项目部人员管理问题

项目部人员管理问题EPRO工程项目管理软件是一个适用于建设领域的综合型工程项目管理软件系统。软件不仅可以应用于单、多项目组合管理，而且可以融合企业管理，直至延伸到集团化的管理。软件不仅可以提供给建设单位以及施工企业使用，而且可以扩展成为协同作业平台，融合制定单位、监理单位、设备供应商等产业链中不同企业的业务协同流程作业，构筑坚实的企业信息化工作平台。系统以成本控制为核心，以合同为主线，实现投标、成本、进度、合同、质量、安全等业务管理，以及人力资源、财务、物资等资源管理，并扩充到办公自动化、领导决策、电子商务等功能；通过“关键控制点〞与“工程主协调单元〞对流程任务的各项指标进行监控，通过决策与执行的一体化，打造企业有效的反馈体系，实现职能型向流程型的管理转变；率先在国内开创工程项目管理软件的成功应用模式：决策+控制+协调+执行=工程业绩。小超项目管理软件为中小型施工企业打造专业的项目管理软件，快来咨询吧！容易出现三个方面的问题一、技术问题：作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。每一道工序，每一分项〔部〕工程，自身的资源〔施工队伍、材料供应、资金、设备等〕和气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳进受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必必需在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。而在这个过程每一个轻忽，都可能导致严重问题出现。二、材料问题：(1)材料供应，配合制定方确定所必需材料的品牌、材质、规格，精心测算所必需材料的数量，组织材料商供货。(2)材料采购，面对种类繁多的材料采购单，必必需将数量〔含实际损耗〕、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、范本等必必需一次到位，以避免材料定购不符，进而影响工程进度。(3)材料分类堆放，依据实际现场状况及进度状况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、制定单位。三、人员管理的问题：从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量合格的工程项目。还有相应的人的安全问题，主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽，脚手架搭设，安全带等相应的施工安全问题，必需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。项目管理标准化具体实施过程中常碰到的是一个监管过程堵塞，无法全方位的管控项目的方方面面，具有被动性，所以解决的话就是要以静转动，何为动？就是一个工程动态监管方式.如何搭建的话是要看一整套的系统是否符合一个动态管理的理念.怎么做好这个管理的话就是合计到这个动态的监管方式是否能够有一个垂直管理的体系，能够关联到工程项目中的方方面面.注意要点也是其动态管理是否落实整个项目中，可行性如何.日前，中建三局，水电二局，五局、北京地铁9号线与维景科技搭架动态监管体系，其核心支柱是，手持式监控。手持式监控的特别特点就是便携式和实时视频传输，犹如亲临现场一样，从而节省大量的时间。去百度文库，查看完整内容内容来自用户：山西华丽科瑞森公司管理制度---工程项目部管理的措施建议项目部例会制度建议一、目的项目部工程例会制度---强化参会人员安全、质量意识，提升防范安全事故、降低管控工程成本，提升各职能部门间配合协调度，强化各使命层面和责任人执行力，考核各项目相关管理人员绩效提供技术支持，确保各项目工程能在公司有效监控及项目部准确领导中依据预期计划按时、保质、降耗中稳步推动。2、例会地址、参会人员1、工程前期准备至工程进度完成百分之80前例会地址为公司2、工程进入后期攻坚阶段例会建议在现场进行3、参会人员：A/依据目前公司各工程项目部人员配置状况参会人员暂定a项目经理、b资料员、c安全员d材料采购员B/公司参会人员或部门〔依据公司实际状况调整〕A公司高管、b工程部经理c财务部经理d审计预算部E办公室会议记录〔会议记录作为绩效考核内容依据----关于考核办法整理中〕C/攻坚阶段例会、地点、人员依据公司项目部经理卓情安排办公室通知确定三、例会时间A/公司目前运行中各项目部的特别性虽非外阜异地项目、但离公司总部也有一定距离、在加本行业必需现场实务管理工作的特别性、建议例会选在下午4点半后公司组织召开B/攻坚阶段公司项目部经理依据现场实际确定7、会议记录如何做好工程项目经理一名工程项目经理，就是公司的中层领导者，那么如何做好这个角色呢？常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来〞.如果把我们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么项目经理显然就是中梁.一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉.由此，项目经理这条“中梁〞在这座““承上启下〞和“上传下达〞的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者.“作为中层领导，能力决定其成败〞，那么中层领导的能力是什么？那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素养.只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导.