零售企业组织管理课件

零售企業組織管理

1第一節零售企業組織的概念

一、零售企業組織的概念 組織是為了實現一定目標，經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人群集合。它包含四層含義：（一）組織必須具有目標（二）每一個組織都是由人組成的（三）分工與協作（四）組織要有不同層次的權力與責任制度零售企業組織：是指零售企業內部按照一定的分工方式，由若干個職能不同的經營管理機構和層次構成的有機組織體。它是零售企業實現管理職能、達成管理目標的重要工具和手段。2二、零售企業組織的作用人力彙集作用；人力放大作用:1+1>2（一）是企業實現管理職能的制度保障（二）有效配置人力資源和充分挖掘人的潛能（三）效率化地達成企業既定目標3三、零售企業組織結構設置的原則(1)（一）目標原則（二）精簡原則組織機構設置是否精簡，有三條標準：1．沒有多餘的管理環節，每個管理層次都應當是必要的，而不是可有可無。2．部門劃分粗細適當，有足夠的職責和工作量。3．每個部門的規模（人員配備）與任務相適應，既沒有人浮於事的現象，又能夠完成各項任務。4三、零售企業組織結構設置的原則(2)（三）統一指揮與分級管理原則統一指揮與分級管理能協調與統一，應做：1．目標統一；2．重要的規章制度要統一；3．分工與流程要統一；4．資訊要統一；5．指揮命令要統一。（四）責權利對等原則職務要實在，責任要明確，權力要恰當，利益要合理。

5三、零售企業組織結構設置的原則(3)（五）彈性原則彈性：是指企業的各部門、各環節及每個工作人員都能自主履行職責，能夠根據環境變化而自動調整履行職責的方式方法，自覺完成所承擔的任務。如按任務和目標設立崗位和職位而非按人設崗，幹部定期更換，報酬與貢獻相聯系等。（六）執行和監督分設的原則（七）效率與效果原則6第二節零售企業組織結構的形式定義：體現為縱向的不同管理層次間的領導與被領導關係和橫向的不同職能部門間的相互協作關係。一、直線制經理營業部營業部營業部櫃組櫃組櫃組7直線制特點1．企業自上而下由最高管理層到最低管理層建立起來的垂直系統進行管理，各級管理層次直接行使對下屬層次的統一指揮和管理職能。2．各層部門是綜合性的，不實行專業化分工。3．由經理實行沒有職能機構的直接集中管理。4．適應中小企業。優點：決策迅速，指揮靈活，效率高。缺點：缺少專業分工，權力過於集中，領導負擔較重。這種組織形式適用於規模較小、任務比較單一，人員較少的組織。8二、職能制

總經理財務部採購部管理部營業部營業分部N部營業分部1部9二、職能制特點1、專業分工，分級管理。2、設置業務經營部門，按管理職能分工設置不同的職能管理部門；3、經理把相應的經營管理職責和權力交給職能部門；4、部門經理在職責範圍內，向下發佈命令和指示優點：提高了企業經營管理的專業化程度，使之與日益大型化、複雜化、專業化的零售管理相適應。缺陷：下級營業部門受多頭領導，之間的指令易發生矛盾和衝突，下屬部門無所適從。10三、直線職能制/直線參謀制總經理人事部門財務部門樓面綜合管理部櫃組長營業員總經理職能部門職能部門中層管理層基層管理層業務機構11三、直線職能制/直線參謀制是直線制與職能制的綜合。管理機構和人員分2類：1、直線管理人員：擁有對下級指揮、監督、調節等權力，對主管的工作負全面責任；2、參謀人員和職能機構：直線管理人員的參謀和助手，只能對下級指導，無權發佈命令和指揮。優點：保證統一指揮和管理，專業分工提高管理者的決策水準和管理水準。缺點：各職能部門間協調性差，影響管理效率；存在一定程度上的權責分離現象，例如指揮人員有權無責、專業管理人員有責無權。12四、事業部制總經理職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門A店總經理B店總經理業務機構業務機構13四、事業部制事業部制是從直線職能制演化而來的，它實行集中決策指導下的分散經營，企業按產品、業務或地區分別組成若干個事業部，每個事業部在公司統一領導下實行獨立經營、單獨核算、自負盈虧。優點：（1）最高管理層可以擺脫日常事務，集中精力研究企業發展的戰略性問題；（2）專業化分工與協作結合；（3）各事業部之間相互比較和競爭，促進整體效率提高；（3）各事業部責權明確，能適應市場變化，靈活經營。缺點：（1）各事業部都職能機構重疊，人員浪費，管理費用增加（2）事業部之間各自為政，協調性差，本位主義。14五、超事業部制總經理職能部門職能部門A副總經理A區超事業部C副總經理

