提升管理水平的关键

提升管理水平的关键提升管理水平的关键管理水平是衡量一个管理者优劣的一大标准，而管理水平应该从两个方面：职业技能和交际能力去分析。下面就是jy135网为大家整理的如何提升管理水平的相关经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!提升管理水平的关键一、管理者应具备的主要能力：1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者必需要具备合格的沟通能力，其中又以"善于倾听'最为重要。惟有如此，才不致于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与必需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者关于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果断地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采纳降温、冷却的手段，并且在了解状况后，马上以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必必需深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到将来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。管理者必定渴求拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。6、统驭能力。有句话是这样说的："一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。'依据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。提升管理水平的关键二、管理者必需要具备的主要技能：1、技术技能技术技能是指对某一特别活动特别是包涵方法、过程、程序或技术的活动的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到"物'(过程或有形的物体)的工作。2、人事技能人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种合格的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。3、思想技能思想技能包涵："把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响各别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。'即能够总揽全局，推断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。4、制定技能制定技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必必需像一名优秀的制定师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是"看到问题的人'，他们就是不合格的管理者。管理者还必必需具备这样一种能力，即能够依据所面临的.现状找出行得通的解决方法的能力。这些技能关于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和制定技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，关于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但关于高层管理者而言，思想技能和制定技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。如何提升团队管理水平如何提升团队管理水平1建筑施工管理的特别性：关于建筑施工管理人来说，大到企业的老总、小到带几个民工的班组长，只要面临着一个或大或小的项目时，都会首先思索如标题所提出的问题和挑战，而建筑业所面临的行业特别性使这个挑战尤为困难，因为对每一个建筑管理团队来说，很少有相同的项目，比如昨天这个项目经理部在管着铁路任务，明天又会面对污水处理厂土建或管道工程；再有对每一个项目来说，很少有相同的环境，这种环境的不同有地理位置、环境的不同，又有社会环境的不同，还有监管环境的不同；还有很少有过程中不变的环境，比如昨天可能是这个监理在现场监理，明天可能会换个监理，今天正在正常施工，明天就有通知领导要来检查，现场必必需停下来搞文明施工的整理；而执行每一个步骤的施工人员又极少是同一批人，每一个项目面临的监管标准也很少有雷同的。。。。