潮阳农村商业银行员工流失的原因及对策

目录1引言.........................................................................................................11.1研究背景.........................................................................................................11.2研究意义.........................................................................................................22潮阳农村商业银行员工流失状况.........................................................22.1潮阳农村商业银行概况.................................................................................22.2潮阳农村商业银行人力资源现状.................................................................22.3潮阳农村商业银行员工流失现状分析.........................................................42.3.1流失员工的性别结构..........................................................................42.3.2流失员工的年龄结构..........................................................................52.3.3流失员工的学历结构..........................................................................62.3.4流失员工的去向分析..........................................................................63潮阳农村商业银行员工流失原因分析.................................................73.1薪酬福利体系不完善.....................................................................................73.2绩效考核不合理.............................................................................................83.3缺乏公平畅通的晋升渠道.............................................................................93.4缺乏“以人为本”的企业文化.....................................................................94潮阳农村商业银行员工流失问题对策措施.......................................104.1优化薪酬福利体系.......................................................................................104.2优化绩效考评体系.......................................................................................114.3建立公平畅通的晋升渠道...........................................................................124.4建立创新和人性化的企业文化...................................................................135.结论......................................................................................................13

潮阳农村商业银行员工流失的原因及对策摘要：通过文献研究法对潮阳农村商业银行的员工流失问题及原因进行分析，该银行员工流失的主要原因是内部绩效考核严苛及激励失当等，可以通过优化薪酬分配体系和绩效考核体系等方法来解决该银行的员工流失问题，从而为潮阳农村商业银行的正常有序发展提供人才保障。旨在为潮阳农商行和其他同类型银行提供一定的参考和借鉴。关键词：潮阳农村商业银行；人员流失；人力资源管理

1引言1.1研究背景20世纪90年代以来，我国银行业长期处于垄断状态，银行业形势利好，不仅工资高待遇优越，而且还是一份不亚于公务员的体面工作，是人人心目中的“金饭碗”。银行之间的竞争压力不大，人员偏向稳定。而自从我国金融市场的进一步打开，面临着利率市场化、互联网金融和一批批外资银行的入驻等一系列外部形势，使我国传统的银行业遭受到严重的冲击，银行之间的竞争压力空前变大，业绩增速大不如从前，效益低下，从而导致人员流失率攀升。商业银行经受着人才流失所带来的阵痛，逐年上升的的人才流失率以及随之而来的成本增加、资源重置、客户流失等问题，严重影响我国银行业的健康持续发展。[1]作为中国农村金融的主战队，我国农信系统（信用社、农商行、农合行）长期以来深深扎根在农村，服务“三农”。但是随着银行业之间竞争的日趋激烈，以及乡村振兴战略的全面实施和农村经济的开速发展，农村市场逐渐成为了各银行竞争的主战场。各大银行和金融机构纷纷在农村设立网点。这让地方农村商[2]业银行竞争压力更大，业绩考核随着经济效益的低下而越来越严苛。另一方面，潮阳农信社这两年面临转型，并且已经成功转型为农村商业银行。但改制后仍存在着农信社原有体系的弊病，还面临着转型后人员结构调整、考核方式更加严苛等问题，使员工对该银行的管理制度产生严重不满，从而导致离职率逐渐攀升。如何做好银行优秀员工的挽留，完善人力资源管理机制，是银行管理者必须重视的关键问题。只有稳定优秀人才队伍，才能促使银行业的稳健发展。国内外针对员工流失的研究有很多。其中国外学者从不同层面和角度研究了员工流失的影响因素，主要有环境、薪酬回报和个人需求的满足等几个方面。而国内学者主要针对员工流失的概念、员工流失的原因以及针对不同地区企业员工流失的现状分析。主要的研究员工流失的原因有以下几点：①薪酬激励机制不健全；②绩效评估体系不合理；③培训机制不健全；④企业文化氛围感差；⑤企业发展前景不明朗，个人发展空间受限。国内外学者们的研究观点对指导企业员工流失的对策有非常重要的指导意义。1

