科学的儿童教育评价公司质量管理制度

科学的儿童教育评价公司

质量管理制度

目录

一、质量改进的一般步骤.............................................3

二、质量改进的PDCA循环法.........................................5

三、质量改进的内涵................................................11

四、质量改进工作的管理............................................21

五、顾客满意度测评................................................24

六、顾客满意质量管理..............................................29

七、服务与服务业..................................................36

八、服务质量要素..................................................46

九、服务质量差距模型..............................................53

十、服务接触系统..................................................59

H-一、IS09004：2009主要内容......................................69

十二、管理体系成熟度等级..........................................74

十三、IS09000族标准的结构........................................79

十四、IS09000族标准的发展........................................80

十五、质量管理体系的评价和改进...................................81

十六、质量管理体系策划内容........................................83

十七、产业环境分析................................................86

十八、儿童发展基本原则............................................86

十九、必要性分析..................................................87

二十、项目基本情况................................................87

二十一、项目风险分析..............................................93

二十二、项目风险对策..............................................95

二十三、SWOT分析说明............................................96

二十四、组织机构及人力资源.......................................103

劳动定员一览表....................................................103

一、质量改进的一般步骤

PDCA循环法是从方法论的角度对质量改进进行讨论。在实施时,

就其具体步骤并不是千篇一律的，许多著名质量管理专家都有各自的

见解，如朱兰提出了质量改进七个步骤、美国质量管理专家克劳斯比

提出质量改进的十项活动等。但不管如何，这些步骤里都有PDCA的影

子。这里介绍质量改进六步法的一般步骤。

(1)识别质量改进项目，质量改进项目，通常起始于对质量改进

机会的认识，它一般围绕质量损失的测量与质量水平的比较两个方面

来识别和确定。如质量的某些缺陷和不足、长期存在的问题、具有重

要性的问题、具有规模性的问题、顾客迫切需要解决的问题等，从中

选择最关键的项目，作为质量改进项目的对象。

(2)立项组建团队。组织内的全体成员都可参与质量改进活动，

质量改进项目要有一组人员去共同完成，应以团队的组织形式进行组

建。质量改进团队在确定质量改进活动或项目时，应明确地提出该项

质量改进的必要性、重要性和内容范围，并策划一个活动时间表及所

需的资源，提出质量改进提案。如发现改进提案与改进目标或使命不

相符的话，要及时调整方案，重新策划提案，以达到质量改进项目的

目标。

(3)诊断原因。诊断原因是分析问题症状到确定其根本原因的过

程，包括：调查原因、分析和确定质量改进项目方案和目标。

揭示的问题症状的原因可能很多，团队应抓住关键的少数，把有

限的资源集中于解决主要问题。通过有关质量信息数据资料的收集，

确认和分析来增进对有待质量改进的过程状况的认识，通过对有关数

据资料的统计分析，掌握有待质量改进过程的实质，建立起可能的因

果关系，并剔除一些偶然的巧合因素，识别根本原因，根本原因是引

起问题的直接原因，也是对问题真正有影响的、以数据和事实为基础

的原因设想。它和一般设想有明显的不同，其判别的要点在于数据应

能否定其他可能的原因，并且这种原因是可以用某种方法加以控制的。

确定根本原因后，针对其原因拟定可行的预防措施或纠正措施方

案，并对方案进行评估，参与实施质量改进的人员也应认真考查方案

的优点和缺点，改进方案和目标必须以事实为依据，要进行测评，做

到切实可行。

(4)质量改进方案的实施。在完成了上述各项工作以后就可对改

进方案进行实际的实施了。在实施过程中，应收集和分析有关的数据

资料，以确认质量改进活动是否见效或成效大小。如果产生了不希望

发生的后果或质量改进活动无成效，则必须重新认识和确定质量改进

项目和活动。质量改进的过程实际上是以更新的措施替代原有的措施。

因此为了改进，要确认质量改进的有效性。检查实施效果。

(5)提供方法巩固成果。质量改进成果获得确认后，确保该项目

的质量改进成果，包括观念、知识、技术等的扩散，可用于解决同类

项目，使同类问题得以有效纠正。应保持和现固成果，这就要修订、

更改有关的标准、规范和/或作业程序、管理程序文件等。同时按新的

标准、规范、程序文件进行培训和教育，以便有关人员掌握和实施。

(6)遗留问题和新的改进项目的识别。对质量改进项目中遗留的

问题转入新的改进项目的识别中，以促使质量改进的持续发展。如此

的质量改进项目的“PDCA”循环，使质量改进持续地开展下去。

二、质量改进的PDCA循环法

1、PDCA循环法的基本内容

PDCA循环作为科学的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后来

由戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中推广应用。因此，

也称戴明环。PDCA循环的工作程序最早是在QC小组活动中，事实证明

PDCA循环法是适用于开展各种工作(活动)的科学工作程序。因此，

IS09000质量管理体系标准已将PDCA循环纳入标准，作为质量管理体

系建立和运行必须遵循的程序，也是质量改进工作应遵循的方法。

PDCA循环是由四个英文单词的第一个字母缩写组成，反映了质量

改进和完成各项工作必须经过的四个阶段。这四个阶段不断循环下去,

周而复始使质量不断改进。

P(Plan)：计划/策划。计划制订阶段，制定方针、目标、计划

书、管理项目等。

D(Do)；实施/执行。计划实施阶段，按计划实地去做，去落实

具体对策。

C(Check)：检查。实施结果检查阶段，对策实施中或实施后，

检查对策的效果。

A(Action)：处理/总结。处理阶段，总结成功的经验，实施标

准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循

环解决，为制订下一轮改进计划提供依据。

2、PDCA循环的基本步骤

通常地讲，PDCA循环具有“四个阶段八个步骤”。

(1)现状调查一认识问题的特征。要求从不同的角度、以不同的

观点去广泛而深入地调查问题特定的特性。只有深刻认识问题的实质,

才有可能制订出正确的决策和策划出切实可行的解决问题的计划。

现状调查的四个要点：时间、地点、类型、症状，以发现问题的

特征；从不同的着眼点进行调查，以发现问题变化的状况；要到现场

去收集数据及各种必要的信息。通过对问题的历史状况及现状的调查、

研究、分析，明确问题主要表现于哪些方面；对调查的主要问题，要

用具体的词语把不良的结果表达出来。要展示出不良结果所导致的损

失及应改进到什么程度。使大家了解改进的意义，取得共识，去执行

改进措施；要确定课题目标，确定目标的依据，不合理的目标是不可

能达到的。在制定目标值时应考虑到经济效果和技术上的可能性，应

确定一个合理的目标值，既要具有先进性又要可能实现。

(2)原因分析一解决问题的线索。当从不同角度对问题进行调查

时，其不良结果被发现，这就是问题的特点、特性或特征，这就是解

决问题的线索。理由很简单，这些结果是受到某些因素的影响才发生

变化的，当把这种因果关系确定以后，就会得到解决问题的途径。只

有努力做到“对症下药”，才能得到“药到病除”的结果。原因分析

可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具。

(3)要因确认一关键的少数。任何组织机构的(单位或部门)人

力、物力、财力都是有限的。如果针对所有的原因去采取措施，造成

技术力量分散，其结果是“欲速则不达”。在众多影响因素中主要原

因总是少数，最终要确认的主要原因的数量越少越好，但关键是要准

确。

(4)制定对策一一消除主要原因。针对确定的主要原因，制定有

效的解决措施，形成一个质量改进计划，在改进过程中去实施。在进

行一个新的质量改进计划方案时，需要明确回答5W1H,即要做什么

(What),为什么要做(Why)、应该什么时候做(When)、应该由谁

做(Who)、应该在什么地方做(Where)、如何做(How)等。采用对

策表、矢线图法(网络计划)或PDPC法(过程决策程序图法)等工具

制定对策。

(5)实施一计划转为成果。质量改进计划的实施不是简单的执行,

是工作量极大的一个过程。质量改进的措施计划的实施应包括执行、

控制和调整三部分内容。

①执行。措施计划是经过充分调查研究而制订的，原则上应当是

切实可行的。

②控制。在措施计划执行的过程中，采取措施，控制措施计划的

实施。如各部协调等。

③调整。在实施过程中原计划无法执行时，必须及时对原订措施

计划进行调整。

(6)检查一一与要求对比。检查阶段的工作内容是检查措施计划

实施后的实际效果。检查必须明确上述这些问题，问“为什么”