这么多的不同导致计划的执行往往会碰到很多推测不到的阻力，建筑项目实施无法做到标准化、工厂化生产，很难做到发明一种规章制度就能解决所有的管理问题。2整体管理水平低下的原因分析这种状况下，我们只有思索如何在一个特定的项目实施过程施工任务有计划、有标准、有预见的加以完成，要想尽可能的向这个方向努力，我们只有首先充分发挥管理主体------管-理-员工的工作潜能。为了更好的发挥员工的工作潜能，我们首先要分析一下为什么导致员工们工作效率低下的原因：一、未有科学的项目总策划和阶段性策划，导致项目任务不明确二、有任务但未有明确的任务分工三、有任务分工，但没有明确的工作内容、完成标准和完成日期四、没有明确的任务分工责任及对应责任的奖惩机制五、未有淘汰机制3解决方案依据以上分析原因，我们项目部有针对性的提出了计划---考核----兑现的解决方案：每周开一次计划考核会，会上按项目的总策划和阶段性策划内容，将下周的项目任务列出，并将任务细化，然后落实到人，对每一个任务界定绩效分，然后在下一周的考核会上检查及评分，分值对应个人的绩效工资。4方案实施中的问题这个方案实施的难点在于如何细化管理任务和如何量化管理任务。比如，计划考核会的主持者在某一管理人员的计划书中写到下周任务：完善内业资料。那么下周考核时就无法就此项任务进行考核，因为关于完善与否，标准很难把握，再者，到底要完善哪些个内业资料也没有界定，这就会使此任务的执行人有执行弹性的空间，从而可能使任务完成质量下降，再比如，某一个人某周共有五项任务，但制定任务时，没有对这些任务进行任务分值界定，那么考核时就存在着考核难的问题，这时候，考核就变成了人情，而在我们这样的公有制企业里，一旦制度变成了人情，制度就会流于形式了。5解决问题的对策所以针对这两个问题，我们提出首先对任务进行分类：关于项目部的人来说，围绕项目的目标总的来说有这么几类人，一个是项目的策划人，如项目经理和项目总工或副经理，一个是项目的安全管理人员，还有项目的质量管理人员〔包括实体质量管理和质量确保资料管理〕，项目的进度管理人员〔工期管理和工期调整管理〕，项目的合同管理人员，项目资源管理人员如材料管理人员、财务管理人员、机械设备管理人员，项目的现场监督旁站管理人员，现场的施工指挥人员；关于任务来说，分为可预见的任务和不可预见的任务，可预见的任务又分为特定阶段任务和常规任务，比如对一个项目的安全管理人员来说，特定阶段的任务可能会是，下周组织用电安全检查，常规任务可能会是天天的安全讲话及安全讲话记录，未预见的任务可能是某一天监理工程师发现某处用电管理不符合要求，然后下发了整改通知，于是安全管理人员就要依据整改通知下发整改指令。关于现场旁站管理人员和现场指挥人员，主要是常规任务和未预见的任务两项。比如现场施工队长，可能负责现场文明施工，他的常规任务是带一队班组主要负责依据策划的文明施工标准来维护工地的文明施工，但某一天可能领导或监管方来检查，发现某处文明施工不符合要求，那么他的任务就是临时去把这项整改工作做好。5.2依据任务分配任务分值及考核说明关于既有现场管理任务又有资料确保任务的管理人员来说，将分值分为三种，一种是特定阶段任务分为40分，就是将特定阶段任务按项数平摊这么多分值，考核时注意视察完成结果，关于未完成的任务，要分为是外部条件不具备导致完不成而自身已具备条件的仍按完成考核，关于外部条件不具备而内部条件也不具备的'按未完成考核，将此任务继续放到下一周计划中。将常规任务也分为40分，常规任务主要是考核完成任务的资料确保及资料的真实性，常规任务要在策划阶段就将任务完成内容及标准制定好，并在实施过程中不断完善，让每一个管理人员都知道自己必必需要做的常规工作，并要达到什么标准。考核时主要由主管领导来检查完成的质量状况。常规任务的分值由被考核人和考核人共同事先商量制定。未预见任务核定为20分，依据任务状况随时补充进计划内容，由于本分值占权重不大，本项考核主要有考核人依据完成状况主管进行推断。关于现场管理人员来说：主要是常规任务和未预见任务，分值比例为50：50，常规任务主要是主管领导依据现场检查的状况和外部监管力量的投诉状况来评分。常规任务也按标准化内容事先设定分值。6考核兑现将每个项目部员工核定工资的1/3拿出来，当做绩效工资来考核，然后依据考核的成绩作为系数乘以绩效工资加以兑现〔绩效工资考核办法附后〕如何提升团队管理水平2021-05-0616:17|#2楼一、在论坛上或者户外活动中组织类似“出一个主意,改变一个人生〞的活动，训练团队管理成员的思维和观察能力，养成动脑习惯。二、让团队管理成员实地观摩成功者如何处理新人接待、如何举行推广团队宣扬和建设，如何和其他公益团队以及下面地县的志愿工联系，用别的团队好的风格启发自己团队成员，用好团队的管理素养带动他们的思索和言行。三、执行岗位替换制度，让团队管理成员定期到本职外的部门或工作岗位上任职。这种任命虽是暂时的却也是真实的，目的是要求他们在任职期要有看得见、摸得着的工作成果。四、激励新的团队成员登记入学参加培训，参加各种团队举办的公益基础等教育课程和团队内部的培训课程，确保新加入的朋友