【质量管理在制造企业采购中的应用探究：以S机电设备有限公司为例6200字（论文）】

\o"134742:质量管理在制造企业采购中的应用分析-以蜀越机电设备有限公司为例"\t"3:81/Crm/Task/_blank"质量管理在制造企业采购中的应用研究—以S机电设备有限公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u第1章引言 页第1章引言我国国内全面质量管理理论经过长时间的演变与发展，已经日渐成熟与完善，对我国制造业企业提升管理效能具有很好的效用。本文在此背景下，为了以更实证的方法探究我国企业全面质量管理的现状、问题，于是将全面质量管理的理论和方法运用于S公司的采购过程及成本控制方面进行考察，发现S公司在运用全面质量管理方法下通过改善其内部机能、提高其内部效率，完成走出当前困境的管理过程。因此，S公司要想在残酷的市场竞争中获得可持续的市场竞争力，就必须全面系统的降低产品采购成本，从而提高企业管理质量水平，最大限度地提高市场占有率水平。这就需要S公司运用现代全面质量管理理论完善企业采购管理，持续有效的开展全面质量管理工作。因此，本文对于S公司的质量管理方法的探究，也能够为我国企业全面质量管理方法的改进提供参考。第2章相关理论概述2.1质量管理的概念威廉·林赛在其《质量管理与卓越绩效》中提出，全面质量管理应能够在最经济的水平上进行市场研究、设计、生产和服务，同时考虑到完全满足客户要求的条件，从而使企业能够生产以最经济的水平服务。企业各部门都在发展、维护和提高质量。2.2质量管理基本内容要求全过程质量管理：从市场调研、产品开发、生产到销售、服务等相关过程质量管理。控制质量形成全过程的各个环节或相关因素，形成以预防为主、预防与检查相结合、改进为重点的综合质量管理体系。全面质量管理：产品或服务的质量是企业工作质量在各方面、各部门、各环节的综合反映。不论直接还是间接，所有人的工作质量都对产品和服务的质量或质量有不同的影响。形成人人对产品质量负责的质量环境。一是做好全员素质教育培训，树立“质量第一”的思想。二是明确企业各部门、各岗位的质量责任，明确企业经营各环节的质量责任，将质量责任与企业管理各方面结合起来，构建高效的企业管理体系。严格的质量管理体系。我们通过多种途径支持包括团队工作在内的所有企业的质量管理活动，并鼓励它们参与企业的质量管理。提出改进建议，激发员工参与质量管理工作的积极性，以提高产品质量。整个企业的质量管理：首先，从组织管理的角度看，企业按层次可分为上质量管理、中质量管理和基层质量管理，要求各级管理人员参与。参与活动。二是从质量职能的角度，把质量管理分散到企业各部门。只有各部门做好质量工作，才能保证企业的产品质量，不断提高企业的质量。第3章质量管理在S机电设备有限公司采购中的应用现状3.1公司采购成本控制的基本情况3.1.1S机电设备有限公司概况上海S机电设备有限公司成立于2006年1月20日，上海市市辖区闵行区梅陇镇景联路398号，主营业务为：机电设备配件批发。立足本地，着眼未来，稳步发展，不断迈向全国，致力于为公众提供可靠、深受信赖的产品和服务。上海S机电设备有限公司是一家重发展、重质量的企业。一直以稳定可靠的产品质量和良好的经营信誉，取得了广大客户的信任，紧随市场发展趋势，不断地开发新产品，以满足广大客户新需求。所有的产品均已于通过内部质量标准。3.1.2公司采购组织及流程根据采购工作的不同内容，S公司的采购管理水平如图2-1所示，位于采购管理的最高层次，一般由总采购经理完成。根据市场现状和未来发展，采购总经理通过了解企业未来发展战略和产品定位，制定采购战略。采购策略与公司未来客户市场、原材料市场、竞争环境、技术更新等密切相关。图2-1S公司采购组织中层为初始采购管理，中层为采购责任部门。在中层管理中，采购部的主要职责是寻找新的供应商，挖掘现有供应商，对所有供应商进行深入调查和分析，将这些信息输入数据库，并为公司建立合适的供应商资源数据库。日常采购实践是这三个层次中最低的。这项工作通常由材料管理部门完成。物资管理部门只需根据市场变化，按照相应的生产计划和供应要求，在规定的范围内完成对供应商的订单和采购。同时，实际运营商还需要定期评估供应商的绩效。从以上过程可以看出，S公司采购部通过制定采购流程、建立采购流程，实现了控制采购风险、控制采购成本、为企业整体战略决策提供支持的目标。控制供应商库，建立供应商评价体系。采购流程现况。目前，江苏杭博光电技术有限公司的采购程序没有固定的模式，江苏杭博光电技术有限公司的采购涉及很多情况，有时是采购物资，有时是委托加工，原材料的供应市场可能是国内外的过程。采购方式可以是定点采购、议价或招标。虽然在各种情况下操作细节上存在差异，但基本流程基本一致。目前，公司的一般采购流程如下：提出采购需求。相关部门提出需求，想采购部门提出需要采购的物料名称，数量，时间。需求一般通过物料申购单来提交。价格谈判、确保送货时间在规定的订货时间内，到货后，对产品进行检验并验收入库。付款及索赔。对于验收不合格的货物需进行退货或者向对方索赔。采购流程规划及优化采购流程的规划。公司的采购流程包括：制订采购计划：根据生产部门提出的需求制订出详细的采购计划。采购认证：根据所需的物料，选择供应商，谈判采购价格。采购下单：确定价格后，对选定的供应商下单，并对订单进行追踪与监督。货物管理：货物到达后，检验并接收货物，结清并安排支付货款。管理评价：对货物的检验及签收进行文字记录，对供应商的供货行为进行评估。权责分工。一般采购流程会涉及到采购部，仓库管理，质检部，技术部和财务部。技术部要为成品的装配提供标准和依据，这个通过制定物料明细表来完成。采购部确定供应商，价格，制定出具体的采购计划。仓库管理部负责材料的接收、材料管理及材料进出库管理。质检部负责对整个公司的产品质量和操作流程规范进行控制。这些控制需要建立公司内部的ISO体系，制定检验的标准和计划。同时，质检部还需要负责在日常的验收和生产环节，对材料及成品，生产过程进行检验。最后，财务部对需要付款的订单审核，同时审核合同是否齐备，验收手续是否完整，发票金额等信息是否正确等，最后要求财务部及时准确的付款。3.2从价值的角度说明公司的采购成本状况整个采购过程发生成本包括了原材料成本，作业成本和采购过程中的合理损耗。原材料成本可以顾名思义，办公费用，运输费等也是采购成本的构成部分，这部分支出被称为作业成本。S公司的材料成本包括：（1）采购价格；（2）运输及杂项费用（包括运输、装卸、保险、包装、仓储等）；（3）运输途中的合理损失；（4）仓储前的选择和安排费用；（5）城内运输和管理信息系统；（6）购货方应交税费和进口料件应交关税；（7）生产企业。工业设备特别税。