(Why)：即为什么要做、为什么在这个时间和这个地点做、为什么应

该由此人来做、为什么需要这么长时间、为什么用这种方法做等，如

果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则这个质量改进的方案

和实施过程是比较令人满意的；如果找不出充分的理由回答上述问题,

则说明这个质量改进的方案和实施过程存在问题。

(7)采取巩固措施一防止已解决的质量问题再次发生。因为如果

没有标准化措施，已解决的问题就会又回到老路上去，导致问题的再

次发生；没有标准化措施，新的人员(新雇员、新转岗)在工作中就

会重新发生问题。

如果是成功的就将其归纳、总结成标准，如技术标准或规章制度;

标准的制定一定要按。企业文件管理规定的制度去办理，要有标准化

的通报工作。对新标准要建立责任制，以便检查标准是否得到贯彻；

对新标准要组织对相关人员的培训教育。

(8)寻求遗留问题一一实现持续质量改进。问题从来就不会得到

完全解决，理想状态是不存在的。何况在制订改进方案时只是针对主

要原因，必然存在遗留问题。根据取得的效果，估量还存在什么问题

需要继续解决；计划还应当继续做些什么工作去解决问题(制订新的

措施计划)；总结前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好,

对解决问题的本身进行反省性思考，有助于提高以后的改进工作的质

量。

3、PDCA循环的特点

(1)四个阶段一个也不能少。PDCA循环一定要按顺序进行，它靠

组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。应

当注意PDCA循环工作程序的应用不是僵死的，其中四个阶段必不可少,

而是否是八个步骤则根据具体工作项目的规模、特点及实现的方法不

同而不同。

(2)大环套小环，小环保大环，推动大循环。PDCA循环作为质量

管理的基本方法，不仅适用于整个组织，也适应于组织内的科室、工

段、班组以至个人。各级部门根据组织的方针目标，都有自己的PDCA

循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是

小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围

绕着组织的总目标朝着同一方向转动。通过循环把组织内外的各项工

作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。这里，大环与小环的关系,

主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理

循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具

体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企

业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起

来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循

环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是

整个企业全体职工推动的结果。

(3)循环前进，阶梯上升。PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环

运转结束，产品质量、过程质量或工作质量和管理水平均提高一步。

然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。每

通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA

循环，使质量管理的车轮滚滚向前。

三、质量改进的内涵

1、朱兰质量管理三部曲

朱兰在阐述质量管理的过程时，提出了著名的“质量策划”、

“质量控制”、“质量改进”三部曲。当人们在讨论质量改进之时，

把它置于“三部曲”的其中一个部曲的地位予以考察和审视，说明质

量改进是建立在一些基本过程之上的，要想持续地进行质量改进，了

解质量改进与质量策划、质量控制之间的关系，将加深和拓展对其的

认识和理解。

(1)质量策划。质量策划是以实现质量目标为其根本目的的，因

此，其主要内容是致力于质量目标的制定，并且规定为实现这一目标

必需的运行过程和相关资源。质量策划是质量管理最初始的一个部曲,

在策划中，确定顾客是谁、顾客需求是什么，由此才能开发产品，进

而开发产品生产的过程。策划的输出即是把策划制订的整个方案输入

运作部门来运行。质量策划对于新产品的设计是不可或缺的一个环节,

正是有质量策划，才能确保产品以顾客适用的特性提供给顾客。质量

策划也可用于对过程的修改与完善，这时质量策划应广泛地吸收质量

管理实际运行过程中发现的问题及必须修改的方面作为策划的输入，

从而提出使质量管理进一步完善的目标得以实现的计划。

(2)质量控制。质量控制针对这样一个事实，尽管进行了质量策

划，但在实际的运作中，生产带有缺陷的产品总不能避免，由于质量

低劣而需返工的产品总是不断产生，从而造成浪费。诚然，这种情况

的发生，质量策划尚未做到尽善尽美是一个重要原因，但在运作过程

中由于缺乏有效的控制也是一个重要原因。因此，质量控制是一个必

需的重要的质量管理部曲。有时在运行过程中，由于突发性的非策划

因素造成的产品质量异常波动的情况很可能发生，这将造成更严重的

损失和浪费，这时质量控制的运作机制更应积极反应，采取预案措施,

以确保运行过程回到正常状态，这是质量控制的又一个重要的内容。

由此可见，质量控制确实是以“致力于满足质量要求”为目的的。

(3)质量改进。质量改进是朱兰三部曲中最为关键的一个部曲，

只有实施质量改进，才能有组织地促成有益的改变得以实施，并达到

前所未有的业绩水平，即质量突破得以成为现实。

2、质量成本

减少失误造成的质量成本损失是任何一个质量改进过程的主要目

标。从根本上说，就是与钱有关的质量经济性，质量成本不仅是管理

和投资方面的语言，而且还是衡量一个质量改进过程是否成功的最佳

办法。

20世纪50年代，美国质量管理专家费根堡姆把产品质量预防和鉴

定的费用同产品不合格要求所造成的损失一起加以考虑，首先提出质

量成本的概念，质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用

及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。

中华人民共和国国家标准《质量成本管理导则》(GB/T13339-

1991)采用国际上流行的“预防、鉴定和损失”质量成本模式(即PAF,

P一预防；A—鉴定；F—损失)，将质量成本项目分为五大类。

(1)预防成本。预防成本包括质量策划费用、顾客调查费用、质

量培训费用及提高工作能力的费用、产品设计和鉴定/生产前预评审费

用、质量体系的研究和管理费用和供应商评价费用等。

质量策划费用是指有关部门和人员用于策划所需的时间的费用支

出。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制

造过程(包括供应商的制造工序)所需全部时间的费用。顾客调查费

用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用。

