如何与其他部门沟通

如何与其他部门沟通如何与其他部门沟通一个公司是由很多个部门组合而成的，那么如何与其他部门沟通呢？下面是为大家解答一下，希望能帮到大家！如何与其他部门沟通？一个公司，除了要有好的领导层来引导大家工作以外，还必需要各部门之间的和谐共处。就好比一个机器，必需要很多的零件可是也必需要有中间的线来连接才能更好的运作。及时有效的沟通。关于部门内部的事情，自然是给主管反应，主管和其他的主管之间要有定期的会议，来互相沟通和协作，及时的反馈问题和汇总问题，这样可以更好的进行协调。尤其是一条生产线上的各个环节间的问题，一定要有了就汇总，然后及时沟通到其他部门，不能让问题越积越多。建立合格的沟通体系。面对通讯如此发达的时代，沟通似乎不是难事，各种通讯工具都是可以及时的找到对方，不怕找不到。所以大家可以有个局域网内的联系方式，确保可以同时在线会议或者干脆视频会议。员工大会。很多的公司都有这样的一项，多久进行一次员工大会，一来是给员工进行集体的培训，二来就是可以及时有效的反应公司各部门之间的状况，让大家对公司的成长有一个见证，不会有那种到离职都不知道别的部门人长什么样子的状况存在。团队间融洽的协作。在工作中，每个部门之间总是有互相的帮助和协调的，那么领导在这个协调的过程中就起一个润滑剂的作用，所以除了等级分明的领导团队以外，也要增加各部门之间的协作和互助。公司活动。关于资金雄厚的公司可以合计用公司活动来让公司员工增加彼此的了解，无论活动大小，只要是全员可以参加的就可以，让大家怎样做好跨部门沟通？感受到够公司的企业文化和团队生活。这样可以让员工与员工之间的关系更加熟悉，部门与部门之间的关系更加紧密。关于跨部门之间存在的沟通障碍，总结起来主要来自于两方面，第一方面就是员工个人，由于个体的认知差异、语言的沟通方式、个人的情绪等都存在着差异，同样的一件事，不同的人进行沟通，出来的效果可能就完全不一样。还有一方面就是公司这个组织，组织职能和权责划分不明确、架构不合理、气氛不和谐、信息系统不完善等都是造成员工沟通存在障碍的原因。关于如何解决跨部门的沟通障碍，就从员工自身角度来说，可以从以下几个要点着手：1、营造合格的沟通氛围。在与其它部门进行沟通时，我们可以做一些小的举动来营造一个相对轻松合格的沟通氛围。例如关于处理比较难的问题，可以在正式谈话前闲聊一句，但这句话要恰到好处，最好能博得人家一笑、来制造轻松的氛围。在闲谈时可以多一些赞美，来拉近彼此间的距离，还可以学会给我们的同级人员倒茶、倒水等。2、注重倾听。苏格拉底说过：自然赋予我们人类一张嘴、两只耳朵，也就是让我们多听少说。沟通不只是说，更主要的`还是要倾听，然而我们不少人在倾听的过程中存在的问题却不少，例如，背对着说话的人，这是忽略的听，还有的是假装在听，对方在说话的时候，听的那个人心里却在想着其他事情。倾听的关键在于两人都要用心，只有用心才能更进一步达到双方沟通、交流互动。3、换位思索。当与其它部门沟通而产生冲突时，不少人总会第一时间认为这肯定是其它部门的错，甚至推卸责任，这个时候我们就要尝试一下换位思索，站在别人的角度来看待互相沟通的问题，而不是经常在沟通过程中说，我认为、我觉得，或者以本部门的利益为至高点，而忽视对方。同时在表达不同看法时，关于不认可的，我们也不能完全否定掉对方的观点，而是保留对方的态度，点头微笑回应。4、知己知彼。如何能够使跨部门的沟通更加顺畅，那么多了解其它部门的业务运作状况，多学习其它部门的业务知识，了解公司其它部门，做到知己知彼无疑是一个非常奏效的方法。这有助于我们能够站在整体利益的态度去合计问题，而不仅仅是个人或者是自己所处的部门。很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方？