1.2研究意义近两年来潮阳农村商业银行员工流失现象不断加重，很多高素质、高学历的员工流失，其中有的携带核心资源跳槽，给银行带来了巨大的损失，甚至影响银行的健康发展。通过对本课题的研究，探究潮阳农村商业银行员工流失的原因，并针对性地提出解决措施，以提高该银行的人才管理水平，稳固银行的人才结构，提高内部人才的职业素养，这对潮阳农商行未来的发展具有重要意义。同时，课题的研究也有助于类似潮阳农商行的领导层级重视员工流失问题，正确评估人力资源管理现阶段存在的问题，从而采取措施留住现有的员工，引进优秀人才，希望对解决银行员工流失问题有所贡献。2潮阳农村商业银行员工流失状况2.1潮阳农村商业银行概况2020年12月31日，潮阳农村商业银行在广州揭牌开业，这是由潮阳农信社改制而来，是汕头市最后一家完成改制的农合机构。其下设105个分支机构，为约320万人口的潮阳、潮南区的乡镇提供金融服务。潮阳农村商业银行专注支农支小、服务区域经济，是潮阳区成立时间最长、规模最大的金融机构。截至2020年12月底，资产总额突破320亿元，各项存款余额288亿元，贷款余额42.14亿元，不良占比2.69%，资本充足率25.05%，拨备覆盖率444.37%，资金综合实力排当地金融机构首位，业务规模居粤东五市农商银行前列。2.2潮阳农村商业银行人力资源现状潮阳农村商业银行股东大会下辖董事会、监事会，负责全行日常工作管理的部门机构有董事会办公室（3人）、监事会办公室（6人），以及系统党委（16人）、纪检监察部（5人）、人力资源部（21人）、金融市场部（8人）、授信审批部（8人）、计划财务部（17人）、运营管理部（65人）、公司业务部（11人）、零售业务部（14人）、审计部（13人）、全国风险管理与合规部（25人）、安全保卫部（33人）、信息科技部（7人）、总行营业部（30人）和办公室（20人）等15个部门。分支机构有一家营业部，31家支行，支行下设有33家分理处，合计网点65处。潮阳农村商业银行组织架构图如图2-1所示：2

图2-1潮阳农村商业银行组织架构图根据潮阳农村商业银行人力资源系统数据显示，截止2020年末，潮阳农村商业银行共有在岗员工1100人，其中男性职员有384人，占比34.91%。女性职员有716人，占比65.09%。从这个比例可以看出潮阳农村商业银行女性员工居多，这主要是因为前台柜员一般以女性为主。潮阳农村商业银行员工年龄在25岁（含）以下的有62人，占比5.65%；年龄在26-35（含）之间的有468人，占比42.56%；年龄在36-45岁（含）之间的有241人，占比21.89%；年龄在46-55（含）之间的有303人，占比27.54%；年龄在55岁以上的有26人，占比2.36%。从数据可以看出潮阳农村商业银行员工占比最高的年龄阶段在26-35岁，这是潮阳农商行发展的主力军。但与此同时，其45岁以上的占比高达29.9%，员工老龄化程度较严重。潮阳农村商业银行1100名工作人员中，研究生（含非全日制）及以上学历的有16人，占比1.4%；本科学历有549人，占比49.89%；专科学历有292人，占比26.58%；高中中专学历有231人，占比21%，初中及以下学历有12人，占比1.13%。从数据可以看出，潮阳农村商业银行全日制专科及以上学历的人数达到857人，占全部人数的77.90%。这说明潮阳农商行拥有一支年轻化、高素质的员工队伍，高素质的员工队伍主要是由于在近几年的招聘中，提高了学历要求，从而提升了该银行总体的员工学历水平。但是高学历的团队同时也会带来不稳定3