质量培训费及提高工作能力的费用是用于改进和提高质量水平所花费

的相关费用。产品设计和鉴定/生产前预评审费用是为了鉴定设计的质

量、可靠性和安全性而评价试制产品或产品规范早期审批时所支出的

费用。此外还包括生产前预评审费。质量体系的研究和管理费是指用

于整个质量体系的和管理费用，以及辅助费用。供应商评价费用是指

为了实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。其他预防费用还

包括质量及可靠性组织机构的行政管理(不包括经营管理人员及行政

办公室人员的工资及差旅费)以及零缺陷计划、厂房设备维护等预防

性措施费用。

(2)鉴定成本。鉴定成本包括外购材料的试验和检验费用、实验

室或其他计量服务费用、检验费、试验费、试验与检验装置的调整费,

质量审核费用和顾客满意度调查费等。

外购材料的试验和检验费用指由实验室或其他试验单位所进行的

为评价外购材料质量所支出的费用，以及有关管理人员及办公室人员

可能用到的任何费用，还包括检验人员到供货厂评价所购材料时所支

出的差旅费。实验室或其他计量服务费用指实验室计量服务有关仪器

的校准和维修费用，以及工序监测等的费用。检验费指检验人员评价

厂内产品技术性能时的支出费用，以及管理人员和办公室人员可能支

出的有关费用，但不包括对外购材料的检验费用及机器设备、公用设

施、有关工具或其他材料的检验费。试验费指试验人员评价厂内产品

技术性能时的支出费用，以及管理人员和办公室人员可能支出的有关

费用，但不包括对外购材料的试验费用及机器设备、公用设施、有关

工具或其他材料的试验费。试验与检验装置的调整费指有关人员进行

性能而调整产品及有关设备所需时间的费用支出。质量审核费用是用

于产品和体系的审核费，包括内审和外审。外部担保费用指外部实验

室的酬金，保险检验费等，顾客满意度调查费是为了了解顾客（包括

内部）对产品质量满意程度而进行相关调查分析的费用。

（3）内部故障（损失）费用。内部故障费用包括报废损失费、返

工或返修损失费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费和

内审、外审等的纠正措施费等。

报废损失费是因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法

修复或在经济上不值得修复造成报废所损失的费用，以及外购元器件、

零部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因质量问题所损

失的费用，不包括由于其他原因而废弃的材料。返工或返修损失费是

为修复不合格品使之达到质量要求或预期使用要求所支付的费用，包

括重新投入运行前的再次检验费用。降级损失费是因产品质量达不到

规定的质量等级而降级或让步所损失的费用。停工损失费是因质量问

题造成的停工所损失的费用。产品质量事故处理费是因处理内部质量

事故所支付的费用，如重检验或重新筛选等支付的费用。内审、外审

等的纠正措施费是指解决内审和外审过程中发现的管理和产品质量问

题所支出的费用，包括防止问题再发生的相关费用。内部故障费用还

包括输入延迟、重新设计、资源闲置等费用。

（4）外部故障（损失）费用。外部故障（损失）费用。包括投诉

费、产品售后服务及保修费、产品责任费等。

投诉费是指在保单约定范围内，对顾客投诉的调查研究、修理或

更换所支出的费用，或在保单期满之后用于顾客特殊投诉的调查处理

所支出的费用。产品售后服务及保修费是指直接用于校正误差或特殊

试验，保修产品或零件及用于纠正不在投诉范围的故障和缺陷等所支

出的一切费用，不包括安装服务费及合同规定的维修费用。产品责任

费是指因产品质量问题而造成的有关赔偿损失费用（含法律诉讼、仲

裁等费用）。外部损失费用还包括失误引起的服务、付款延迟及坏账、

库存、由顾客不满意而引起的成交机会丧失和纠正措施等费用。

3、质量改进的意义

质量改进强调的是突破和发展，不断提高质量水平，所追求的是

卓越、零缺陷和一次成功。坚持不懈地进行质量改进，必然给企业带

来巨额经济效益，所以质量改进是企业的一种创造性变革。

组织内的每一项活动或每一项工作都包含着一个或若干个过程，

质量改进就是通过改进过程质量来实现这些过程，它实际上是一种以

追求更高的过程效果和效率为目标的持续的质量活动。主动寻找改进

机会的质量改进活动，质量改进应该而且必须成为企业经营管理的核

心，推动企业的进一步发展。

(1)杜绝长期浪费，促进企业成本的降低。质量管理活动的一个

根本性的目标在于降低成本以取得良好的经济效益。质量成本的降低

一直是质量改进的一个重要的目标。在质量改进中，人们的目标除了

显而易见地降低成本之外，还有降低长期浪费。长期浪费是指在产品

生产的运作过程中，一定含有不合格事项而需要返工的工作。据统计,

在20世纪80年代初，美国企业工作量的1/3是耗费在出产品缺陷而

造成的返工上，并且这种浪费如果不采用改进措施加以制止，那么会

不断地延续下去，形成长期浪费。降低长期浪费成为企业必须开展的

一项长期工作，这一任务自然地落在质量改进上，并且消除与降低劣

质成本是质量改进的持续活动，其空间之大往往使质量改进活动的每

一次努力都总有收益，犹如一座挖掘不尽的金矿。

(2)不断突破，提高产品质量和推动新产品的开发与推广，在质

量管理活动中，有一对矛盾，即“维持”和“突破(或改进)"。维

持呈现的特性是按照质量管理的预订计划和运行方案监督、保持运作

的平稳、有序，努力排除各子系统空间的摩擦或碰撞、努力克服外界

对系统的干扰和冲击，“稳定”和防止“混乱”是“维持”的基本目

的。人们不能消极地低估“维持”的重要性，从“维持稳定”、“防

止和消除”“混乱”的角度来看，“维持”是质量管理系统的生命所

在，没有“维持”就没有“质量管理”乃至企业整个经营管理的“生

命”。然而一个系统仅仅有“维持”是不够的，从系统内部而言，随

着时间的推移，必定有某些单元因长期运作而老化、死亡；从系统外

部而言，随着时间的推移，对系统必定会提出新的要求、新的标准、

新的规则，系统不适应环境也必定导致死亡。这就要求系统调整、修

正、改进、突破、创新，以给自身增添新的活力，以针对环境适应其

新需求。因此，“维持”和“突破”各有其自身存在的依据和价值。

“维持”是相对的，“突破”是绝对的。整个质量管理活动则是沿着

“维持一突破一再维持一再突破”螺旋上升，每一个循环不是回复到

原地，而是提升到了一个新的层面，实现了质的飞跃，从这种意义而

言，质量改进是质量管理中一种最具生命、最富活力的突破因素。

因此，质量改进必将推动新产品的开发和推广。由此，把顾客需

求合理地转化为对产品的质量特性的设计，构建产品生产的新的运作

程序，以提升产品对顾客而言的质量信誉程度，这必将要求对企业原

有的质量管理模式进行改进或创新，一个新的产品投入市场是否能取

得成功，除了新产品的质量是否能完全满足顾客的需求或引导顾客产

生新的需求之外，还必须有一整套高质量运行的企业经营管理活动予

以保证。要求企业制定高效的促销策略，构建高质量运行的销售渠道,

建立快速应对顾客反馈信息的服务机制，这些活动都必须高质、高效

地进行，它必须在质量改进的层面上予以保证，离开了质量改进，离

开了创新，企业是难以前进一步的。

(3)改进过程，不断提高企业运作的效率。提高产品质量、降低

长期浪费离不开过程的改进，产品质量是质量策划所设计的“过程”

