国企人才领导力展望专刊：稳中求进·以进促稳·先立后破

稳中求进·以进促稳·先立后破@DevelopmentDimensionsinternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.国企⼈才领导⼒展望专刊国企人才领导力展望专刊只有一个个问题及时解决，一个个闭环加速形成，才能做到进，而这种空间上的进应该是基于系统改革国有企业不改革无路可走，企业需要在产业市场中优胜劣汰，需要在人才市场上争夺资源，需要在领导破长期制约国有企业发展的旧平衡，创造一种新的平衡。进的表现形式，也是新平衡的最突出特点，那就存在立和破的先后问题。以终为始，稳定大局压倒一切，国有企业在这个过程中责无旁贷。所以打破平衡的前提是树立新的平衡，这个时间顺序非常关键。国有企业要立「跳一跳够得到」的业绩目标，要很多好的思路。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.2国企⼈才领导⼒展望专刊>国企人才的核心挑战>打造面向未来的人才22让成长在工作中发生：提升人才发展效能的最佳实践26人才胜任：助力国企人才转型就位势在必行>HR的角色转变3近几年来，由于疫情以及全球经济形势的巨大变化，导致企业经营面对着更大的不确定性。尽管当下所有企业力拼复苏，且有政策支持，但对经济增长势头放缓的预期仍较为普遍，经济前景也仍面临着下行的风险。国企人才面临的挑战推动企业创新超越主要竞争对手吸引和留住顶尖人才维持员工的高敬业度数字化转型全球经济衰退/经济增长放缓员工再培训或技能提升 拥有令人信服的组织目标驾驭不确定性缺少多样化和包容性遵守新的政策法规52%50%47%38%36%36%31%26%23%22%4%©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,4国企⼈才领导⼒展望专刊国企人才的挑战明显围绕推动改革而新一轮国企改革深化提升行动即将拉开帷幕，方向。对国企人才而言最重要的两件事：组织人才与高绩效文化打造组织人才建立高绩效文化 驱动产品创新提升员工敬业度驱动数字化转型54%33%代背景下，国企各层级人才更关注企业改革创新题，可以解释为国企人才最大的挑战在于改革的示，国企人才并不格外忧心外部环境的巨幅变动改革是最重要的使命。与其他企业更关注大环境力的提升。年的关键词中「稳」成为了期待最高的现象，聘到优秀的人才，对人才的保留也有相当程度的©DevelopmentDimensionsInternational,对国企人才最重要的两大事项：组织人才与高绩效文化我们问及「哪些业务事项对所在组织最为重要」其后。这与国企三年改革行动中特别强调「能上何在提供员工保障的同时，也确保绩效的有效产出，是国企人才最关切的议题之一。应对业务挑战，国企人才准备好了吗？5国企人才领导力展望专刊成培养人才的有效闭环。哪些技能给国企人才信心以应对挑战？来自上下和内外的压力，所带给国企人才的挤压工作变得更具挑战性。技能相关的支持，能够帮助他们获得更多的信心对处理以下管理问题最为自信的国企人才占比寻求多元化视角的优势实施新想法和新解决方案发挥新技术对业务的影响力帮助他人接受变革2%©DevelopmentDimensionsInternational,•有信心面对上述三项挑战的国企人才，在「结果导向」上表现突出，这与前文提及的国企人才关注「高绩效文化」有关，也体现了他们将组织带领是支持国企人才面对挑战时最关键技能项。国企人才应对以下业务挑战的准备度理解并积极应对多变的客户需求创造开放包容的职场环境不断创新迭代产品与服务对企业所面对的竞争大环境有所应对对快速发生的变化能做出预判并迅速回应开发新产品/服务以提升市场份额避免因人才流失（离职或退休）而造成的知识断层吸引和留住顶尖人才在驱动利润增长的过程中避免员工产生职业倦怠网罗合适能干的人才加入组织能在高度数字化的商业环境中运营在高度模糊和不确定的商业环境中运营管理远程包公及分散程度更高的员工队伍善用新兴技术取得成功（如AI、区块链等） 43% 33%33%29%29%28% 24% ©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.6 行动聚焦：善用吸引人才的优势，提升领导技能，助力改革成功 行动聚焦：善用吸引人才的优势，提升领导技能，助力改革成功战，在领导力的培养中，上文提到的这些能力都值得我们重点考虑。当然，为了确保对人才的培养和支持能够落到实处，仅仅识别出挑战和能力还不够，以下要点也值得我们参考：•推动改革必须内外兼顾从本次调研结果发现，国企人才最看重且最挑战的业务可见更侧重将心力投入在组织内部；相对地，在大环境如此多变的情况下，较少关注外部市场与技术趋势的改变，这可能对企业走向市场化及健全经营有不利影响，不宜偏废。视为组织的竞争优势；但相对地，能否选对人则考验用人主管的识人之明。若选才质量无法把关，并且国企常企业的健全经营产生极大隐忧，而这是必须严肃看待的科学化的选才工具，以及正确辨识人才的技能上着眼。措。但若人才不具备相应的管理执行技能，徒有制度也无法将改革理念很好地落地，那么众所期待的「结果导向」终将成为空谈。领导力的培养绝非一蹴而就，国企培养体系当中不能只关注思想教育，更需要给予行为化的落地技巧培训，扎实培养人才相应技能，一步一脚印地落实改革。任务。