性，增强了人员流失的可能性，从而导致离职率攀升。潮阳农村商业银行中层正职负责人及以上管理层共有87个人，占比7.89%；其中年龄在35岁以下共计14人，年龄在35-45岁以上共39人，45岁以上的共计34人。中层副职共计137人，占比12.45%；前台柜员（包括普通柜员和现金柜员）共有390人，占比35.43%；客户经理共有367人，占比33.38%；中后台管理人员共有119人，占比10.85%。从数据可以看出，潮阳农村商业银行基层员工占比比例较大，主要集中在银行柜员和客户经理这一块岗位，这说明潮阳农商行很注重以服务为核心。2.3潮阳农村商业银行员工流失现状分析如今金融市场的竞争呈现出一种愈演愈烈的趋势，加上近两年来潮阳农信社面临转型，经历了体制机制的蜕变，成功转型为潮阳农村商业银行。改制后虽然基本建立起一套现代商业银行的经营管理模式，但仍存在着原有农信社固有体制的弊病，转型后在人员结构调整和考核方式方面的处理方式不恰当，因此员工对潮阳农村商业银行的激励机制和薪酬条件不满意，导致离职率上升。离职人员中有大量优秀员工被一线城市薪资更高、发展空间更大、福利更好的工作机会所吸引，其中也不乏有携带优质客户资源的员工被同行金融机构“挖掘”。然而在员工招聘方面，潮阳农信社每年只通过校招和社招进行公开招聘，并且对员工招录要求也较高，导致近两年来新招录的人数较往年无明显增加。流出人数的增加，加上流入人数无明显变化，这综合上导致潮阳农商行的员工人数急剧减少。根据潮阳农村商业银行的人力资源数据，仅2020-2021这两年时间，流失员工人数就达到138人，其中2020年离职40人，2021年离职98人，离职率在逐年增加。2.3.1流失员工的性别结构表2-2潮阳农村商业银行离职员工性别分布及比例表性别男流失人数占比795957.24%42.76%女由表可知，离职率男性远远高于女性，女性员工的在职队伍要更加稳定一点。4

这其中主要是因为在职业上男性会比女性更勇于拼搏，男性身上肩负的家庭责任和经济压力往往比女性大，因此在面临升职、加薪和外部机会的出现时，男性会比女性更容易做出离职的选择。而女性在职业上往往倾向于稳定，这主要是因为当女性成为家庭主妇后要留更多的心力在家庭和孩子身上，会希望有一份稳定的工作而工作之余好好料理家事。2.3.2流失员工的年龄结构表2-3潮阳农村商业银行离职员工年龄分布及比例表年龄段28岁以下29-35岁36-45岁45岁以上流失人数占比56.19%37.74%5.07%1%785271根据上表可得知，近两年来潮阳农村商业银行员工流失的年龄主要集中在35岁以下，同时其中28岁以下的年龄段流失比例更大，这两个年龄段的流失比例就占到全部流失人数的94%。并且从中可看出，年龄越大，离职的员工更少。从这可反映出年轻人工作稳定性较差，更容易换工作。28岁以下的员工离职主要是因为大学生刚出社会，在逐步进行校园和社会生活的过渡中，而银行工作是一份体面而又能历练的工作，当新人经历了两三年的银行生活后，会对银行有一个更全面的认识，而且也会判断自己适不适合这份工作，对于职业的发展定位会比当初刚毕业时要清晰，有的人会觉得银行系统不合适自己而离开，也有的人会选择跳槽到体制更好的银行。而29-46岁之间的员工，在银行工作有很长年限的工作经验，从最开始的菜鸟转变为工作能力卓越的强手，对于银行类业务他们能够很好上手，这时也有其他银行愿意高薪聘请，这部分员工跳槽也对于银行将会是很大的损失。而46岁以上的员工，即将步入中年，有了家庭和一定的事业基础，职业定位比较偏向于稳定，而银行有可能是他们工作了大半辈子的地方，对该银行有了一定忠诚度，因此离职人数很少。这个年龄段的员工大部分处于管理岗位或者是核心技术人员，具备一定管理经验和丰富的客户资源。一旦这些人员5