C區超事業部B副總經理B區超事業部B1事業部（B1店）B2事業部（B2店）B3事業部（B3店）15五、超事業部制

超事業部制也稱執行部制，在總部與事業部之間增設了一級管理機構，這一機構稱之為超事業部，一個超事業部管理若干個事業部，而公司又直接管理各個超事業部。1、減輕公司總部的工作負荷；2、通過超事業部強化了對各事業部的統一領導和有效管理。3、增加了需要配備的人員和支付的各項費用。僅適用於：跨地區的超大型企業、跨國公司和綜合商社。16六、矩陣制職能部門2職能部門3職能部門1總經理A專案小組B專案小組C專案小組17六、矩陣制把按職能劃分的管理機構和按商品劃分的營業部（組）結合起來，使同一部（組）的人員既與職能部門保持組織和業務上的垂直聯繫，又與按商品劃分的部（組）保持橫向聯繫，每個成員既要接受垂直部門的領導，又要在執行某項任務時接受專案負責人的管理。優點：靈活機動，適應性強，便於溝通；利於集思廣益；便於把局部工作與整體工作聯繫起來。缺點：組織結構穩定性差，機構繁雜，協調困難，影響決策的速度。18第三節零售企業組織結構設計一、零售企業部門的類別（一）業務機構從事商品購、銷、存、運業務活動的經營機構。如商品部、採購部、儲運部、營業部等。（二）職能機構從事計畫、核算、指導、監督和協調等管理職能的機構。如財會部、計統部、勞資部等職能管理部門。（三）行政事務機構為經營管理提供服務的部門。如辦公室、秘書科、保衛科、設備科、電腦部、培訓部等19二、零售企業組織結構的設置程式設置總體業務流程劃分部門設置崗位設計資訊傳遞方式和路線制定職能部門和崗位相應的責任與權力確定人員數量編制和素質構成制定工作規範、分配方式、評測辦法和標準綜合平衡、修正補充方案比較、論證、最優選擇20三、組織結構設計的內容（一）業務流程設計1．分析業務流程2．分析商品流、資訊流、資金流的各環節業務。3．優化業務流程（二）職能設計1．列出職能清單；2．明確各種職能之間的關係；3．分清主要職能和輔助職能；4．落實各種職能的職責；5．職能分解；6．職能整理。21零售企業流程分析企業管理活動商品供應商需求量供應狀況采購庫存配送銷售採購計畫採購量庫存控制庫存設計配送控制配送設計銷售計畫銷售統計市場用戶行銷策略市場情況物流控制資訊回饋資訊22（三）部門設計部門設計的任務有兩個，

1、確定組織應該設置哪些部門，

2、規定部門之間的相互關係，形成機整體。常用的劃分部門的方法有：

1．按管理職能劃分如經理部、人勞部、財務部、電腦部、公關部、連鎖經營部、統配中心、質檢部、物價部等部門。

2．按經營過程劃分按流轉環節設置採購、儲運、檢驗、銷售等部門。23常用的劃分部門的方法有：3．按經營商品劃分如食品部、百貨部、五金部、服裝部等。4．按服務對象劃分如婦女用品部、兒童用品部、中老年服裝部、機關團體服務部等。5．按地區劃分6．按任務劃分有些部門是為完成某項任務而設置的。如為推行ISO9000服務品質體系零售企業組織結構的多層次性，決定了一個企業選擇部門劃分標準的多重性。（三）部門設計24（四）管理層次設計1．管理幅度設計管理幅度，又稱為“管理寬度”或“管理跨度”，是指一名管理者能夠直接有效監督管理的下屬人員的數量界限。在既定條件下，管理幅度與管理層次成反比例。影響企業管理幅度的因素：（1）管理者在組織結構中所處的層次；（2）管理內容的複雜程度；（3）管理者和管理對象的素質；（4）工作條件；（5）授權；（6）企業制度建設狀況。252．管理層次的設置