首先，他是项目各种必需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，公司对利润的“追求〞，社会和分承包方的必需求都要通过项目经理的运作来实现.其次，他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过项目经理来实现.项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，到处在接受着“考验〞和“考核〞.众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素养，我们只有具备相应的心理素养，才能有成功达到自己目标的可能.那么，这些心理素养具体包括哪些方面呢？首先，作为一名项目经理，要认清角色，摆正位置.项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者.这就要求在工作中要保持谦虚慎重的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作.工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，关于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩展铸成大错.项目管理者联盟，项目管理问题.其次，作为一名项目经理，要识“无为故无不为〞的至精妙语，又要具备开拓革新的意识.要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚〞二字.大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本项目部的工作.其三，作为一名项目经理，要有勇于施行的踏实的工作作风，要有真抓实干的精神，要在实际工作中不断丰富完善自己.首先，项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的.关于工作中出现的问题，要敢于承当责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法.在项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚.同时，项目经理还应注意不断培养和提升工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉.其四，作为一名项目经理，要有吃苦耐劳的精神.项目经理必必需谨遵这一原则：做到不畏困难困苦，扎扎实实地展开工作，勤勤恳恳地做好事情.作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要冷静冷静，迎着困难上.其五，作为一名项目经理，要尽量将工作做适当的合理的分配，责任到人，做到“该定人的定人〞，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展状况，要把自己的主要精力用到合计整体组织安排，施工组织方案上来.此外，作为一名项目经理还必必需有包容的心态.要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则.无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只合计自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我.“为官先为人〞，“做事先做人〞，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己〞.那么，具备了合格的心理素养是不是就能胜任了呢？显然这是远远不够的.要做好一名项目经理，还必必需具备以下几个方面的条件.其一，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最正确时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生.具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设.其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能“捏合〞在一起，达到互相支持、取长补短的效果.项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间。6.我是一名工程项目经理人,在项目管理过程中,人是最难管的每一个伟大的项目背后，都有一个成功的项目团队。刘强东曾说：“一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题。培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。〞十几万人的京东，团队管理起着举足轻重的作用。俗话说，团队打天下，管理定江山。工程项目的人员管理也是如此，人的因素越来越重要，提升团队协作能力，可有效助力工程项目工作展开，提升工作效率。反之，则就会影响工程项目的质量和进度，甚至影响整个项目的收益。实例精选：工程项目人员管理中碰到的种种问题某企业的项目部在工程项目管理中，常常会碰到以下种种问题。由于项目管理人员众多，新员工融入工作进程慢，互相索要联系方式也繁琐，不利于工作展开；领导天天工作繁重，安排下去的工作，时间长了上下级都忘了，等出现问题才着急补救；施工中，管理人员危险源识别能力参差不齐，发现安全隐患后不能及时整改闭合；管理人员对现场各分项工程质量验收要点模糊不清，减弱了项目质量管控的能力，还有发现质量问题后整改落实不下去……实际工作中会产生以上种种碰到的问题，归根到底，这是缺乏高效的项目管理工具和方法，造成项目管理不善，进度和质量跟不上，甚至会影响整个团队氛围，随之人员频繁流失。