有沟通才能把握全局、了解真伪，拓宽领导者视野；有沟通才能凝成合力、构成坚强团队。财务如何做好与其他部门的沟通财务如何做好与其他部门的沟通想在外企里有立足之地和发展空间，没有合格的沟通技能可能让你举步维艰。在跟财务以外的部门沟通时，要充分理解这个部门的特征及在公司里的角色，尤其碰到矛盾时要站在对方部门利益以及公司整体财务规划上，要从大面上看问题，并采纳较高的姿态，本着以企业整体利益为出发来共同寻求解决问题的方案。绝不能只知道“我们财务就是这样运作的〞，这样也只会让人觉得对你的无知表示无语。与销售部门的沟通销售部门可以是说企业最前线的部门，其主要职能就是实现有盈利的收入增长，是帮助公司达成整体运营目标的重要职能部门。别忘了企业的最终目标其实是利润最大化，没有销售部门的成功,哪儿来公司整体的成功呢?销售业绩最终的评价离不开收入或者毛利的指标完成状况,以及业务增长的指标完成状况。但这个业绩评价通常要一个季度才进行一次。而为了达到既定的季度、年度业绩目标，销售还必必需注意日常的管理来提升其绩效，换句话说，为了达到既定指标，你的战略是什么?执行计划是什么?销售战略销售战略是达到企业既定目标的有效手段，包括具体的销售资源管理、客户管理、销售周期的管理、区域管理等方面。客户管理客户管理的内容包括：将客户按优先级别分类，对那些划为重要或关键的客户，要指派专人负责，并制定销售发展计划;客户开发，要做的则是发展新客户，可以通过市场本身的扩大,以及从竞争对手哪里争取客户，扩大企业的市场占有率来达成。而对现有客户，要保持延续业务，并推动新产品的销售，建立客户忠诚度。销售周期管理销售周期，是指从一个销售线索出现一直到这个销售的完成(也可能是最终失败)的过程。典型的销售周期可能经历产生销售线索(可能通过企业举办的各种市场活动，也可能通过销售人员主动联系)、确定销售线索是否真的存在销售可能性、销售机会的孵化、给出报价、进入谈判阶段、并最终结单等阶段。广义的销售周期则还应该包括销售完成后的发货及收款。在销售周期管理中应该注意销售人员的.时间管理、销售线索的来源管理、最终结单的比率分析、结单和丢单的比率分析。销售团队的管理销售团队里有一个知名的规则叫二八规则(80/20rule)，即大约80%的销售是由20%的销售人员完成的，也就是说，一个销售团队里通常只有20%的销售人员是真正为公司创造价值的。企业当然不可能长期容忍那80%的低绩效销售人员，这就是为什么销售队伍流动性比较高的原因。销售团队的管理宗旨是如何通过有效的管理来达到理想的销售行为和销售业绩，包括销售技能培训、产品培训(是指通过培训让销售人员基本掌握销售必必需具有的产品有关知识)、市场培训(对所在市场的认知)、达到销售目标所必需合理化资源配置、销售任务的分配、销售员工激励制度管理等方面。在西方有一种理论认为：销售人员是由激励方案来驱动的。也就是说如果没有制定合理的薪酬激励方案，销售人员就没有动力。一般来说销售部门部会为自己部门争取最好的报酬，但不菲的销售激励方案也会让公司背上繁重的财务负担，同样也可能造成销售人员的懈怠与不思进取，并给公司内部各部门之间的薪酬造成不合适宜的差距等。因此财务人员应该积极参加到销售激励方案的制定中去，而不只是事后计算应该支付的金额。销售薪酬通常包括基本薪酬(固定工资)和激励薪酬(奖金+佣金+奖励)。基本薪酬太高会让销售懒怠、没有动力;基本薪酬太低又缺乏市场竞争力;激励薪酬则与销售任务及其他目标的达成紧密相连;比如稳定的与收入配比的佣金，对超额完成任务时的一次性或固定数字的奖金，或者对年度销售冠军的特别奖励等。激励薪酬还可以是股票期权,家庭假期等。在销售人员的管理与激励中，还涉及到两种理论的并用：赶牛车理论;赶牛车时，一般使用鞭子来鞭策牛往前拉车;赶驴车理论;赶驴车时，则在车头驴的前方挂一只胡萝卜，吸引一直想努力往前吃到胡萝卜而拉着车往前走的驴。