流失，将会造成银行巨大的损失。2.3.3流失员工的学历结构表2-4潮阳农村商业银行离职员工学历分布及比例表学历流失人数占比5.07%31.45%56.76%6.72%大专以下7大专本科437810研究生（包括非全日制）从表可看出，潮阳农村商业银行近两年来不同学历的离职人数占比由高到低分别是本科、大专、研究生及大专以下。其中大专、本科、研究生学历的比例就达到了94.93%，这说明潮阳农商行人员流失多为高学历者。在当今社会中，高学历者拥有的选择总是比低学历者多，高学历者多数为年轻员工，特别是近几年校园招聘，注入了一部分新鲜的血液。高学历的年轻员工对于薪资、福利待遇、工作的发展空间等都具有较高的期待，对于职业规划也更加清晰。因此当员工在潮阳农商行中无法实现自我价值，或者当这份工作不符合他们的价值观时，他们会主动选择跳槽或离职。与此同时，外部金融市场也出现了更多的就业机会，高学历者的自主择业优势更大。2.3.4流失员工的去向分析表2-5潮阳农村商业银行离职员工去向离职去向其他银行人数97占比70.42%9.42%非银行业金融机构非金融机构132820.16%根据表可知，潮阳农村商业银行离职的员工大多还是留在银行业，选择了其他银行从业，随着股份制银行和外资银行在中国日渐扎根，中国的银行业竞争愈6

加激烈，股份制银行和外资银行所提供的优渥条件也足以吸引更多优秀人才。而潮阳农商行能给员工提供的薪资福利待遇以及发展的平台相较之下已不足以能够留住人才，加上体制机制存在弊病，管理制度不够完善等问题使得人员流失率增加。因此当员工接触到制度更加成熟、薪资更加优越、发展空间更大的其他银行时，会被吸引跳槽高就。当然也存在一部分认为银行系统不适合自己，转而选择更有发展前景的行业。3潮阳农村商业银行员工流失原因分析3.1薪酬福利体系不完善当前商业银行面临互联网金融的冲击，盈利水平有一定下降，下调的薪资水平使得银行丧失了对人才的吸引力是人员流失的重要原因。[4]潮阳农商行自2017年以后，行内员工收入在逐年递减，2017年行内员工平均年收入在10万元左右，而到了2020年，则为7万元，平均每月工资4000元。工资降低幅度大也是导致员工流失的重要原因之一。而大量员工流失，使得在岗员工的工作量加大，但与此同时，工资也没有得到明显增长。如此恶性循环，只会导致员工流失越来越多。另外随着乡村振兴战略的兴起，不少股份制银行，例如民生银行、兴业银行陆续入驻潮阳区，对高素质的人才求贤若渴，为了降低培养成本，最快的方式就是利用更加优越的薪酬福利待遇和广阔的发展空间吸引人才。从表3-1可以看出，潮阳农商行提供的薪资待遇，无论是与当地的国有银行，还是与新入驻的股份制银行相比，年收入都低于这几家银行给出的条件。这样的工资差异可以看出潮阳农商行给员工提供的薪资水平已不具备行业竞争力。另外从访谈中可得出该银行员工对福利的发放是不太满意的，员工更倾向于拥有更多个人的闲暇时间，想要灵活弹性的上班时间，而潮阳农商行除了按照规定给员工发放该有的福利外，并没有听取员工的其他诉求，导致银行给予的和员工想要的截然相反，另一方面，也有员工反映，银行发放的奖品缺乏新意，且不能自由选择奖品，由此可见这样的福利对员工缺乏吸引力。而同地区的兴业银行，给员工提供的是人性化的福利。福利包含过节费、通讯补贴、住房补贴、餐补、带薪休假、带薪旅游等等，且福利方式可以根据员工个人诉求灵活转变，体现的是人性化的福利给付方式。7