第4章质量管理在S机电设备有限公司采购应用中存在的问题4.1采购审批制度繁琐S公司的物资采购需要各级部门的批准。不管采购物资的规模和不同项目涉及的人员数量如何，审批程序都非常复杂。补救措施。采购管理过程的不完善和采购过程的复杂性，使企业难以顺利开展采购活动。一般而言，在规划和改进公司采购管理程序时，采购干事忽略了供应商的选择。要求立法制度的大多数情况对某些人而言往往太少，这妨碍了采购。使得评审人员忽视了对安特采购成本的控制。企业资源计划。这导致长期采购效率低下。复杂的许可制度延缓了企业签订合同的时间，阻碍了交易顺利进行增加了采购成本。S公司采购管理系统对不同的订单缺乏有效的分类和简化程序，导致订单大小不一，不利于有效审计。因此，在采购管理过程中，企业应最大限度地控制系统的所有方面，简化采购程序，提高采购效率，从而节省采购费用。4.2采购人员的综合素质与岗位不符企业的拥有专业的采购机会太重要了，许多公司都重视专员的质量。良好的采购需要可靠的专门知识，并具备完整的特性和经验，以获得更好的评价。S公司招聘的采购人员通常是在职人员动员或为了为了降低企业人事费，招聘了较少的专业人员。许多专业团体之间的不平衡，使他们常常在复杂的采购过程中弄得糊里糊涂，或反应过度。4.3资源整合效率低下S公司缺乏有效的沟通，物资供需信息不对称，企业资源整合效率低下，物资信息共享有效，各部门整体意识不强。生产、销售、库存管理部门自理。S公司的整体经营还没有完全把握。由于S公司的公司的自然资源没有得到有效的、平均的整合，其产品生产周期的耽搁，公司生产成本的增加，也无法管理供应链。优化并不能带来资源的有效整合。另外，S公司的组织采购和采购的模式相对较不发达，因此边缘化其产品的创新效能，阻碍其产品的销售，这无助于企业的总体效率。此外，S公司的生产和库存是分开的，该公司各个部门之间缺乏通讯，这不会刺激资源消耗的增加或制造更高的生产成本。

