成本控制有足够的重视，树立长远发展的眼光，管理者是员工的表率，要起到领导示范作用；其次，要对全体员工进行成本控制宣传教育，不断提高企业员工的成本控制意识，企业每一个员工既是成本控制的执行者，也是成本控制的监督者，企业上下齐心协力、共同努力，将企业成本控制执行彻底，必将会使企业获得成本控制的最大收益；最后，企业要构建完善的成本控制体系，对企业成本进行全面分析研究，利用现有信息化技术实现对企业成本管理控制的制度化、标准化和系统化，要做到成本控制各个环节和流程的密切相互衔接。（三）创新成本控制的方法企业可供选择的成本控制方法是多样化的，有传统成本控制方法，例如目标成本法、标准成本法、定额成本法等，也有现代成本控制方法，例如价值链成本法、成本效益法、作业成本法等。这些现代成本控制方法往往是基于技术革新以及组织结构特点提出来的，是强调企业制约又协作的控制方法，符合现代企业发展面临的环境要求，同时，也要意识到，传统成本控制方法并非失去了价值，也并非完全排斥，传统成本控制法与现代成本控制法还存在着一定的相互借鉴价值，从企业自身角度出发，结合自身的特点和实际情况，综合应用这些方法，更加有利于企业的成本控制，也克服了单纯使用一种成本控制法的局限性。（四）做好成本控制的落实与监管在企业成本分析的内容上，对从预算、生产、销售和售后服务，整个过程发生的成本进行分析，将事前分析、事中控制和事后反馈相结合起来，开展成本效益分析，企业成本控制管理中绝对不能忽视对企业日常成本的控制和管理，企业日常成本管理和控制主要包含三个方面：首先，控制好产品的日常材料费用，比如严格要求工作人员进行原材料的最大化的利用，防止原材料的浪费和不合理损耗；其次，做好管理人员和其它人员的工资费用的日常管理控制，这方面控制范围主要是对生产现场的工时定额、奖金及津贴、出勤率等方面实施监督控制，防止人为不必要偏差的出现造成成本损失。3.2企业成本管理中存在的问题及应对策略企业主要指市场中针对同一经营类目而组织的多个个体，经过系统规范、强化管理，按照统一的经营管理组织体系建设，在同一规模化个体经营管理下运营，有利于企业规模经济的不断发展。近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业为实现更好的发展，需要从成本管理的视角，探索有效的成本节约模式，以全面提升其经济效益，确保企业在市场优胜劣汰的竞争机制下能够立于不败之地。3.2.1企业成本管理的主要特点连锁企業成本管理需要针对企业内部运营的具体情况，对各阶段成本开支进行科学的预测，明确成本管控项目，科学组织成本核算与分析，并需要对实施效果进行科学的考核，以有效确保成本管理工作的有序开展。传统成本管理模式下，成本管控一直是实施的主要内容，但是没有科学的规划，对某些成本进行一味的控制，会造成企业产品质量下降，影响其市场信用。因此，需要应用现代成本管理的相关理论，科学权衡成本与企业效益的关系，在成本最小化的情况下，使企业效益得到最大限度的保障，强化企业市场竞争优势。3.2.2企业成本管理存在的主要问题（一）内部管理机制不健全，缺乏科学的成本管理意识一直以来，企业都更加关注企业利润的增加，忽视了成本管理，没有正确认识成本管理在企业经济效益提升方面的基本功效，重销售轻管理问题长期存在。同时，管理层认为成本管理应是财务部门的业务，与自己无关，没有及时组织内部完善相关管理机制，使得成本管理形同虚设，员工缺乏科学的成本管理意识的指导，内部管理较为粗放。（二）采购监督机制不完善，缺乏有效监管采购环节作为企业成本耗费的主要环节，由于缺乏全面的监督机制，采购的随意性较大，一般仅采购部门就能够进行决策，无须与其他部门商议。例如原材料的供应与具体价格，都是采购部门负责商谈后，直接报告给财务人员，在出现价格变动问题时，只需采购部门更改价格数字、附上供应商资料即可，未组织人员深入市场核实情况，这样就容易发生采购人员瞒报、作假的问题，从而损害企业的利益。（三）库存预测难以落实，存货周转率低由于各部门之间缺乏有效的沟通，所以在库存管理中，仓储人员不能及时准确地把握企业内部原材料、产品等需求情况，只能根据自己的工作经验安排内部仓储工作，容易造成过多商品的库存积压，长期得不到及时利用，就会出现临期、变质等问题，造成资源的严重浪费。