JCMS精益生产培训课件

JCMS精益生产培训课件课程目标了解精益生产历史熟悉JCMS精益生产核心理念掌握精益生产工具：5s&目视化管理

标准化作业和持续改进(合理化建议)TPM

精益生产历史汽车制造的历史1900’s手工生产Craftsmanship1930’s批量生产MassProduction1960’s精益生产LeanManufacturingToday江森制造系统JCMS手工生产戈特利布·戴姆勒卡尔.本茨（KarlFriedrichBenz,1844-1926）手工生产技术工人高度工作自豪感和满意度工位固定,每项工作都在同一工位做手工制造手工安装-单件制造产量低质量好价格高生产周期长小批量，多品种批量生产美国汽车的平均售价也从1000美元左右，降到了360美元（1907年）。批量生产无需高技能,每人只需做整个工作的一小部分工作无自豪感、不满意采用生产装配线零部件可通用批量单一产品讲究产量,而非质量价廉生产周期短生产投入高大批量，单品种5SSMEDTPM3P目视管理看板创新提案系统丰田生产系统60年代初,丰田生产系统(TPS)

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JIT•节拍时间•单件流•下游拉动自働化•品质内置•停线解决问题•人机分离•防错标准作业平准化•每日产量和品种均衡化•使生产排程平顺持续改善TPS多品种，小批量混合生产

美国丰田－1896年杜里埃兄弟制造并销售了13辆四轮汽车－1908年共有485家汽车制造商－1914年福特汽车实现了汽车流水线生产－1928年通用公司雪佛兰汽车年产量达到120万辆－1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”－1933年在丰田自动织机制作所设立汽车部－1936年丰田AA型轿车初次问世－1937年丰田汽车正式成立，产量只有4000辆丰田做了什么？整整落后40年

美国丰田－1950年美国工业劳动生产率是日本的8－9倍－每年人均生产汽车11.5辆－1950年汽车制造业的差距至少相差10倍－每年人均生产汽车54.6辆32年后－1982年丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及并体现了巨大的优越性。1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。1985年美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家-17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，考察90多家工厂,以研究丰田。1995年，出版了《改造世界的机器》一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean

Production）。精益生产来源什么是精益?精，少而精，不投入多余的生产要素益，所有的经营活动都要有益有效精益源于丰田生产系统精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善品质的目的。精益是关于消除浪费，永无止境地追求消除浪费江森制造系统零浪费ZeroToleranceforWaste

稳定的制造环境AStableProductionEnvironment

客户拉动/即时供货Customer“Pull”/Just-in-TimePhilosophy:AbsoluteCustomerFocus•ZeroToleranceforWaste•StableProductionEnvironment理念：完全关注客户.零浪费.稳定的生产环境EnablersFoundation基础Leadership:DrivingContinuousImprovement•Teamwork•5SDiscipline领导力：推动改进、团队合作、5SDiscipline:BestBusinessPractices(BBPMetrics)原则：最佳业务实践（BBP指标）ProduceatthePaceofCustomerDemandwithSixSigmaQuality以六西格玛的质量按照客户的节拍生产JCMS

Mission使命ZeroDefectsProduced零缺陷生产SixSigmaProductQuality六西格玛产品质量Just-In-TimeProductionAdaptabletoDemand按照需求即时生产LeanMaterialFlow精益物料流动People人员Core

Elements核心要素HighSafety,Morale&Productivity高度安全，高涨士气，高生产力Process

Results过程结果Continuallyexceedourcustomersincreasingexpectations不断超越客户持续增长的期望ManufacturingExcellence:卓越制造

PeopleDev.,ProductQuality,MaterialFlow人员发展，产品质量，物流JCMSShanghaiYanfengJohnsonControlsSeatingCo.,Ltd.小结精益生产源自丰田，丰田将其运用得最出色精益生产的核心是消除浪费JCMS江森制造系统，是江森自控学习精益生产后，结合自己特色，完善形成自己的完整的生产系统。为什么要精益生产？从经济学角度来看...

BasicEconomics

成本＋利润＝价格Cost+Profit=Price市场决定价格－制造商控制成本＝利润MarketDeterminedPrice-ProducerControlledCost=Profit如果你预定一盒蛋糕,你会愿意支付…?100元一盒10元20元40元12元8元10元增值Vs.浪费