销售任务分配通常与销售激励方案相关，在销售任务的分配过程中，财务人员没有必要参加具体的细节，但要确保整个销售团队的任务不低不于企业的经营目标和收入预算，并达到公司要求的增长水平。销售任务的分配原则上应该是自上而下的而不是自下而上，因为只有自上而下才能实现公司整体目标的达成。正是由于销售业绩评价主要是以收入、利润为导向的，因此不能总是以费用预算、预算限制等为主旨来与销售团队沟通。事实上，大部分的销售人员,尤其是那20%为公司创造利润的销售人员，他们心里觉得公司是靠他们赚钱养着的，最恨在他们花钱时财务人员以各种“借口〞阻拦;但财务要承当公司整体财务控制和资源分配效率的责任，因此，要本着公司收入目标、毛利率目标及预算框架来协商，比如在收入目标没有超额完成的状况下，有什么理由要求超额使用费用预算呢?如果在预算之外的项目，也可以视具体状况，看看该项目能给公司带着多少边际贡献。与研发部及后勤部门的沟通研发部门(RD)主要是为企业的长期战略目标服务的，与其他后勤部门一样，不直接创造来自外部利润，在这些部门业绩评估中，除了有具体的业务标准应该达成之外，他们还要达到对经济投入的最正确利用，即物有所值(ValueforMoney，VFM)。VFM是指花费最低的成本获得最大的收益。VFM很难量化，但仍然可以从几个方面来评估：经济、效率与效果，即3E(Economy，EfficiencyandEffectiveness)。经济：是达到既定工作成果前提下使成本最小化。效率：效率可以被看作是工作成果与所投入的花费的比例。用同等水平的投入获得较高的工作成果，或者获得同等水平的工作成果但耗费较低的投入则视为达到更高效率。效果：衡量工作成果的是否达到既定目标。在对各部门的经营目标,以及业绩评价原则充分理解的基础上，维护企业整体的预算体系正确运转。如何维持预算的合理性则是一门学问。可以结合历史成本与开支,并合计现在的行情，比如市场、通胀水平、公司薪酬增长率等，参照成本费用大约占收入的总体比例，也可以是各种模式的组合。在预算制定中，可以充分采纳各门的看法，让部门适当参加,但不应该由部门自己做主导。与市场营销部门的沟通市场营销通常被细分为市场营销策略管理、市场营销公共关系管理和交易性市场营销管理等。市场营销策略在企业的市场营销中位居最高级别，负责企业长期战略、市场定位和品牌战略管理等。市场营销公共关系主要负责建立和维护对外关系、维护及提升企业及品牌形象、建立及维护客户忠诚度等。这里所指对对外关系包括现有客户、潜在客户、供应商，以及广大关注者，可以说几乎是针对所有大众。交易性市场营销主要是促进交易为目的，包括举办各种市场活动、推广促销、展览、新产品投放的路演等。3.2综合使用预算式、会计及非会计风格市场部门尤其是市场营销策略部门经常会提出各种花钱的项目，比如新产品线的投入、新市场领域的开发、进入新的行业、多样化经营等。甚至可能在你看到这些方案的时候，这些提出方案的部门已经做了很完美的评估方案了，比如使用净现值(NetPresentValue，NPV)、投资回报率(ReturnOnInvestment，ROI)、会计回收期(AccountingPaybackPeriod，APP)等专业的评估办法。那一定看上去都是有诱人回报的项目，但别忘记了企业的财务资源总是有限的，而且所有的评价方法都是基于一定的假设条件之上的，因此结果都具有不确定性，要动用你的分析技巧和商业智慧来协助推断各方案的优劣和是否值得投资。与执行层沟通执行管理层是企业最高管理层，直接对董事会或股东负责的。其关注焦点是企业整体战略、整体经营目标，而不是细节。在与执行层沟通时，应该注意：无论是谈话还是演示，都要自信;如果你自己都不知道你在说什么，那不是特意去浪费执行层宝贵的时间吗?对表达的观点要明确、简洁。千万不能拖泥带水地讲了半天