（四）抽验方式不科学，仓储验收形式化仓储部门由于精力有限，不可能对内部仓储物品一一进行检验，所以针对长期合作的供应商，主要采取抽验的模式，对其供应材料进行检查，容易因抽查不到位而出现残次、缺货、少货等问题，造成相互之间矛盾冲突问题不断，大大制约了企业仓储管理水平的有效提升。3.2.3企业成本管理存在问题的应对策略（一）完善成本管理制度，增强成本管理控制意识第一，企业应立足于本企业市场发展的战略规划，深刻剖析内部管理存在的主要问题，完善成本管理制度，细化主要规范内容，使其能够覆盖企业成本管理的各个环节。第二，要确保成本管理能够有效落地，管理层必须对成本管理问题有足够的重视，正确引导内部员工自觉遵守企业成本管理各项规章制度，并组织开展专业知识培训，营造全员参与成本管理的良好管理氛围。第三，成立专门的内部产品定价管理委员会，由总经理任组长，销售部、运营部、采购部与财务部主管共同参与，定期根据市场需求、价格动态、企业经营、客户反馈等问题进行协商，以确定最合适的定价方案。（二）制定规范的采购制度及监督机制1.强化市场分析。企业需要针对不同地区的市场需求与经营情况合理安排采购事项，提升采购工作的监督实效，针对供应商筛选、定价策略与采购渠道等内容进行严格的监管，整合数据信息，进行科学的市场分析，提升内部信息分析的客观性、全面性。2.制定原材料采购计划。以7天为1个采购周期，根据各个连锁店铺的营业情况，由内部产品定价管理委员会开会商议，制定有效的价格规范标准，各分店结合自己的情况形成切实可行的采购计划并上报，待审核通过后予以有效执行。3.控制原材料采购价格。根据企业内部信息管理系统的数据统计，科学预测市场价格浮动态势，绘制出价格变动范围，并拓展采购渠道，增加货源信息统计，在价格上涨幅度较大的情况下，适当考虑更换合作方，制定最优惠的采购方案，有效节约采购成本。同时，要严格执行采购计划的各项审核流程，明确采购权限，坚决杜绝计划外采购的发生，如有特殊情况需要执行的，要及时汇报情况，得到批准授权方可执行。4.构建严格的采购监管体系。针对内部采购工作成立专门的监管小组，安排专人定期针对采购计划进行市场调研，了解市场需求与供给动态，以全面掌握采购相关资料。根据所掌握的基本情况，及时组织召开内部例会，结合系统分析与调查情况，进行有效的反馈，确保对采购工作的全过程跟踪监督。（三）明确库存管理的重要性，严格控制库存量第一，仓储部门要加强与其他部门的信息共享与合作沟通，针对节假日、季节等特殊情况下企业的销售情况合理设置存储规模，优化库存信息化管理，严格控制仓储管理成本，避免货品长期积压造成产品过期、变质等问题，减少企业损失。第二，定期组织仓储人员对库存进行盘点清查，科学进行产品归类，做好对相关物品丢失、损毁、变质、过期等情况的记录，及时上报主管人员进行处理。第三，科学分配仓储报损率，根据不同产品类目、数量、属性等进行明细记录，由负责人审核同意后上报财务部门备案，并对存在问题进行解释说明，针对人员管理不善问题要追究其责任，以严明企业仓储管理的纪律，强化人员的成本管理意识。（四）实施采购验收入库制度，加强验收数量和质量的管控仓储人员在货品入库时需要针对类目、规格、数量等内容进行仔细的核查，严格规范入库流程，坚持手续不全不收、凭证缺失不收、数量规格不符不收、存在异样不收的管理原则，做好货品入库把控，落实部门责任，强化人员培训，确保企业成本管理工作的有序推广。3.2.4结语企业由于内部组织体系较多，在成本管理中存在一系列问题，严重制约着企业的正常运营管理。因此，为提升内部成本管理水平，需要从完善成本管理制度、增强成本管理控制意识、制定规范的采购制度及监督机制、明确库存管理的重要性、严格控制库存量、实施采购验收入库制度、加强验收数量和质量的管控等多个方面，对企业内部管理进行优化完善，确保企业经济效益有效实现最大化。3.3企业成本控制诀窍近年来，随着国内市场竞争的日益激烈，企业高利润时代已逐渐成为过去。面对这种情况，企业不仅要进行资金再投资，扩大经营范围，而且要努力加强经营各方面的成本控制，通过加强企业的内部管理，堵塞各种漏洞，实现成本控制，降低成本，提高效益。