的产物，而长期浪费则伴随产品质量同时产生，因此，要提高产品质

量、降低长期浪费，离开过程的改进就不能前进一步。所以，质量改

进应在所有的生产过程及业务过程中进行，应设计新过程以替代原有

过程，或对原过程进行突破性的修改。用系统论的观点来考察过程，

过程实际上是一个转换系统，具有输入和输出，转换过程的实现离不

开人力资源和设施、技术、服务、管理等其他资源，并且输出并不是

输入的等价物，而应具有系统的增强效应。据此改进过程应建立相应

的评价体系，以此对改进过程进行监控和测评，衡量其绩效。人们在

强调对过程进行重新设计的时候，并不能忽视或放弃对过程的某一局

部、某一阶段小过程的改进，要注意量的积聚可以导致质的飞跃，全

过程的改进往往是各个小过程改进的总和与提升。在论及过程改进时,

还应重视过程与周边环境的协同关系。输入、输出端实际是与外部环

境的接口，接口往往是最需关注的节点，要保证其连接的有效和有序。

在质量改进中，从过程着眼重视资源配置、注重效率、协调内部及内

外关系，这些应成为质量改进对企业运作效率方面的积极影响。

为了应对多元变化市场的激烈竞争，企业必须通过各项工作过程

的改进来促进管理的组织、体系、程序的更新，促进工序、设施、技

术、服务的改进，唯此才能提高企业的效率、超越竞争对手。

(4)不断挖掘企业的潜力，推动企业品牌的打造。任何质量问题

的产生都是有其原因和根据的，质量改进不应仅仅着眼于“质量问题”