表3-1潮阳农商行与地方其他银行收入对照表地方级别潮阳农商行农业银行建设银行兴业银行人均月收入（元）人均年收入（元）71000差额（元）4300519065007500802809280250004900096000120000民生银行7800130000590003.2绩效考核不合理潮阳农商行在考核上没有形成一套完整的绩效管理体系。在当前商业银行面临互联网金融和第三方支付的竞争压力下，潮阳农商行给员工下达的揽储指标过多，指标量大且缺乏重点，这种考核机制给员工带来很大的工作压力和心理压力。考核的制定没有与员工进行商量，而是严格按照指标，根据领导的方式自行设定，导致员工对政策的制定缺乏参与感和认同感。该行针对营销岗和柜员岗等中后台管理人员的考核方式也不一致。营销岗重结果轻过程，对员工的考核重点只重视短期阶段效果，这间接导致员工更加重视个人的绩效和目标，功利心过重，而忽视了银行的长远利益。例如，行长给员工下达了贷款指标，只要员工超额完成了指标，该月奖金津贴就可以得到翻倍。然而在实际工作中，有的员工在银行业务量增大的时候，选择先做好本职工作，帮助顾客完成基本的业务办理；而有的员工则为了个人绩效，优先选择有意向贷款的顾客，乘胜追击达成销售转化率。而剩下的工作量无形就会增加其他同事的负担。这样的考核机制不利于同事之间的关系，也会对该行的形象造成不良影响。而柜员岗等中后台岗位的考核方式更为粗放，存在着吃“大锅饭”的现象。例如，有三位柜员一天中总共完成120笔订单，而其中A柜员办理业务速度较快，单人就完成70笔业务，而B柜员和C柜员两人总共完成了50笔业务。表面上看A柜员的完成量远远比B柜员和C柜员多，但最终这三位柜员的薪酬拿到手是一样的。这体现了中后台管理人员的薪资水平拉不开差距，绩效考核制定不当，长此以往也让员工对该行的公平产生怀疑。8

银行通过绩效考核、能力评估等方式，对员工的工作能力、价值进行评估。同样，企业员工也会依据自身需求，对企业的价值、工作性质进行定位。当员[6]工对企业的考核制度产生怀疑和不满，评估自身的付出与回报得不到正比后，工作积极性会大大下降。3.3缺乏公平畅通的晋升渠道潮阳农商行的晋升渠道狭窄，主要依靠工作职级的晋升，缺乏多元化的晋升渠道。虽然已从农信社成功转型为农商行，但还存在着原来固有的体制，其所采用的晋升渠道仍然是按级别逐步晋升，可以看出这种传统的晋升机制已不适应现代银行业的发展，尤其是在现阶段金融业人才竞争激烈的情况下，为了激发人才潜力和活力，需提供更多较为灵活的晋升机制，留住优秀人才。例如，潮阳农商行近些年来主要通过校招进行招聘，招收的绝大部分都是应届毕业生，是一批拥有高学历高素质的年轻群体，接受过良好教育的他们渴望在事业上能有一番成就。但接收进银行的应届生往往都是从柜员开始做起，而柜员岗一般都是做3年起步，再逐级递升。等待晋升是一段很长的路，员工在实际工作中得不到相应的激励，同时自身工作水平和知识储存量也得不到提升，进而出现离职的想法。[5]另外由于该行存在历史遗留问题，一部分员工是通过“走关系”进入银行系统，在出现晋升机会的同时，同一层级的员工竞争，也有可能出现被“有关系”的人抢先一步升迁的情况，并且行内论资论辈的现象严重，在实际选拔干部时，更多看工作年限，关系户的背景力量以及领导个人喜好，并且选拔过程不公开，这充分表现出该银行的晋升缺乏透明性和公平性。有能力有资质的员工长期被挤压在底端，没有得到相应的提拔，自然工作积极性不高，对银行的公平产生怀疑，进而选择跳槽。另一方面，提拔上去的管理者如若不是造成银行重大利益的损失，一般不会进行降职处理。在2019-2021年间，仅2位中层管理者由于业绩太差而被做了降职处理。可见提拔上去的员工缺乏竞争机制，到了一定层级之后就不再努力。而底层更优秀的员工得不到银行的重视，逐渐产生了离职倾向。3.4缺乏“以人为本”的企业文化潮阳农商行改制后相应进行了人员结构的调整，打乱了原来固定网点固定岗位的现象，直接进行了人员的分配和调动，却没有考虑员工的实际情况，不少员工出现了调岗后上班通勤花费时间更久，要重新适应新环境重新处理人际关系等9