如何解决以上工程项目中人员管理的种种问题呢？采纳符合施工单位实际应用必需求的管理工具——“项目e〞，针对性解决这些问题。项目e，寓意为“让工程项目管理变容易！〞它融合项目管理PM和办公管理OA，是深圳云联万企科技创始人潘嘉寅先生把在工程领域超过20年的项目管理经验进行总结和提炼，再融合互联网技术，从而打造出的一款项目管理云平台。“项目e〞不仅符合施工单位实际应用必需求，而且有效提升工程项目的管理水平，顺利解锁传统项目管理中碰到的种种人员管理问题。解锁项目管理人员多且沟通不便问题依据项目部实际状况设立组织架构、职务权限、赋予每个人对应的职务角色，要求每当有新员工加入到项目部时，下载“项目e〞，用手机号码注册以后加入本项目部，并上传头像，有了人员架构基础后，就可实现APP其他模块功能〔比如任务、施工日志、安全管理、质量管理、进度管理、文件等等〕。在“项目e〞还可以选择和拨打项目部每个人的联系，免去了传统存手机号码太多的繁琐，方便新员工尽快的融入到项目部管理工作中来。在“项目e〞新员工可以了解到项目基本状况，管理员可以设置权限，让新员工了解其本职工作的相关内容。在“项目e〞方便员工互相熟悉了解，对一些患有“脸盲症〞的员工来说，在软件里翻一翻看一看，就可知道谁是谁了，互相沟通协调的效率显著提升。解锁工作安排后执行不到位问题“项目e〞【任务】模块，上级把具体工作责任到人，且有任务完成截至时间。接受工作任务的人必需要在截止日期前把上级或同事安排的工作完成，任务完成过程中可以及时说明和拍照反馈状况进度，图文并茂，完成后提交给上级验收。对上级来说，即使日常工作繁重，打开手机上“项目e〞就能对安排过的工作一目了然，“安排一次，必有结果〞，对项目部的管理产生了积极作用。关于下级来说，一个明确了截至时间的任务无形中成为一种督促，还可对上级安排的任务进行一个优先级别的设置，辅助自己在展开工作的时候达到更高的效率。解锁管理人员危险源识别能力参差不齐问题“项目e〞独创的“自定义模板〞功能，在项目管理过程中针对项目实际状况，按照特定对象、专业、场景等状况，在安全检查的模板里自定义预设危险源检查清单，任何一个人都能对应检查清单对现场各分工项目工程进行安全质量隐患排查，避免安全质量隐患因管理人员个体化水平差异而导致检查不到位。解锁工作人员对现场工程质量验收要点模糊不清问题“项目e〞的质量检查功能“自定义模板〞可以自定义质量要点清单，检查问题不留死角，发现质量问题后可马上安排任务并有效要求相关责任人在规按时间内整改，整改过程有图文反馈，安排人员对完成的整改善行验收形成闭环。由于信息透明化，改变了原来整改不及时或整改不到位的状况，实现项目部安全质量管控工作的“清单革命〞。“项目e〞成功解锁项目管理过程中难以解决甚至无法解决的人员管理痛点，有效辅助项目团队管理。团队管理的关键在于执行到位，“管理〞在《现代汉语词典》的解释是“负责某项工作使顺利进行。〞对工程项目而言，管理就是为了控制好项目质量、进度、成本问题，把一群人组织起来既有效果又有效率完成一个共同的目标。“项目e〞拥有12项国家发明专利，具有办公管理、项目管理、公司管理、统计分析4大板块，共计34项模块功能，改造和升级传统项目管理模式，实现项目人员管理信息透明化，派发工作有响应且可追溯，成功解锁工程项目中碰到的团队管理问题，确保工程项目中每个环节高效运转，既有效果又有效率完成工程项目的质量、进度和成本问题。老师推举给我们看的几本书让我受益匪浅。特别是《你的灯亮着吗？》。看进去之后方才知道老大的用心良苦，自己在处理工作中的事情时，不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对我目前的状况有具体的解析。这些书带给我的启发不仅仅是关于高级IT项目管理这门课程的，也给我今后的人生上了重要的一课。正如项目经理案头手册中提到的J.M.朱兰将一个项目定义为一个计划要解决的问题。该定义使我们熟悉到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的碰到各种各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，这些书启发我们在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承当责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最必需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东西的差别〞。关于我工作中，用户正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的东西，而体验到的东西都是，用户不按正常流程执行。问题就在于，用户更本不按流程走。而关于用户来说：用户期望的是可以直接改个供应商或直接改个单价就可以满足采购或财务的必需要，而体验到的是在系统中供应商无法更改，单价在采购单更新后，财务部那里的出入库金额数据无法更新。所以用户的问题就是：采购单无法更新供应商，单价更新了无法满足财务的必需要，怎么办？到底是谁的问题？当出现这种状况，我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。书中还有说到：“在寻找问题定义的道路上疲乏地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了〞，在工作中我常常帮用户想解决方法，哪种解决方法关于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。