增值是指改变产品的基本性质没有增值的工作，称之为浪费第一种：“必要”的浪费第二种：“不必要”的浪费ShanghaiYanfengJohnsonControlsSeatingCo.,Ltd.七大浪费Overproduction过量生产Makingmorethanwhatthecustomerneeds产出量大于客户需求量Transportation运输Movingproductsmorethanrequired对产品做不必要的移动Inventory库存Moreinventorythanthecustomerneeds现有库存大于客户需求（包括WIP库存）Motion动作Peoplemovingorwalkingmorethanisrequired操作者在工序中所做的多余动作或走动Correction纠正/返工Theeffortinvolvedininspectingforandfixingdefects需要返工检查或返修（也包括废品及各种外观问题）Overprocessing过度加工Doingmoretoaproductthanthecustomervalues对产品做客户要求之外的操作Waiting等待Anytimevaluecannotbeaddedduetoadelay因时间的延误而造成不能增值的情况ShanghaiYanfengJohnsonControlsSeatingCo.,Ltd.七大浪费Overproduction过量生产Makingmorethanwhatthecustomerneeds产出量大于客户需求量Transportation运输Movingproductsmorethanrequired对产品做不必要的移动Inventory库存Moreinventorythanthecustomerneeds现有库存大于客户需求（包括WIP库存）Motion动作Peoplemovingorwalkingmorethanisrequired操作者在工序中所做的多余动作或走动Correction纠正/返工Theeffortinvolvedininspectingforandfixingdefects需要返工检查或返修（也包括废品及各种外观问题）Overprocessing过度加工Doingmoretoaproductthanthecustomervalues对产品做客户要求之外的操作Waiting等待Anytimevaluecannotbeaddedduetoadelay因时间的延误而造成不能增值的情况生等加搬库动瑕生等加班酷动侠！过量生产客户需求：100件/天例4个人1天生产120件产品运输浪费运输浪费为对产品做不必要的移动Toolongofadistance距离太远Lessofadistance较少的距离Wasteful浪费Non-Wasteful没有浪费运输浪费操作人员在按照一定的工作次序进行操作时所做的任何额外的移动库存浪费库存的物品超过实际所需过量库存仅满足订单需要的库存有浪费没有浪费库存浪费的损失仓储成本人力成本资金成本跌价风险库存掩盖所有问题切换时间长质量问题人员过多机械故障库存水平产能不均效率问题设计不良报告船长，前面风平浪静，可以全速前进！北厂：拉动生产＋缓存＋排序发运通用北厂SGMNorth后座排序生产RSSequencing前座缓冲FSBuffer前座拉动生产FSPullBuilding信息流向information物流流向matl.flow以客户需求为信号，前座拉动生产补充缓存、后座及时生产南厂生产方式：排序生产以客户需求为信号，拉动排序生产，及时发运通用南厂SGMSouth信息流向information物流流向matl.flow拉动排序生产PullSequenceBuilding及时发运JITDelivery动作的浪费动作浪费指的是操作者在工序中所做的多余动作（过多或重复性动作也会引起人类工程学问题）工作台零件架操作员转身动作浪费实例工作台操作员伸手零件架解决方案纠正的浪费（次品）任何“第一次没有做对”，并需要返工检查或整理的事物一次做对意味着在生产过程中预防缺陷过多废品很少的废品过度加工浪费（加工）对产品的加工超过客户所需无需要的额外包装跟进客户的需要有浪费没有浪费案例－发泡工厂等待浪费任何因为耽搁而导致的非增值时间等待浪费是最容易看到的浪费一个工位三个产品一个工位仅一个产品有浪费没有浪费谁在等待？员工甲乙丙丁能力100件/H80件/H100件/H100件/H能力需求：100件/H例精益生产的工具BasicTools基础工具AdvancedTools高级工具PreferbyPBU产品业务单元推荐工具JCMS

OverviewProblemSolving问题解决5S&VisualManagement目视管理/5sStandard

Operations标准化操作Kaizen改善TPM全员生产维护QuickChangeover快速切换MaterialControl物料控制ErrorProofing防错ValueStreamMapping价值流图Culture&AwarenessBestBusinessPractices最佳业务实践JCMSTools精益生产工具JCMS是一个工具箱Kaizen改善PSD问题解决QCO快速切换5STPMKANBAN看板STAND.WORK标准化作业BestBusinessPractices最佳业务实践ERRORPR.防错

使用正确的工具去解决问题ShanghaiYanfengJohnsonControlsSeatingCo.,Ltd.5S&可视化管理Separate&Scrap1S分离、丢弃

Standardize&Spread4S标准化和推广Scrub

3S清洁

Straighten2S整理Systemize5S系统化

5S前5S后

现状更好的最好的可视化管理是指整理,整顿,清扫,安全活动结束后.通过人的五感(视觉,触觉,听觉,嗅觉,味觉)能够感知现场现物的正常与异常状态的方法.可视化管理使用眼睛观察的管理,体现了主动性和有意识性.可视化管理也被称为“一目了然”的管理.ShanghaiYanfengJohnsonControlsSeatingCo.,Ltd.5S&VisualManagement可视化管理的目的明确告知应做什么,做到早期发现异常情况.使检查有效;防止人为失误或漏失,并始终维持正常状态;通过视觉,使问题点和浪费现象容易暴露,事先预防和消除各类隐患和浪费.创造可视化的过程中,磨练每一个员工的”感受度”,从而培养出对变化高度敏感的员工.培养出如此不依存于”看得见”的东西,而更能主动找寻”一般人看不见的问题”的员工LeanVision_SHW_E_Sep2003495S&VisualManagementShanghaiYanfengJohnsonControlsSeatingCo.,Ltd.可视化:彻底标示,标识,进行颜色管理;透明化:将需要看到的被遮隐的地方显露出来,情报也如此;界限化:

即标示管理界限,标示正常与异常的定量界限,使之一目了然.可视化透明化界限化5S&VisualManagement一眼看得到是什么！一眼看得到什么水平！一眼看得到是否正常！服务于管理需要！ShanghaiYanfengJohnsonControlsSeatingCo.,Ltd.5S&VisualManagement标准化作业标准猪标准猪1234ABCDE1234ABCDE标准猪WHATADVANTAGESDIDYOUFINDBYUSINGSTANDARDIZEDWORKINTHISEXERCISE?通过在练习中使用标准化作业，你发现了什么优点呢？标准化作业就是Standardizedworkisthe...最佳的最安全的最简单的工作方法Waytodoyourjob!标准化工作定义合理、高效地按照规定的生产加工方法、作业顺序、加工时间等进行作业。前提以人的动作为中心的工作内容重复性作业节拍时间（TaktTime）TaktTime＝工作时间/所需产量例：如座椅总装厂一天生产200辆份座椅并提供给客户，上下午各休息10分钟。1班＝8小时×60分钟/小时＝480分钟休息=10分钟×2＝20分钟实际工作时间＝480－20＝460分钟节拍时间（TaktTime）＝460/200＝2.3分钟/件周期时间指该产品从原材料投入生产开始，经过加工，到产品完成的全部时间。周期时间必须小于或等于节拍时间（TaktTime）否则……KaizenKai=改变ChangeZen=好、更好Good,forthebetter

20%(OneTime准时)1/10of1%EveryDay每天生活中的kaizan生活中的kaizanKaizen的定义 以标准化工作为基础，团队通过运用PDCA戴明环的工具，进行持续改进。标准化工作团队PDCAKaizen的过程1.熟悉现状2.确认存在问题未来改进目标和方向行动计划3.执行4.回顾和评估对认定的进行测量计划中的问题5.决策或调整6.指定新的计划炸酱面店将面条拿到厨房煮熟面条放到大碗里送到水池边（搬运）过水送到操作台（搬运）分装入盘加肉末和番茄酱（6盘）盘子送到加热器（6次）保温送到出售台Kaizen优先性当我们选择Kaizen机会时,我们以成本和难易度来决定优先性.人方法物料机器？炸酱面店将面条拿到厨房煮熟面条放到大碗里送到水池边（搬运）过水送到操作台（搬运）分装入盘加肉末和番茄酱（6盘）盘子送到加热器（6次）保温送到出售台炸酱面店将面条拿到厨房煮熟面条放到大碗里过水加肉末和番茄酱保温分装入盘送到出售台送到出售台2024/5/7

第1阶段-----工作分解第2阶段-----就每一细节作自问检讨第3阶段-----展开新方法第4阶段-----实施新方法工作改善方法2024/5/7完全按照现行的工作方法，将工作的全部细节记录下来。----搬运作业----机器作业----手工作业----均应列为细节第1阶段-----工作分解2024/5/7Mr.LUO72第2阶段---就每一细节作自问检讨

(1)自问下列事项为什么需要这样做？它做的目的是什么？在什么地方进行最好？应该在什么时候做？什么人最适合去做？要用什么方法做最好？2024/5/7第2阶段-----就每一细节作自问检讨

(2)下列事项亦应一并自问检讨材料机器设备工具设计配置动作，整理整顿2024/5/7第3阶段---展开新方法删除不必要的细节尽量将细节加以合并重组改善细节的顺序简化必要的细节为使工作更安全并且更不吃力-将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适理想位置。-尽量利用重力，设计涂料（给料）漏斗，或滑槽送料设备。-要有效利用双手-尽量应用工模（JIG）或其他固定夹具，避免用手握持。借助他人的意见。将新方法之细节记录下来。2024/5/7第4阶段----实施新方法使上司了解新方法使属下了解新方法照会主管安全、品质、生产量，以及成本等部门，征得其同意。将新方法付诸实施，一直用到下一次改善别人的贡献应予承认合理化建议

建议+改善=合理化建议当你针对一种现象、事件，提出自己的改善意见、建议，被相关负责部门采纳、立项、实施，便成了一份合理化建议。优秀合理化建议

改进前须将“3C”标签贴在座椅骨架上安亭总装员工：邬军惠

项目：3C标签整合入条码标签完成时间：2007年3季度改进后将“3C”标识打印在条码标签上,累计节约费用约6.6万元怎样才能提出优秀的合理化建议呢？

多问

为什么改善前说明改善计划说明改善后说明多问为什么ShanghaiYanfengJohnsonControlsSeatingCo.,Ltd.如何提合理化建议？提问对象做什么?这个有必要吗?区分什么(What)目的为什么那个作业有必要?为什么那么作业?为什么使用这设备?为什么(Why)地点在这里做这作业吗?在别的地方做是否更好?在哪里(Where)时间这作业应现在做吗?可否投入之前做?什么时候(When)人为什么那个人做这作业?别人不能做吗?谁(Who)方法那么做有必要吗?这方法是最佳方法吗?怎样(How)去除不必要的部分对策组合方式或顺序变更事情减少化发现工作中的浪费：过量生产、运输、库存、动作、纠正/返工、