这一结果，而应主动出击去寻找原因、采取措施、控制原因、消灭事

故，使事故发生率大为降低。预则立、不预则废，企业应该不断适应

需求地开发新的产品，采用新工艺、新技术、新方法去实现新的产品

生产，从而不断挖掘企业的潜力，推动企业品牌的打造，永葆企业品

牌之青春。

质量改进活动从时间而言，贯穿企业质量经营活动的始终；从空

间而言，可以覆盖企业质量经营活动的每个领域、每个方面，每项活

动、每个部门，每位员工。从这种意义而言，质量改进活动对企业潜

力的挖掘是永无止境的，应该是永不止步的，质量改进触及企业的每

一个细胞，从而成为企业永葆青春的不竭动力。企业要打造品牌，离

不开质量改进，质量改进推动产品质量的持续提高成为企业打造品牌

的最坚实的基础，质量改进推动的企业经营活动的高质量运行成为企

业打造品牌的最根本的动力，质量改进推动的企业核心竞争力的提升

成为企业打造品牌的最具震撼力的克敌制胜法宝。质量改进成为质量

立业的源泉。

四、质量改进工作的管理

质量改进的目的是通过全员的共同参与，从质量、环境、安全、

成本优化和顾客满意度等方面获取改进的潜能，不断改进公司的产品

质量和生产率，降低成本，提高顾客满意度、员工满意度，增强市场

竞争力。为实现质量改进的目的，质量改进工作的管理包括对质量改

进活动的组织、策划、测量和评审。

1、质量改进的组织

质量改进的组织一般分为两个层次，一是由企业质量管理职能部

门承担的质量管理部门或质量管理委员会；二是由员工参与的质量改

进小组，就是质量改进的实施组织，即质量改进的执行团队。

(1)质量管理部门的主要职责。每个组织的质量管理部门应认真

负责质量改进的组织工作。其主要职责与任务是：提出质量改进的方

针、策略和目标，明确指导思想，支持和协调。组织内各单位、部门

的质量改进活动；组织跨部门的质量改进活动，确定其目标并配备所

需资源以满足质量改进活动的需要；组织质量管理小组(QC小组，自

主管理小组)活动，实现质量改进目标；鼓励组织内每个成员开展与

本职工作有关的质量改进活动，并协调这些活动的开展；评审和评估

质量改进活动的进展情况等。

(2)质量改进执行团队的主要职责。组织内各单位层次质量改进

的职责是：识别并策划本单位的质量改进活动，并能持续开展；测量

与跟踪质量损失减少情况，开发和保持一个使各工作人员有权力、有

能力和有责任持续改进质量的环境。

在跨部门的过程中，组织质量改进的职责主要是：规定过程目标,

在部门之间建立和保持联系，识别过程中内外顾客的需要和期望，并

转化为具体的顾客要求，寻找过程质量改进机会，配置质量改进所需

资源，并监督质量改进措施的实施。

2、质量改进的策划

质量改进活动应在策划的基础上付诸实施。质量改进策划是组织

的管理者及质量改进管理机构的一个首要职责，应把质量改进目标和

计划作为本组织经营计划中的一部分，以提高效率和效益为目标，并

围绕减少质量损失来制订质量改进计划及实施方案。质量改进的策划

要吸收组织各个部门、各个方面的成员参与，以保证策划符合实际，

并且具有可行性，可取得积极绩效，质量改进的策划应注意质量改进

计划的点与面的关系，既要注意组织层面跨单位、跨部门的改进活动,

又要注意把组织单位、部门层面的质量改进纳入计划之中，并制定有

关的指导、监督、控制措施。质量改进策划要特别处理好主攻方向，

把质量改进空间较大、可以取得明显绩效的项目作为重点，取得突破,

扩大战果，带动全面，以获全胜。

3、质量改进的测量

每个组织都应建立一个与顾客满意度、过程效率相联系的测量系

统。既可识别和诊断质量改进机会，又能测量质量改进活动的结果。

一个良好的测量系统应能开展组织内各个部门及各个层次的测量，重

点测量下列三个方面的信息。

(1)与顾客满意度相联系的质量损失方面的信息，如对现有顾客

和潜在顾客的调查，对同类竞争性产品和服务的调查，产品或服务特

性记录，年收人的变化情况及顾客抱怨和索赔等。

(2)与过程效率相联系的质量损失方面的信息，包括劳动力、资

金和物资的利用，返工和报废等不满意过程输出，过程的调整，等候

时间及周期，储运、库存规模、时间，不必要的设计及过程能力，稳

定性的统计测量等。

(3)社会质量损失方面的信息，如雇员满意度，污染和废物处置

造成的危害等。

所有测量结果均应进行统计分析，以了解其发展趋势，同时，也

应测量与跟踪偏离以往情况“基线”的趋势，并把测量报告作为质量

改进管理报表的重要组成部分。

4、质量改进的评审

质量改进活动要有激励机制，而激励机制的基础在于对项目绩效

的合理评审。这种评审不仅在项目终结时发挥积极的促进作用，并且

在项目开展的每一阶段，也将推进活动的深入发展。评审主要考察质

量改进各级组织发挥作用的有效性、质量改进计划实施的有效性、质,

量改进成果的顾客满意性及效率提高程度等。

各级管理者均应定期评审质量改进活动的绩效。通过质量改进活

动的定期评审，达到或确保：质量改进组织能有效地起到作用；完善

和落实质量改进计划；完善质量改进的测量，引导向令人满意的方向

发展；把评审结果反映到下轮质量改进策划中去。当然，通过质量改

进活动的评审，也可发现不符合要求的情况，并对其采取适当的措施。

五、顾客满意度测评

1、顾客满意理论的缘起

顾客满意度概念最早由美国密歇根大学工商学院的经济学家、CF1

国际集团董事长C.Fornel教授于1990年提出。C.Fornel教授主持创

立“美国顾客满意度指数(ACSI)体系”，为美国政府提供了一个衡

量宏观社会经济发展总体趋势和微观企业整体经营状况、并能够支持

企业决策的强有力工具。

C.Fornel教授认为：如今企业管理的中心已逐步从以产值、销售

额、利润等为中心转向以顾客或CS为中心，作为一种质量型经济指标,

CSI可以较好地弥补数量型经济指标的不足，从而科学地评价企业的经

营业绩，以CSI为指向，对企业的经营管理进行改进，达到企业和顾

客双赢的目的。

对CS的含义的理解主要有两种观点。

(1)预期理论。预期理论认为顾客的满意程度与其对将获得的产

品或服务售后表现与售前预期相比较的结果相关，并且，顾客的满意

程度将会导致三个基本结果：顾客流失、顾客抱怨和顾客忠诚。

该理论在概念上比较容易理解，但未考虑到愿望对CS所起的作用。

(2)预期愿望理论。预期愿望理论由美国密执安大学的两位教授

于1996年7月在一篇文章中提出。它认为顾客的满意程度与他获得的

产品或服务的品质与预期和愿望的综合比较相关，期望与愿望的区别

在于：期望是顾客对产品的服务属性、利益或产出所持信念的一种可

能性，而愿望是产品或服务的属性、利益或产出导致一个人对价值层

次的评价。期望是未来导向性的，相对易变；而愿望是现在导向性的,

比较稳定。它把愿望和信息满意等概念引入顾客满意模型，丰富了顾

客满意的内涵，提出了导致顾客全面满意的七个因素的关系模型。

2、美国顾客满意度指数模型

美国顾客满意度指数(ACSI)模型是一种衡量经济产出质量的宏

观指标，是以产品和服务消费的过程为基础，对顾客满意度水平的综

合评价指数，由国家整体满意度指数、部门满意度指数、行业满意度

指数和企业满意度指数4个层次构成，是目前体系最完整、应用效果

最好的一个国家顾客满意度理论模型。

ACSI使用的是一种由多重指标(问题)支持的6种潜在变量或结

构变量组成的模型。该模型认为，顾客的满意程度是由顾客对服务质

量的期望、对质量的感知及价值感知共同决定的；顾客的满意程度的

高低将会导致两种基本结果：顾客抱怨和顾客忠诚。顾客的忠诚取决

于顾客的满意程度和事后抱怨的处理。

ACSI模型是由多个结构变量构成的因果关系模型。其科学地利用

了顾客的消费认知过程，将总体满意度置于一个相互影响相互关联的

因果互动系统中。该模型可解释消费经过与整体满意度之间的关系，

并能指示出满意度高低将带来的后果，从而赋予了整体满意度前向预

期的特性。其数量关系通过多个方程的计算经济学模型进行估计。

该模型共有6个结构变量，顾客满意度是最终所求的目标变量，

预期质量、感知质量和感知价值是顾客满意度的原因变量，顾客抱怨

和顾客忠诚则是顾客满意度的结果变量。

(1)顾客期望是指顾客在购买其所需的产品或服务前对其寄予的

期待和希望，它是影响顾客满意指数的第一个因素。当顾客对某一产

品或服务有了需求后产生期望，即期望来自需求又高于需求，期望形

成后就成为顾客在购买过程中，实际感受的比较评判标准。

(2)感知质量是指顾客在购买产品或服务过程中，对质量的实际

感受，它对顾客满意指数有直接的影响和作用。顾客感知到的质量越

好，顾客满意程度越高。顾客对质量的感知又分为对产品质量的感知

和对服务质量的感知。

(3)感知价值是指顾客在购买产品或服务过程中，对所支付价格

的相关的产品或服务质量水平的感受，包括顾客总成本的感知、总价

值的感知、价格与质量之比的感知、质量与价格之比的感知。

(4)顾客满意度是指顾客对所购买的产品或服务的满意程度。是

ACSI计算中间的一个结果变量，是由顾客期望、感知质量、感知价值

三个因素决定的。而顾客抱怨和顾客忠诚两个变量则是其结果变量。

(5)顾客抱怨是指当顾客对其要求不被满足的程度感受很强时，

顾客满意度很低，导致产生抱怨，甚至投诉。顾客抱怨将给企业带来

巨大的负面影响。

(6)顾客忠诚是指顾客从特定的产品或服务供应商那里重复购买

及向他人推荐该产品或服务的现象。顾客忠诚会给企业带来良好的发

展前景。

以上六个变量中，顾客期望与感知质量、感知价值相比较而得到

的感受决定了顾客满意度，而顾客满意度的高低又决定了顾客抱怨还

是顾客忠诚。

对于这六个结构变量，不能进行直接测评，要测评顾客满意度指

数，需将这六个结构变量逐次展开，形成一系列可以直接测评的指标,

组成顾客满意指数测评指标体系。即每个结构变量又包含一个或多个

观测变量，而观测变量则通过实际调查收集数据得到。

3、顾客满意指数测评指标体系

顾客满意指数测评指标体系由四个层次构成，上一层次的测评指

数通过下一层次的测评指数的测评结果来反映，而下一层次的测评指

数是由上一层次测评展开的。

ACSI顾客满意指数测评指标体系中，第一层次为“顾客满意指

数”，即总的测评目标。称为一级指标；第二层次为“指数模型”中

的六个结构变量，即二级指标；第三层次为根据不同的产品或服务及

企业的特点将要素展开的具体化，即子级指标；第四层次是将三级指

标展开成为问卷上的问题，即四级指标。其中一级、二级指标基本上

适用于所有的产品和服务。

六、顾客满意质量管理

1、顾客满意质量管理的内涵

顾客满意质量管理，是指企业为了使顾客能完全满意自己的产品

或服务，综合而客观地测定顾客的满意程度，并根据调查分析结果，

通过企业一体化来改善产品、服务及企业文化的一种经营战略。它要

建立的是顾客至上服务，使顾客感到100%满意从而效益倍增的质量经

营系统。

可以从以下几方面来认识顾客满意质量管理的基本含义。

(1)顾客第一的观念。实施顾客满意管理，首先必须确立“顾客

第一”的观念。这是市场经济的本质要求，也是市场经济条件下企业

争取顾客信赖，掌握市场主动权的法宝。现代企业经营的目的是为社

会大众服务，为顾客服务，不断满足人们生活质量提高的需要，通过

顾客的“货币投票”实现企业的经营目标。今天，坚持“顾客第一”