众所周知，企业的日常经营消耗主要集中在产品的原材料上，那么如何有效降低原材料的成本和损耗，这些企业有一个共同点:在采购、仓储、成本核算等方面都有非常严格的流程和制度。3.3.1应制定严格管理规范的采购工作制度和监督作用机制，以控制企业采购成本采购人员常常被员工暗指为“胖而穷”。在一些制度不规范的企业中，采购人员经常“吃喝喝”，企业多为民营企业。面对这些现象，许多老板都安排自己的亲信担任采购职位，他们相信，如果自己和自己的人有问题，至少他们会“自食其力”。但是，目前还没有一套现代企业制度和监督管理制度，也不清楚每天应该挣多少钱，因此企业应该制定以下采购制度：1、建立原材料采购计划和审批流程。主厨或者厨房主管人员应当根据每天晚上的经营收支和物资储备确定采购数量，并填写采购表格提交采购部门。采购计划由采购部门制定，报财务经理批准。应以书面形式通知供应商。2、建立严格的采购询价报价制度。财务部应设立专门的价格控制员，定期咨询日常使用的原辅材料市场价格，坚持不同价格比较的原则，分析反馈材料采购报价。如发现差异，应及时更正。每日使用的原材料，应根据市场情况，定期召开定价会议。定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、价格管理员和仓库管理员组成，对供应商提供的货物的质量和价格进行公开、公正的选择。对于新增物料、大额物料及以小额、紧急方式采购的物料，应将经批准的采购订单附在物料后核算。3、建立一个严格的采购验货工作制度。库存管理管理员对物资企业采购发展实际需要执行教学过程中的数量、质量、标准与计划经济以及市场报价，通过自己严格的验收控制制度可以进行信息把关。对于我们不需要的超量进货、质量水平低劣、规格要求不符及未经国家批准公司采购的物品有权拒收，对于不同价格和数量与采购单上不一致的及时有效进行分析纠正；验货结束后库管员要填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部员工提供综合单价，活鲜品种入海鲜池，由海鲜池人员没有二次验货，并做记录。对于一些外地或当地供货商所供的活鲜品种，当夜死亡或过夜（第一夜）死损，事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议，并由库管及海鲜池双方共同签字确认并报财务部。4、建立严格的挂失制度。针对经常发生的原料的变质、损坏、灭失等情况，应建立严格的挂失制度，制定合理的挂失率，由部门负责人向财务库房管理层进行挂失。按产品名称、规格、重量填写挂失，由采购部经理审核分析，并签字确认。每日向总经理报告挂失汇总表。应说明超过规定损失率的原因。5、严格控制采购物料的库存，根据经营情况设定库存上下限，如果库存由计算机管理，计算机可以自动报警并及时补充库存;通过计算机统计数据及时减少库存的采购，或者停止长期滞销原材料的供应，以避免原材料因损失而变质。建立严格的仓储和征用制度。制定严格的库存管理和储存程序，以及各部门原辅材料杂货等的申请制度，制定不同的申请程序。3.2.2利用先进的计算机信息系统，实现工业化、标准化的企业成本会计核算管理体系1、合理制订毛利率。每个企业要根据自身的规格档次以及中国市场发展行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及社会上下浮动比例，制作产品成本卡，使成本会计控制与厨师奖金挂钩，服务企业文化可以同时通过不断成熟的计算机信息系统能够实现一个营业收入的每日见成本，实现经济成本分解，进销核对，通过网络销售的产品数量计算出主辅助料的理论研究成本，并自动核减库存量，期末与库存风险管理技术系统设计提供的实际盘点成本报表数据进行一些比较结果分析。2、定期进行科学、准确的成本分析。财务部将在每个月底召开成本分析会议，分析每个产品的成本率。对每个单元的成本与实际收入进行比较，分别规定不同的标准成本率，对成本率较高的项目进行统计分析，编制日成本报告和成本分析报告。3、制定可行的成本控制和成本核算制度。