第5章改善全面质量管理在S机电设备有限公司采购中的应用对策5.1疏通采购流程为了有效地管理公司采购程序，公司应当通过有效的评价制度，进一步完善供应商选择的过程。企业采购人员不仅要接受对企业采购活动成本的合理高效控制，还必须降低业绩和采购部门储货成本的指标。企业采购部门与供应商之间的数量和信息共享，改进供应商与供应商之间的选择过程，对企业采购费用进行有效控制。惟有这样，公司才能推动积极改进采购程序，以增加收入。简化许可程序中的部分内容，减少企业采购相关风险。5.2加强采购人员管理5.2.1严格管理采购人员首先，采购工作人员是一个系统全盘的专门知识。制定新采购系统的部门应始终如一地采购系统；确保采购人员在采购过程中所拥有的专业知识正直，确保采购标准准确遵守的科学有效性。应根据既定采购合同，在不同采购地点对采购程序进行科学审查。因此，采购行动者应全面执行所有行动步骤，增强它们的沟通能力，处理复杂问题。重视对采购员工的管理，使员工感到自己可以在公司中获得更多知识，同时增强员工对公司文化的认识。开展更多的员工健康活动，以增进员工之间的友谊，同时提高员工对公司的认可度，从而使员工感到对公司的归属感。简化各种繁琐的评估指标，消除不合理的评估指标，赋予采购员工灵活性，更加信任和依靠采购员工工作人员，减少他们因为繁重工作量而产生的工作压力。在开展诸如采购服务，所有人生活服务和其他增值服务之类的业务活动时，公司应该给基层采购员工员工提供一些利润补贴，以便基层采购员工员工可以享受到公司的红利，可以改善基层员工所享受到的福利待遇，以此在市场上更具有竞争力。废除仅依靠学历而不是能力的晋升制度，给予基层采购员工员工更多的晋升空间，提高员工的工作热情，确保采购团队稳定，确保采购服务的延续性，从而认可S采购这一品牌。注重采购人员综合素质的提高。从上面提到的S公司的总成本损失图可以看出，采购成本占总成本的比例最高。在采购物资时，要采取灵活的方式处理不同配额的交易。如果采购人员具有较高的专业素质，将有效控制采购产品的价格和质量，有效避免因采购不当造成的损失。5.2.2制定合理的采购绩效评估S公司必须坚持采购绩效评价标准。为了进一步提高S公司的采购绩效，随着基于采购的绩效评价机制的深化，需要将科学发展观与采购相结合，全面落实全面管理计划，通过综合采购绩效评价机制，使S公司的采购规模更大、更强。工作中，针对特色物资采购，努力构建特色采购绩效评价机制，实现采购绩效评价体系的升级。根据实际情况，有必要对管理中心的合作伙伴制度进行改革。区域合作伙伴和专家合作伙伴统称为合作伙伴。业务专家合作伙伴不再具有仅针对采购活动的批准和审查项目事务的权利，而是负责指导，培训和监督。商业事务的批准和复审权由负责人和合作伙伴共同行使，即管理中心协调所有采购的运营和管理，而其中的主要事项和管理中心的活动则由合作伙伴共同决定。任何采购的日常运营和管理均由项目经理负责，项目经理有权对的业务事项做出决定，而合作伙伴具有最终批准和审查的权力。区域专家合作伙伴负责指导，培训和监督的业务部门，并协助和指导业务部门开展工作。S公司管理公司的主管注重改进服务提供和管理人员的评价机制。尤其是利用采购过程中的业绩评价机制，继续加强采购业绩评估程序，重点在于制定大型采购控制和发展采购基础设施。各部门之间的发展差距进一步缩小，从而形成一个新的管理发展格局。5.3合理整合与利用资源在业务工作中，采购资源必须更有效和统筹。要步调合理的资源分配，企业聘请的人不是简单得多，因为他们的资源都是有意义的。以降低S公司的采购成本。应立即把不适当的采购工作予以偿还，以避免给企业造成不必要的损失。其次，最大限度地重组企业如果只有为数不多的供应商，我们应该负责进行合作，并通过价格机制协助公司对采购费用进行适当控制。

结论传统成本控制方法忽略了成本控制的重要性。采购费用是公司成本解决办法的附属品，而采购费用只是符合材料价格，而且在采购过程中所涉的其他事件也是如此。成本控制使商品价格盲目降低供应链中的每个企业都充满信心，这大大削弱了供应链的竞争力。本文以S公司为具体研究对象，对其公司的采购成本控制进行了研究，得出以下结论：这也是企业经济成本控制的关键要素采购成本对S公司的成本控制有着重要的影响和意义。S公司的发展，因此，S公司应高度重视对采购成本的控制；因此，S公司应根据时代的发展变化通过树立全面质量管理理念来更新对企业采购工作的管理的技术和方法，从而完善企业采购管理程序，为公司提高经济效益。

参考文献詹姆斯·埃文斯，威廉·林赛.质量管理与卓越绩效(第9版）[M].中国人民大学出版社，2016.苏秦.现代质量管理学[M].北京：清华大学出版社，2017.文东华，陈世敏等.全面质量管理的业绩效应：一项结构方程模型研究[J].管理科学学报，2017，17(11）：79-94.刘石兰.基于全面质量管理的组织变革：一个变革模型[J].科学学与科学技术管理，2016(5）：114-120.赵玉忠、何祯.对中国制造企业质量管理现状的研究[J].科技管理研究，2015（2）：166-167.周武静、徐学军等.精益生产组成要素之间的关系研究[J].管理学报，2017，9（8）：1211-1217.史丽萍、刘强等.网络关系强度、全面质量管