用户入库拒收的库位选错了，入错了库位。我首先将问题的定义为：将入错库位的数据调整至正确的库位。一股脑的想如何去调整，用哪种调整方案最简单？结果表面上是以经解决了，可过不了多久此类状况又会发生。其实碰到这种问题应该先想想，库位选错的原因是什么，是不是之前的培训没有到位？如何杜绝这种状况再次发生？现在该做些什么？应该教会用户在开单时就先确认库位。如在开单时就选错库位就点选取消，重新开过单据。还有一次，财务部提出采购部在采购单上更新了价格，但出入库记录的金额还是没有，希望我们帮忙解决。我首先想到的就是帮财务部将采购单上更新的价格导出给财务部，方便快速。但没有想到问题的起源是：采购部在入仓之前没有输入价格，而要在入库之后才补上，导致现在这种问题。要解决这个问题的方法是让采购部在入仓之前就把价格填上，在入库的时候就会自动获取价格，而不是给财务部导出价格。书中有个章节“什么是真正的问题？〞里面有指出：“每种解决方法都会带来新的问题〞，回想过去的工作，确实存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象，书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在〞，因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。如果采购部一直都是后补单价的话，就更本不会意识到后补单价是一种错误的方法。因为时间的关系我没有全部看完这本书，有时间还必需要常常翻看。在今后的工作中，必需先将问题定义清楚，找到真正的问题，再去找寻解决这个问题的最正确解决方法：解决后产生的问题，没有解决前的棘手且最不棘手的解决方法。书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东西的差别〞。在一个项目的进行过程中，我们不可避免的要和用户之间沟通和交流，当然，在交流过程中，会碰到一些问题。不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对这种状况有具体的解析。我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。读完此书，以后在用户提出问题后，必需先想想问题到底出在哪里？找出问题的真正定义！书中还有说到：“在寻找问题定义的道路上疲乏地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了〞，在工作中我常常帮用户想解决方法，哪种解决方法关于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。书中有个章节“什么是真正的问题？〞里面有指出：“每种解决方法都会带来新的问题〞，确实存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象，书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在〞，因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。《项目经理案头手册》一书对整个项目过程进行了透彻的分析。刘易斯按部就班地教我们如何从。在项目管理过程中，并不是每一个出现的问题都能得到顺利、及时地解决的，必需要在反馈信息的基础上反复进行分析。管理人员在获得项目开发过程中输出的中间结果或最后阶段的结果后，都可能改变最初的设想，或收集更多的信息以修正原来的结果。例如，项目经理在弄清解决方案的后果以前，往往难以有把握地提出某项目标；在获得某些信息后有可能强化管理力度，增加管理约束条件，修改原有的管理计划等。此外，在项目管理过程中的要重视管理人员和项目发起者之间的沟通和对话。各个管理环节和管理阶段都必需要项目发起者的建议和推断。而且，不断对话意味着项目发起者合计了问题的各个方面，感到亲自参加了项目管理过程，使管理过程获得支持，从而不致于因阻力太大而失败。在施行中，项目管理人员往往将问题简单化，他们习惯于对项目中所有必需要解决的问题进行准确定义，划定其各自的边界并直截了当地让某些因素严格按管理计划要求发生变化或保持不变。因此，项目管理所面临的是一个由事态、组织、人员等因素组成的复杂的问题集合，对问题进行分析尤为重要。二.问题分析的具体内涵在项目管理过程中，往往有两种起不同作用的人员：一种是提出问题者，即项目发起者，他对项目管理的结果进行评估；另一种是解决问题者，即项目管理人员，他对项目管理过程负责。相应地，我们可以将项目管理分成两部分活动，一是分析问题内容，着重从项目发起者的角度弄清该项目必需要解决的问题集合；一是解决问题，着重从专业角度提出和分析各种问题的解决途径。当然，两者互相联系，问题的内容蕴涵着对解决问题所必需资源的要求，而拥有资源又影响到问题内容的边界。在分析问题阶段，我们应对项目中的某项具体问题和具体解决问题的活动作出详尽的说明：规定问题的边界和约束，划分系统和环境，说明解决问题的对策和资源，并解释问题内容和解决问题两部分活动之间的互相匹配关系。此外，在项目管理的施行中，还必需要区分决策者、提出问题者、委托人和系统分析人员。决策者，能够采纳行动去调配资源以改变项目的内容；提出问题者，是对某种态势感到不安，体会到现状和目标不适应的人；委托人，接受决策者的旨意，委托他人从事某项系统分析工作；系统分析人员，是专业人员，应处于不涉及自身利益、没有偏见的位置。具体地说，我们把分析问题阶段的工作内容概括为5个部分：1.分析问题的性质和条件这里包括两部分内容：分析问题性质和分析问题条件。分析问题性质主要是弄清各种相关联问题形成的问题集合和它们的来龙去脉，即问题的结构、过程和态势。为此，项目管理人员必必需广