财务部门要根据原材料价格、粗加工、半成品的产量和价格建立档案，规定各种产品的原材料消耗定额，制作标准成本卡，定期和不定期检查部实际定额的执行情况，检查各种产品的定额成本与实际操作有无差异，有无漏项，原材料有无因保管不当而损坏变质。综上，可以看出，一个中国优秀的服务企业发展都有一套贯穿于所有相关部门的成本进行控制系统流程和制度，这里我们不仅涉及采购、库房、厨房的原材料质量管理，也涉及到各种不同部门的日常领货、办公用品消耗等等方面，用这些去防范企业通过日常管理上的漏洞，作为我国企业的管理者，只有学生管理会计控制好成本，才能得到保证利润的最大化，进而有效率的达到生产经营的目标。3.4药品生产企业加强质量成本管理的策略对生产企业来说，质量管理和成本管理是管理活动中最重要的两个内容。质量成本管理作为质量管理与成本管理的交叉点，是基于全面质量管理的新概念。指与企业质量管理有关的一系列成本管理活动。它在企业质量控制和成本管理中起着非常重要的作用。药品是关系人民健康和生命安全的特殊商品。质量控制是药品生产中最重要的内容。3.4.1药品生产企业质量成本构成第一、预防成本。指预防不合格药品而产生的费用，是质量成本控制的先导内容。预防成本的构成较为多样，比如，药品企业为加强质量管理，在制定质量方针、计划中所产生的成本;又如药品企业针对员工质量管理教育培训而产生的成本等。第二、检验成本。药品的产品鉴定是生产中的重要程序，会产生相应的成本开支。鉴定成本包括原材料、辅料的检验成本;药品中间体的检验成本;药品生产完成后的验收成本;此外，鉴定设备的维修、保养费用也属于鉴定成本的范围。第三、损失成本。损失成本由内部损失成本、外部损失成本两个方面的内容构成。内部损失成本指发生在企业内部的损失成本，比如产品在出厂前发生质量问题，难以向市场销售而导致的损失;又如产品质量事故的分析处理费用等。外部损失成本指产品销售后，因故障而产生的成本，比如因医药产品质量问题导致使用的患者生命财产损失的赔偿费用等。3.4.2药品生产企业成本管理中存在的问题（1）成本管理意识落后药品生产企业管理人员还停留传统意义上的成本管理上，大部分关注在材料成本和销售环节的费用上，只抓生产过程成本，没有对产品生命周期成本进行有效控制。而成立初期，没有对投资进行可行性研究分析或分析不足，对成本没有科学的预测和判断，严重的会造成投资失败;研发阶段以技术为大，不计成本，造成后期成本过高，无法改变;管理不善造成浪费现象。这些环节都是制约成本因素，因管理者的思想落后，事后发现损失已经不可挽回。（2）产品研发设计脱离产品成本控制主要体现在两个方面因素：财务人员对产品设计的专业技术知识缺乏;研发人员在设计工艺过程成本意识薄弱。1财务人员缺乏产品设计方面专业技术知识财务人员在参与产品设计时，有些专业性强、要求技术高的知识无法掌握，所以对产品设计方案中成本不合理之处无法及时指出问题。会导致企业没有有效地对成本进行考核与监督。2研发人员在设计工艺过程中成本意识薄弱研发人员只注重研发成果，单从技术角度看产品设计，对中间程序带来的后续人工、材料、设备等不必要开支没有足够的认识。对于工艺设计认为只会多一点点材料费或是多几分钟的时间而已，但在工艺放大之后这些耗费就会呈几倍甚至几十倍的成本增加，使产品设计与成本控制脱节，单位产品成本偏高，无法实现成本效益原则。（3）内部监督机制不完善，成本控制薄弱内部监督制度是一个企业健康有序发展的保障，只有在完善的内部监督机制的制约，企业内部人员才会遵守制度，使企业健康发展，以企业利益为重，更不会做出违背企业利益的事。而不完善的内部监督体制，则使不法分子有机可乘。对于个别利益熏心的采购人员来说，选择供应商的标准不再是供货质量与价格，而是自己能从中获取多少利益，内外串通，长期损害企业利益。是成本居高不下的又一因素。3.4.3药品生产企业成本管理问题的优化建议（1）提高成本管理意识，改变观念，建立战略成本管理思想药品生产企业管理人员要树立现代的成本管理意识，要与市场竞争接轨，以产品生命周期成本作为企业生存的目标成本，对各部门、各环节、全方位、全过程进行监控与考核。树立以成本控制为核心的战略方针，具有非常重要的战略意义。由于药品生产企业对研发投入很大，没有科学的成本管理作为支撑，很难在科技发达的今天立足。