的原则，是企业不可动摇的，追求卓越的经营思想。

(2)顾客总是对的意识。顾客满意质量管理中蕴涵着“顾客总是

对的”这一意识。当然，这不是绝对意义上的一种科学判断，也不一

定符合客观实际。然而，在企业与顾客这种特定的关系中，只要顾客

的错不会构成企业重大的经济损失，那就要将“对”让给顾客，这是

企业顾客满意经营意识的重要表现。“得理也让人”，既是顾客满意

观念对员工服务行为的一种要求，也是员工素质乃至企业素质的一种

反映。所以，顾客满意质量管理要求员工必须遵循三条原则。

①站在顾客的角度考虑问题，使顾客满意并成为可靠的回头客；

②不应把对产品或服务有意见的顾客看成“讨厌的家伙”，应设法消

除他们的不满，获得他们的好感；③应该牢记，同顾客发生任何争吵

或争论，企业绝不会是胜利者，因为你会失去顾客，也就意味着失去

市场和利润。但“顾客总是对的”并不意味着顾客在事实上的绝对正

确，而是意味着顾客得到了绝对的尊重，顾客权益受到了真正的保护。

当顾客得到了绝对尊重，品尝到了“上帝”滋味的时候，就是企业提

升知名度和美誉度的时候，也就是企业能拥有更多的忠诚顾客、更大

的市场，更大的发展壮大的机会。

(3)员工也是上帝的思想。顾客满意中的C有两层含义：一层是

指外部顾客；一层是指内部顾客。但很多企业在实施顾客满意质量战

略时，往往忽视了两层含义。实际上，“内部顾客”是顾客满意哲学

中非常重要的一个观念。其基本含义是说，要以对待顾客的观念来对

待企业内部有密切关系的其他部门，部门之间应该相互提供协调优质

的服务，企业内部无法提供确实服务的企业当然也无法对外部提供充

分的服务。要让外部顾客满意，也要让内部顾客（员工）满意。因为

内部顾客是使外部顾客满意的基本保证。正因为如此，卡尔・阿尔布

雷希特在其《服务管理革命》及《倒金字塔》的理论专著中提出了如

下名言：“如果你不是直接提供顾客服务的人，你应该为直接提供顾

客服务的人服务。”菲利普・科特勒也在其《营销管理：计划、分析

与控制》一书中指出，为了激励公司所有部门的团队精神，公司既要

进行外部营销，也要进行内部营销，即成功地招聘、培训和尽可能激

励员工很好地为顾客服务。事实上，内部营销必须先于外部营销，没

有满意的员工也就没有满意的顾客。“员工也是上帝”的思想告诉我

们，一个企业，只有善待员工，员工才会善待顾客。满意的员工能够

创造顾客的满意。

2、顾客满意质量管理的实施

从某种程度上讲，企业的经营战略就是质量战略，而这一切的出

发点和归宿都归结为一点：顾客满意。那么企业如何实施顾客满意管

理呢？

(1)创造以“顾客满意”为中心的企业新的经营理念。企业要在

自己的经营方针和目标中体现出“吸引更多的顾客”和“不断提高顾

客满意度”的思想，在对员工教育培训的基础上，使员工在遵从职业

道德、行为规范、价值观念和员工素质塑造方面，都渗透“一切让顾

客满意”的理念。从而在企业内部创造一种“内部服务”的经营理念,

虽然你不直接服务顾客，但是你的工作应当是为服务顾客的人服务。

在企业内部导入“下道工序是上道工序的顾客”的顾客满意理念，即

在整个运作环节中，上个环节的部门把下个环节的部门当做顾客，对

它进行服务，一个环节服务一个环节。最终为外部顾客提供最佳服务。

(2)促进以“顾客满意”为宗旨的质量管理的创新，企业要经常

有组织地进行顾客需求和市场信息的调查分析，全面、深入和准确地

掌握顾客各方面的需求，包括潜在的需求，为企业产品的市场定位、

研发设计、改进和创新及时提供依据。同时，将调查分析获得的顾客

有关产品的功能、质量、价格和外观等方面的需求，全面准确地转化

为产品设计改进的技术参数、成本元素，并在严格按产品设计或改进

要求组织生产的过程中，要贯彻“下个环节就是顾客的”方针，全面

开展“内部顾客满意”的活动，以生产出符合顾客要求的产品，达到

顾客满意。

(3)抓好以“顾客满意”为准则的企业营销和服务管理的创新。

企业要采用科学的方法对企业外部市场环境进行顾客满意度的测评，

通过测评顾客对企业的产品质量特性、美誉度、知名度、回头率、销

售能力、抱怨率等几个方面的满意程度，为改进营销策略和提高服务

质量提供依据。同时，从提高顾客“满意程度”和“忠诚度”的目标

出发，建立顾客档案，实施全方位、多形式的规范的售后服务，实现

售前咨询、售中支持、售后增值即“帮助用户买货”的增值服务过程,

从而以三阶段全过程服务替代“诉后”服务。

(4)重视以“顾客满意”为导向的企业信息管理的创新。信息化

技术的发展，为有效地收集和处理信息提供了很好的条件，企业要在

实现以企业为中心到以顾客为中心的思路转换基础上，进行企业信息

管理的创新。对企业内外信息的收集、分析、传递、反馈、处理等节

点和流程的设计，以及对各节点信息流量和流转的速度加以控制，对

信息反馈处理周期和时间的规定作系统研究，从而为正确开展“顾客

满意”的一系列活动，提供科学有效的依据。

(5)实施以“顾客满意”为主线的企业组织结构的重组。随着

“顾客满意”思想和“顾客满意”为中心的质量战略的实施，企业必

须以信息双向传递速率、信息流转损耗率和管理效率三大指标处于综

合最优化为原则，减少企业过多的管理机构层次和管理人员层次，使

企业的组织结构扁平化、决策快速化。以实现“顾客满意”的管理目

标为主线，合理调整各部门的管理职能，消除各部门职能接口处的重

叠区和其他的管理灰色区，实现管理的科学高效化，从而进行企业组

织结构的重组，实现企业流程再造。

3、实施顾客满意管理的步骤

一般来说，顾客满意管理有以下实施步骤。

(1)顾客满意质量理念的确立。顾客满意管理是以重视顾客的接

触点、定期定量综合测定顾客满意度、由经营者和管理者为主导等三

个原则为基础，首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司的产品或

服务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过检讨与确认使

这种理念深入整个企业。

(2)进行“顾客满意”质量定位，满足目标客户需求。顾客满意

质量战略定位，就是将企业与顾客与社会融为一体。顾客满意的内涵

是顾客价值观的实现，明确“顾客希望怎样"，“我怎么做”(包括

产品标准或服务标准定在什么水平上)，是以顾客为导向的质量经营

价值取向。就经营理念而言，则展示出了以顾客利益为重的真诚。

(3)通过过程质量保证满足顾客需求。顾客需求的满足，体现在

产品实现的一系列过程中。通过产品的设计与改进反映顾客的需求，

通过生产制造达到设计的要求，通过质量检验确保产品达到设计标准,

通过包装、储存、交付和保护来保持产品的质量，通过资源管理提供

满足顾客要求所必需的资源，等等。其中任何过程出现问题都无法满

足顾客需求，因而在所策划的安排均已圆满完成之前，除非得到有关

授权人的批准，试用时得到顾客的批准，不得放行产品和交付服务。

因此，质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制

显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳

位置的人员来实施这些控制。

(4)顾客满意度的测定与分析，顾客满意管理理念确立之后，就

要分析和掌握顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触点来