情况，这充分反映出潮阳农商行管理方式僵化，没有灵活人性化的制度文化，只注重银行的利益和规章制度，忽略了对人的尊重，没有听取员工的内心需求，不少员工对此产生抱怨，愤懑的情绪不断滋生。久而久之，就会产生离职倾向。可见，如何创建尊重人本理念的企业文化，建立员工对企业的忠诚度，是该银行亟待解决的问题。4潮阳农村商业银行员工流失问题对策措施4.1优化薪酬福利体系无论是银行还是其他企业单位，留住员工最直接的方式就是员工薪酬，员工的薪酬既是银行的运行成本，也是防止人员流失的必要手段。薪酬福利待遇是[7]绝大多数员工在择业时考虑的第一要素，是银行吸引人才和留住人才的最关键环节。因此潮阳农商行应该优化薪酬福利体系，给予员工科学合理的薪资及灵活的福利机制，提升员工工作积极性，降低其离职意愿。具体可从以下几个方面去着手考虑：首先成立一个薪资调查小组，专门针对潮阳区当地银行的基本工资水平及各种福利待遇构成，通过对数据进行分析对比，可以得到潮阳农商行与其他银行薪酬的给付差距，同时可以借鉴当地一些优质银行的薪资构成。例如，借鉴同地区的兴业银行，兴业银行对营销岗的员工会结合他们的业务能力和盈利情况等来提供同地区银行内较高的薪资水平。而针对其他中后台岗位的员工，也实行了同行内较高层次的薪资机制。除此之外，与员工进行沟通，在现有工资水平的基础上，了解员工对于工资的期望水平。系统归纳后，针对该行现有的财务水平、人员比例在合理的范围内做出平均薪资的调整，并留有一定浮动空间，在可以承受的范围内尽可能给员工具有竞争力的薪资水平。对于应届毕业生或其他基层服务年限较短的员工，给予一定倾斜力度，保障其外部的竞争力，以培养和留住更多优秀人才。其次适度调整薪酬发放形式。潮阳农商行的薪资水平自2017年后有所下降，已降到员工年平均薪资7万元，除去年终奖和季度奖，每月发放工资到手只有4300元，在当地同行中，这样的月薪资显然不具有竞争力。所以潮阳农商行在提高工资总体水平的基础上，还可以构建相应的奖金预发机制。例如，把年终奖和季度奖部分奖金平均预发到每月工资，确保该行员工整体月工资水平可以达到10

5000-5500元。第三是建立弹性福利机制。潮阳农商行应摒弃过去传统的分发模式，化被动为主动，与员工及时进行沟通，将福利切实满足到员工的需求上。例如，根据员工请假情况，灵活轮休，如果一次休息的人数过多，可另外补上。亦或者是利用与银行合作的对公客户资源，将比市场价更低的价格发放给员工，比如与潮阳农商行合作的某造型店，剪发一次50元，但以该银行员工的身份，享则有剪发25元一次。通过对公客户资源的利用，能够有效降低福利成本，且提升福利水平，确保员工得到有效的激励。在一定程度上为员工争取最大利益，让员工感受银[8]行人性化的一面，增强归属感。4.2优化绩效考评体系员工是否发挥展示自身潜能与银行的蓬勃发展息息相关。在银行业日益竞争激烈的情况下，潮阳农商行必须健全绩效考核机制，充分发挥绩效考核的激励作用，使员工努力的方向与企业的发展目标相一致，实现共赢。首先，对考核指标进行合理的优化。过去的考核指标是结果导向型，不重视过程，指标没有进行科学的细化和拆分，导致员工分不清主次，且指标一次性下达量太大，让员工压力过大。这样的设计导致绩效考核效果差且降低员工工作积极性。科学合理的指标设计能让员工明确工作的重点，分清主次，同时制定的绩效考核指标体系应当是具体的、可操作的、可量化的。同时，制定考核政策时，[9]不应该“一刀切”，因为考核的对象是人，所以要让员工了解银行的战略目标，制定过程中与员工进行沟通，询问员工意见，在员工可达成的基础上下达的指标，才是科学合理的。同时，在制定指标过程中也会增强员工的参与感和对企业战略目标的认同感，将个人的发展与银行的目标统一起来，为实现共同目标而努力。其次，以直接、透明为指导，坚持分类考核到每个员工。传统的绩效考核存在吃“大锅饭”的现象，会出现部分业务能力优秀的员工和其他员工绩效考核一致，这导致能力差的员工在其中滥竽充数，人力资源得不到优化配置。潮阳农商行可以根据岗位性质，对每个岗位进行具体的指标设计。例如，综合柜员岗，设置90%的基础业务量，另外10%考核存贷款业绩。这主要根据柜员的岗位性质主要是处理柜面服务工作，服务顾客办理基本业务，所以重点应该在业务量上。同时，服务态度，服务质量也被列入考核体系。这有助于柜员规范自身服务形象，11