只有从战略的角度出发着眼于未来，合理平衡短期利益与长期利益的矛盾，对其进行综合评价，而不是持只要低成本就是最好的成本管理方法的错误观点。根据投入与产出配比原则，分析选择最有利的成本效益方案，使企业战略目标得以实现。（2）产品研发设计与各部门充分沟通，实行目标成本管理强化研发人员与财务、销售等部门对相关专业知识的交流，实行跨部门协作，保证相关部门负责人能对产品性能、成本等熟识，以便于提出合理建议，寻求最佳产品设计组合。在开发产品时，产品定价的高低大部分原因不在于生产过程中成本的高低，而主要在于设计阶段的成本定量因素，研发人员在清楚自己责任、了解成本效益的前提下，应以客户需求为导向，以目标成本为依据，与财务管理人员积极充分的沟通，不遗漏每个细小的环节，保证单位产品成本真实、合理。目标成本也要随着市场变化而做到持续改进，才能确保目标利润的切实可行，为投资决策提供有效信息，实现战略目标。（3）加强企业内部控制制度药品生产企业应加强内部控制，规范内控体系，强化监督、审核程序。对供应商的选择、合同的拟定、付款的申请等程序都要有严格的审批流程，重大事项要集体联签。实行岗位不相容政策、定期轮岗制度。对于特殊或重要材料，实行招标采购方式，与竞标单位有关联的人员应当回避，防止相互关串通，损害企业利益。紧急事件有应急预案。机构建设上，各部门应形成相互制约、各负其责，相互协调的工作机制。责、权、利相分离。（4）建立完善的成本管理制度体系药品生产企业应以价值链为基本指导思想，把单一的财务核算延伸到以业务活动为主线的相关价值活动总和。将企业各项经济业务按属性有机地划分，又以活动的关联性统一起来。根据价值链中的主体业务活动和辅助业务活动，建立适合企业自身发展的成本控制管理体系。成本控制是企业确保经济效益的关键措施，而对制造业企业而言，质量成本控制则是成本控制的中心内容。药品生产企业对产品质量的要求远高于一般企业，质量成本在总成本中的占比相对也更高。药品生产企业要强化质量成本的管控，在确保产品质量的同时，最大限度地降低成本支出，提高企业经济效益。四、GLP-1RA药物企业《成本管理策略》制定手册在明确“成本管理策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。4.1动员与组织在决定制定“成本管理策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。4.1.1动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注动员1决定在公司推行“成本管理策略”召开专门会议就推行“成本管理策略”作出决定2成立公司“成本管理策略”建设领导和制定小组确定公司“成本管理策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。3进行建立“成本管理策略”思想动员召开公司建立“成本管理策略”思想动员会4.1.2组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。4.2学习与研究4.2.1学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注学习与准备1组织相关人员参加“成本管理策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“成本管理策略”的意义与方法2组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查3组织执行组成员参加“深化班”学习执行员核心成员参加“深化班”学习，草拟方案4.2.2研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。4.3制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。4.3.1制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握