设定问题，然后制订顾客满意度测定计划，对顾客进行调查，对调查

进行统计、分析与评估。最后根据调查结果，制订提高顾客综合满意

度的改善计划。

(5)检测、评价行动结果。顾客满意管理开展后，仍需定期测定

顾客满意度，以确认改善计划是否收到实效。通过对行动结果检测与

评价，对好的部分总结经验要加以推广，对不理想的部分要继续加强

改善，努力创新，实现突破。如果制订的产品与服务改善计划已达到

目标，就应该向新的目标挑战。如此反复进行，有组织地、持续地提

高顾客的满意度。

（6）顾客满意质量文化的变革。通过以上有序的工程和系统化营

运，确立企业内部重视顾客接触点的价值观与行为规范，建立消除与

顾客沟通障碍的组织与方法，进行连续性的改革，优化重建企业的质

量文化。

七、服务与服务业

有关服务的概念最初源于经济学领域。20世纪70年代初期，服务

业的发展迫使学术界开始注重对服务的研究。由于服务的范围太广，

很难精确界定其内容，本书采用被普遍接受的IS09000族质量管理标

准中的相关术语。

1、服务的定义

服务是在供方和顾客接触面上需要完成的至少一项活动的结果，

并且通常是无形的。服务的提供可涉及，例如：

注1：在顾客提供的有形产品（如维修的汽车）上所完成的活动；

注2：在顾客提供的无形产品（如对退税准备所需的收入声明）上

所完成的活动；

注3：无形产品的交付（如知识的传授）；

注4：为顾客创造氛围（如在宾馆和饭店）。

可以看出，“服务”是不直接生产制成品的经济活动。服务是伴

随着供方与顾客之间的接触而产生的无形产品。服务可以是对属于顾

客的有形或无形产品所施加的活动，如修理业；也可以是有形产品或

无形产品的提供，前者如运输，后者如教育机构的培训、教学；还可

以是某种气氛或感觉的创造，如宾馆等。因此，理解服务的含义需要

把握好如下几个方面。

(1)服务的目的就是为了满足顾客的需要。顾客的需要是指顾客

对服务的物质和精神方面的需求，包括当前的和期望达到的需求。顾

客的需要处在不断地变化和发展之中，所以，应不断地改善服务，以

适应和满足顾客的需要。

(2)服务的条件是必须与顾客接触。这是服务和其他类型产品之

间最显著、最本质的区别。供方与顾客之间的接触，可以是人员的，

也可以是货物的。按接触对象的不同，可以将供方与顾客的接触形式

分为：人与人的接触服务，如商场里的销售过程、律师的咨询过程等;

人与物的接触服务，如家用电器的修理过程；物与人的接触过程，如

银行的自动柜员机服务、自动售货机贩卖服务等；物与物的接触过程,

如使用自动洗车装置洗车的过程。

在服务的定义中强调了服务的实质和基础就在于与顾客的互动活

动过程，其内涵就是说服务是针对顾客的需要来说的，服务必须以顾

客为核心。在理解服务的定义时必须树立顾客至上的观念。

（3）服务的内容就是供方与顾客接触的活动和所产生的结果。供

方内部的活动是指供方内部的经营管理活动，通常又被称为“服务提

供”（提供某项服务所必需的供方活动）。服务产生于人、设备、机

器与顾客之间互动关系的有机联系，并由此形成一定的活动过程，这

就是服务。如营业员与顾客之间买卖货物这样一个过程，是由迎客、

接待、成交、送客各个环节组成的，这样的活动即体现为服务。结果

是活动的体现，是过程的体现。因此，服务不仅是最终的结果，而且

包括提供服务的活动或提供服务的过程。

（4）服务有时是与有形产品的制造和供应结合在一起、联系在一

起的。有形产品是指物质状态的产品，如电冰箱、食品、洗涤剂等。

如果仔细思考一下“服务”这种特殊的产品，就会发现它一般是和有

形部分产品相联系的。如就医院而言，病人要求医院治好病，这是医

院提供服务的无形部分，而治病时药物、手术等方面的开销当然就是

所说的有形部分。同样，在学校上课，学生获得知识（无形产品的交

付），这是学校提供服务的无形部分，而其支持部分，即在教课过程

中提供的课本、教室、桌椅等教学用具，则是有形物。此外，如果你

在餐馆就餐，那么餐馆提供的“厨艺”、欢快和谐的气氛等就属于无

形部分（为顾客创造氛围），而饭菜则是服务的有形部分支持部分，

存在一个“生产”饭菜的烹调过程。

一方面，有形产品产出组织的销售及售后服务本身就是一种服务,

从商品流通角度来看产出组织、服务组织和顾客形成了一个大的循环。

另一方面，服务组织本身常常需要有形产品的支持来达到服务的目的,

如商场所采购的商品的质量、品种、档次、价格在商场的服务提供中

是占据绝对重要的位置的，能否让顾客买到称心如意的商品是衡量商

场服务水平的首要标准。

2、服务的特征

与硬件和流程性材料等有形产品相比，服务具有无形性、不可分

离性、顾客参与服务过程、差异性、不可存储性和无所有权性等的特

征。

(1)无形性。无形性是服务的主要特征。与制造业提供的是有形

产品不同，服务及组成服务的要素很多都具有无形的性质。当然大部

分服务也都包含有形的成分，比如快餐店的食物，但对顾客而言，在

这些有形载体外所包含的无形的服务与效用才是他们最关注的。其次,

不仅服务本身是无形的，甚至消费者获得的利益也可能很难觉察到或

仅能抽象表达。

也不是所有的服务产品都完完全全是无形的，它的意义在于提供

了一个视角将服务产品同有形的消费品或工业品区分开来。作为无形

产品的服务带有“神秘感”的吸引力，“无形性”背后的实质是服务

行为，包括服务的技巧、技能、技术、知识、文化乃至信息等，这些

正是服务吸引力的来源。因此，服务可以更多地依靠人的行为加以发

展。

(2)生产与消费的不可分离性。在制造业中，从产品的设计、开

发到加工、运输和销售，产品的生产和消费之间存在着明显的中间环

节。通过观察服务行业就会发现，服务的生产和消费具有不可分离的

特征，也就是说，服务的生产与顾客的消费是同时进行的。服务人员

直接与顾客接触，在他们提供服务给顾客的同时，也是顾客消费服务

的过程。服务的这一特性表明，顾客只有而且必须加入到服务的生产

过程中才能最终消费到服务。例如，只有在顾客在场时，理发师才能

完成理发的服务过程。

服务产品的生产与消费的不可分离性，在客观上形成一种压力，

推动服务生产者改善与顾客的关系，关心顾客的需要，理解有关服务

产品的知识，促使服务机构在同顾客的接触中提高服务质量。

(3)顾客参与性。服务不仅是一种活动，而且是一个过程，对于

顾客来说，他们几乎参与了服务的整个过程，服务其实就是一种发生

在服务设施环境中的体验。服务是一种或一系列的行为过程，很难对

服务过程和结果进行准确的描述和展示。例如，个人电脑的维修服务,

它既包括维修人员检查和修理计算机的活动和过程，又包括这一活动

和过程的结果一顾客得到完全或部分恢复正常的计算机。

(4)差异性。服务业是以人为主体的行业，既有服务人员的参与,

又有顾客的参与，包括服务决策者、管理者、提供者和消费者。由于

人类个性的存在，服务的构成成分及其质量水平受环境、心理、情绪

及行为的要素干扰，是经常变化的。服务的差异性表现在三个方面。

①由于服务提供人员自身因素的影响，如心理状态、服务技能、努力

程度等，即使由同一服务人员在不同的环境下可能产生不同的质量水

平，而不同的服务人员在同样的环境下，他们提供的同一种服务的服

务质量也有一定的差别。②由于顾客直接参与服务的生产和消费过程

不同的顾客自身条件的客观差异，如知识水平、爱好等，会直接影响

服务的质量和效果。如，同是去旅游，有人乐而忘返，有人败兴而归;