討論：管理層次是怎樣影響組織效率的呢？

管理層次較多時1、領導崗位增多，晉升機會較多，形成一定激勵效果；2、部門規模較小（因增加層次），溝通方便，易達成共識。3、投入管理工作的人員越多，協調成本會大量增加4、上下的意見溝通受阻；5、嚴密的管理，影響下級人員的主動性和創造性。

管理層次較少時1、資訊流通快，管理費用低，2、管理幅度較大，被管理者有較大的自主權。3、管理嚴密性降低和部門規模過大帶來無序狀態。一個企業究竟以多少個管理層次為宜呢？26高效率的組織主要表現為：

1、下屬有明確而充分的職權，能夠參與決策，瞭解集體的目標；

2、能夠向下屬提供安全與地位，使每個人都有發展機會；

3、下屬能夠依靠集體的團結與協作，有效地完成工作。2．管理層次的設置

27（1）最高管理層即經營決策層或戰略規劃層。如董事會、經理室、職工代表大會等。（2）中間管理層即職能管理層或戰術計畫層。主要由各職能管理部門構成，如業務管理、勞動工資、人事、計畫、財務等部門，以及連鎖店的店長。（3）基層管理層又稱實際操作層或執行管理層。主要由部長、櫃組長組成。每一個組織實際管理層次的確定，必須顧及經營特點及其規模大小。2．管理層次的設置

28（五）職權設計職權是企業各個部門、各種職務在職責範圍內決定和影響其他個人或集體行為的支配力。1．職權的縱向結構設計組織的不同管理層次擔負著不同的職能。縱向結構：高層的經營決策權、中層的專業管理權和基層的作業管理權。2．職權的橫向結構設計同一管理層次各個部門的職權配置所形成的相互關係。一是按照專業分工，各部門所享有的相應職權；二是同級部門之間的協作關係，各自享有的相應職權，如決策權、建議權、協商權等；三是按照有關部門之間橫向制約關係所確定的監督權。29（六）橫向聯繫設計橫向聯繫設計解決組織專業化分工與協作之間的矛盾，加強協作，提高組織管理整體功能的目的。1．非結構性方式這種方式不改變原有組織結構，只是改變和完善組織運行規則與形式。（1）制定管理工作規範。經常重複的管理工作。（2）建立例會制度。重複發生，需要隨機處置的管理問題。（3）由主要部門組織會審會簽。（4）跨部門直接協商。（5）聯合辦公和現場辦公302．結構性方式即調整甚至變更原有組織結構以達到橫向協調的目的。（1）設置聯絡員（2）建立任務小組或委員會（3）設立專職協調部門。3．人際關係方式不牽涉到組織中責權關係的調整，其實際操作有助於改善人際關係，如組建聯誼組織，開展聯誼活動，加強合作。31（七）管理規範設計管理規範，是組織管理中各種管理條例、章程、標準、辦法等的總稱。1．管理制度（1）基本管理制度。根本性、全局性的管理制度，如民主管理制度、經濟責任制度。（2）專業管理制度。專業管理工作的範圍、內容、程式、方法等規定，如服務規範、商品陳列規範、收銀規範等。（3）部門和崗位責任制度。組織內部各個部門、各類人員的工作範圍，應負責任及相應權力的制度。32（七）管理規範設計2．工作標準（1）業務技術標準。如商品品質標準、服務標準、作業操作標準、食品衛生標準等。（2）業務規程。如採購、存儲、配送、銷售、促銷、設備使用與維修、品質檢驗等業務活動的有關程式和方法方面的標準。（3）定額標準。對人、財、物、時間的佔用和消耗等成本，市場佔有率、銷售額、利潤、資金周轉率、存貨周轉率等行銷效益指標；收銀差錯率、商品失竊率、投訴率等管理標準。（4）管理標準。對各項管理工作所作的各種詳細規定。33服裝零售店組織實例34服裝零售店組織結構-小型零售店組織結構店長高級營業員中級營業員初級營業員實習營業員助理店長