提升柜面服务效率和水平。最后要对绩效考核的监督辅导进行强化。在给每一位员工具体下放考核指标时，要通过辅导让每一位员工明确自己的考核任务，还可以通过培训提升其相关技能，使得后期更好地完成任务。要在银行内建立一种全员主动学习、主动参与的氛围，要让每一个员工明白银行建立的考核指标是为了银行的发展战略而设立，以及考核流程、考核方式等，同时要加强与员工的沟通交流，听取员工的意见，了解员工在工作中遇到的问题，及时进行相应的帮扶。为了提高绩效考核的有效性，也要相应建立监督机制，定期对各部门的工作情况及进度进行了解。4.3建立公平畅通的晋升渠道首先是合理规划员工的职业生涯发展。从员工新入职开始，有计划地实施人才培养计划，安排员工到各个部门各个岗位上进行轮岗交叉学习。一方面使新员工尽快了解潮阳农商行的各项业务及流程，另一方面是在轮岗中找到与自身特点匹配度最高的岗位。例如同地区的招生银行，招聘进去的新员工都是从柜员开始做起，然后逐渐进行轮岗交叉学习，有些员工的潜能得到开发，比起柜员岗等中后台管理人员，更适合做营销岗，而原来做营销岗绩效不佳的员工，轮岗后发现更适合做后台管理人员。因此，潮阳农商行也有必要打破固有思维，在晋升上首先进行行内人员的优化配置，根据员工特质安排他们到各自合适的岗位上，鼓励员工实践与创新，推动员工职业发展。其次是采用差异化的晋升机制。现阶段，潮阳农商行按照传统的级别晋升，两三年可以通过考核晋升一次，但在实际操作中，三四年才能晋升一级。由此可知，刚毕业进去的应届毕业生，从柜员开始做起，要想升到副科级别的岗位，至少需要十几年的时间，对于现在的青年群体而言，这个晋升时间显然是很难以接受的。因此，潮阳农商行有必要采用差异化的晋升政策，打通晋升机制，扩大晋升范围，让更多业务能力强的员工可以崭露头角。摒弃以往的“论资论辈”形式，而遵循“优胜劣汰”的原则。第三是实行公正公开的竞聘制度。潮阳农商行应尽量减少“空降伞”，举行公正公开的职位竞选，确保公平，给每位有能力有野心的员工提供做领导者的机会，真正挑选出让大家心服口服的能力者，这样也有助于在银行内形成一种公平努力向上的工作氛围。除此之外，要摒弃从前能上不能下的用人机制，实行人力12

资源动态管理制度。合理的行内流动，可以优化人力资源配置。任何的竞选、考核都要全过程做到透明公正公开，切实落实好信访举报制度，有效预防在竞聘中出现的资格审查不严、暗箱操作等实际问题。4.4建立创新和人性化的企业文化对银行文化进行打造，能够使银行在实际发展过程中得到更加长久稳定的运行，在此过程中需要采用人性化管理的方式进行，这种方式与传统文化管理方式相比，更加重视员工的精神建设。另外，能够提升员工在实际工作中的忠诚度，最终达到对银行内部文化进行深入建设的目的[10]。第一方面，要充分听取员工心声，坚持构建人本管理的企业文化。对于最辛苦的一线柜员岗位，要给予关怀和沟通，在薪资上给予一定的补贴。另一方面，建立民主参与原则，对于银行内重大事项的决定，要听取员工的意见和建议，避免出现领导独断专行的现象。在银行要为自身设立未来的发展目标、发展战略的时候，要始终把“人”放在第一位，真正做到把自