同是听一堂课，有人津津有味，有人昏昏欲睡。这正如福克斯所言，

消费者的知识、经验、诚实和动机，影响着服务业的生产力。③由于

服务人员与顾客间相互作用的原因，在服务的不同次数和不同环境的

互动过程中，即使是同一服务人员向同一顾客提供的服务也可能会存

在差异。

另外，每次服务带给顾客的效用、顾客感知的服务质量都可能存

在差异。因此，差异性的存在使得服务不易标准化、规范化；服务质

量难以维持；服务品牌较难树立；服务规范较难严格执行；服务质量

的控制也比较困难。

(5)不可存储性。由于服务的无形性，以及服务的生产和消费的

同时性、服务不具备有形产品那样的存储性。我们可以看到，春运时

飞机票价暴涨，而平时飞机票价却打折颇多，飞机客运能力的不可存

储性表露无遗。服务生产的起始和结束就是消费的起始和结束，因此,

不存在服务生产结束与消费起始之间的储存期，即服务产品是不可储

存的。

服务通常是“一次性的”，如果服务发生了问题或事故，不可能

通过重复来消除已发生的问题或事故，只能做到某种程度的弥补。

(6)无所有权性。缺乏所有权是指在服务的生产和消费过程中不

涉及任何东西的所有权转移。既然服务是无形的又不可储存，服务产

品在交易完成后便消失了，消费者并没有实质性地拥有服务产品。以

银行取款为例，通过银行的服务，顾客手里拿到了钱，但这并没有引

起任何所有权的转移，因为这些钱本来就是顾客自己的，只不过是

“借”给银行一段时间而已。

服务的特征中，“无形性”被认为是服务产品的最基本特征。其

他特征都是从这一特征派生出来的。事实上，正是因为服务的无形性,

它才不可分离。而“差异性”、“不可储存性”、“缺乏所有权性”

在很大程度上是由“无形性”和“不可分离性”两大特征所决定的。

3、服务业的分类

随着科技的发展和人类文明的进步，现代服务业不断涌现出新的

服务产品，因而如不对种类繁多的服务进行恰当的分类，就很难进一

步认识其共性。服务分类有助于有条理地讨论服务管理，以实现不同

行业间的取长补短。如洗衣店可以向银行学习一银行为客户开设便利

性晚间存款业务，洗衣店也可以为其客户提供洗衣袋和下班后接收衣

物的箱子。

(1)根据顾客和服务体系的接触程度分类。美国亚利桑那大学教

授RichardB.Chase根据顾客和服务体系的接触程度，将服务分为高接

触性服务、中接触性服务和低接触性服务三大类。

①高接触性服务。顾客在服务提供的过程中参与其中全部或大部

分的活动，如娱乐场所、公共交通、餐馆等提供的服务。

②中接触性服务。顾客只是部分地或在局部时间内参与其中的活

动，如银行、律师、房地产经纪人等提供的服务。

③低接触性服务。服务买卖双方接触很少，其交易大都是通过仪

器设备进行的，如咨询中心、批发商、邮电业等提供的服务。

组织应针对顾客与服务体系接触程度的不同而实施相应的服务管

理。高接触性服务中的商品更难管理，对服务提出了更多的即时提供

的要求。

(2)根据服务的对象特征分类。根据服务的对象特征，将服务分

为经销服务、生产者服务、社会服务和个人服务四大类。

①经销服务。如运输和仓储、批发和零售贸易等服务。

②生产者服务。如银行、财务、保险、通信、不动产、工程建筑、

会计和法律等服务。

③社会服务。如医疗、教育、邮政、福利和宗教服务、政府服务

等。

④个人服务。如家庭服务、修理服务、理发美容服务、宾馆坂店

服务、旅游服务和娱乐业服务等。

(3)根据服务存在的形式分类。根据服务存在的形式，将服务分

为以商品形式存在的服务、对商品实物具有补充功能的服务、对商品

实物具有替代功能的服务和与其他商品不产生联系的服务四大类。

①以商品形式存在的服务。如电影、书籍、数据传递装置等服务。

②对商品实物具有补充功能的服务。如运输、仓储、会计、广告

等服务。

③对商品实物具有替代功能的服务。如特许经营、租赁和维修等

服务。

④与其他商品不产生联系的服务。如数据处理、旅游、旅馆和饭

店等服务。

(4)根据服务供方的性质分类。根据服务供方的性质，将服务分

为以设备提供为主的服务和以提供服务为主的服务两大类。

①以设备提供为主的服务。如自动洗车、影院、航班、计算机数

据处理等。

②以提供服务为主的服务。如园丁、修理工、律师、医师等。

(5)根据服务性质分类。根据服务性质分类，将服务分为流通服

务、生产者服务、生活性服务、精神和素质服务。

①流通服务。包括零售、批发、仓储、运输、交通、邮政、电信

等服务。现代物流也属于流通服务。流通服务有两个特点：服务的物

质性和服务之间的依赖性。

②生产者服务。也称为生产性服务业，一般包括：金融保险服务、

现代物流服务、信息服务、研发服务、产品设计、工程技术服务、工

业装备服务、法律服务、会计服务、广告服务、管理咨询服务、仓储

运输服务、营销服务、市场调查、人力资源配置、会展、工业房地产

和教育培训服务等门类。

③生活性服务。它直接面向人们提供物质和精神生活消费产品及

服务，一般包括文教卫生、商贸流通、旅游休闲、娱乐健身、餐饮住

宿、交通运输、市政服务等行业。

④精神和素质服务。是为满足人们精神需要和身体素质需要的服

务。包括教育、文艺、科学、新闻传媒、出版社、公共图书和博物、

宗教等。精神和素质服务的特点：精神性、门类多样性、非营利性。

八、服务质量要素

质量是一组固有特性满足要求的程度，因此，服务质量是指服务

过程中固有特性满足顾客和其他相关方要求的能力。具体的来说，服

务质量是指顾客对服务生产过程、服务的效用感知认同度的大小及对

其需求的满足程度的综合表现。

服务产品具有无形性、多样性和异质性。从简单的搬运行李到未

来的登月旅行，从家电维修到网上购物，不同的服务具有各自不同的

固有特性。虽然服务质量特性依行业而定，但鉴于服务过程的顾客参

与性和生产与消费的不可分离性，服务质量的关键取决于服务过程的

技能、态度和及时性等服务者与消费者之间的行为关系。因而，仍能

进一步认识其服务质量的共同性质，即服务质量必须经顾客认可，并

被顾客所识别。

1、预期服务质量与感知服务质量

预期服务质量即顾客对服务企业所提供服务预期的满意度。感知

服务质量则是顾客对服务企业提供的服务实际感知的水平。如果顾客

对服务的感知水平符合或高于其预期水平，则顾客获得较高的满意度,

从而认为企业具有较高的服务质量，反之，则会认为企业的服务质量

较低。从这个角度看，服务质量是顾客的预期服务质量同其感知服务

质量的比较。

服务质量的固有特性贯穿于和客户的互动中，只有当服务被提供

时，才能体现其存在和价值，服务质量取决于服务提供者与顾客间互

动过程中某协议的实现程度，顾客如何评价服务优劣，很大程度上取

决于他们以往的经验、顾客口碑和顾客需求和期望。

因此，服务质量好坏的评价是一个主观范畴，它取决于顾客对服

务的预期质量和实际体验质量（即顾客实际感知到的服务质量）之间

的对比。

美国学者隋赛莫尔、贝里和潘拉索拉曼认为顾客根据服务质量和

体验到的总体满意感来感知服务。顾客在消费前形成对于服务的期望,

在接受服务过程中感知到过程质量，接受服务后感知到产出质量并将

之与消费前形