给予国企人才信心应对以下挑战的领导技能影响排名推动企业创新面对竞争环境有所应对吸引并留任顶尖人才1结果导向结果导向结果导向2高度协作高度协作制定决策3创造开放包容的职场环境制定决策高度协作4同理心同理心辅导和发展他⼈5建立伙伴关系建立伙伴关系同理心©DevelopmentDimensionsInternational,激励与留任并重，建设核心⼈才队伍为深入贯彻党的二十大报告和国家“十四五”人才发展规划，牢固确立人才引领发展的战略地技能人才的激励与留任也成为国企关注的重要课题之一。敬业度与人才留任敬业度代表了员工对于工作的热情和投入程度，正如「2023全球领导力展望〡中国报告」中所提及的，员工敬业度是人才留任率的最佳预测指标。>敬业度影响中国企业人才留任意愿25%7%期望通过跳槽获得晋升的人才占比计划明年离职的人才占比敬业度高的人才其他来源：DDI「2023全球领导⼒展望〡中国报告」©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,8近一半参与本次调研的国近一半参与本次调研的国时感到筋疲力尽。仅39%的国企人才在「留任人才」这一领导技能方面感到有信心。相较而言，国企人才在留才上的信心略高于中国企业>国企人才的敬业度表现我认为我的工作很有意义且目标明确工作使我充满活力我对自己在组织中的领导角色十分投入在工作中，我寻求额外的方式为公司做出要求之外的贡献国企中国全球5858%5858%4545%5454%5353%4444%5050%4343%©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.一比例的2倍。求更高层级迈进」的占比为12%，而其他人的跳槽意愿则是这一比例的2倍多。但与之相应地，在中国所有企业中，仅有35%的国企业及其人才面前的巨大挑战。国企人才的敬业度如何？国企各层级人才的敬业度水平如何？在调研中，我们主要选取了四方面的表现，对他们的敬业度水平进行观察：•意义：我认为我的工作很有意义且目标明确•投入：我对自己在组织中的领导角色十分投入出要求之外的贡献“人才发展和企业发展同步谋划，坚持以人才为本，优化人才生态”的举措有关。从所在层级来看（如下图所示敬业度与国企人才的层级基本呈正相关。而值得注意的是，尽管与国企各层级领导相比，虽然国企普通员工的敬业度自评水平相对较低，但也达到了84%。>不同层级的敬业度水平 97%96%◆95%93%84%◆77%94%94%93%个⼈贡献者基层中层高层■国企中国所有企业©DevelopmentDimensionsInternational,9 行动聚焦：如何做好国企核心人才的激励和留任 行动聚焦：如何做好国企核心人才的激励和留任？规划与企业发展同步共谋，坚持以人为本，营造良好环境；聚焦核心人才，有针对性地建立及优化激励机制，将物质激励和精神激励相结合，进一步激发员工创新敬业的动力。正如「2023年全球领导力展望｜中国报告」中所提到的，以下这三大要素仍然可以帮助我们有效提升人才的敬业度：·有意义的工作：我做的事情很重要·正向的工作环境：这是很好的工作环境·个人价值感：我受到赏识，而且公司也鼓励我成长何通过以上三大要素，来更好地进行激励与留任呢？·深化推进经营管理人员任期制和契约化管理。·建立容错机制，鼓励落实创新战略任务。·提供平台和土壤，让年轻人才有更多、更安全、更包容的机会去尝试、探索和成长。释放年轻人才潜能。责，为队伍建设打下基础。责权利相统一，扩大专家影响范围。·充分利用各方面政策资源，加大对高技能人才的激励和吸引，增加技能补贴类灵活薪酬，为高技能人才立项攻关设置专项奖励。·加大力度投入技能人才队伍培养，强化自主培养、职业技能鉴定力度，借助产教融合、校企合作、技能大赛等方式，为技能人才发展提供舞台和机会。·发挥评选表彰的激励引导作用，使技能人才在政治上国企人才领导力展望专刊国企人才的职业倦怠情况如何？除敬业度外，近年来的热门话题职业倦怠也是影示感到倦怠，其中「期望跳槽去另一家公司，以求更高层级迈进」的占比为6%，「有意于明年内离平，对企业的忠诚度也高，但仍不能掉以轻心。如何能够让在岗人才发挥优势，持续激发队伍活力，促进员工与企业共同发展，需要投入精力在核心员工的激励与保留。>感到倦怠的人才的离职意愿19%4%19%4%中国所有企业12%12%6%6%我期望跳槽去另一家公司以求向更高层级迈进我有意于明年内离开目前所在企业©DevelopmentDimensionsInternational,©Development©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.数字化与创新仍需再发⼒党的二十大报告指出，深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业，这为我国国有企业的改革与发展指明了方向。国有企业要认真学习贯彻习总书记重要指示批示精神，深入贯彻落实党中央、国务院有关决策部署，进一步增强加快推动跨界创新，深入推进数字化转型工作，促进质量变革、效率变革、动力变革，提升产业基础能力和产业链现代化水平，培育具有全球竞争力的世界一流企业，加快构建高质量发展新格局。国企创建世界一流企业的核心是「持续创新」，在新时代的新征程中，通过「数字化转型赋能」国企持续创新和提质增效是创建世界一流企业的必经之路。本次调研数据显示，如何转速，国企仍需再发力。国企人才应对以下企业所面临的业务挑战的准备度理解并积极应对多变的客户需求创造开放包容的职场环境不断创新迭代产品与服务对企业所面对的竞争大环境有所应对对快速发生的变化能做出预判并迅速回应开发新产品/服务以提升市场份额避免因人才流失（离职或退休）而造成的知识断层吸引和留住顶尖人才在驱动利润增长的过程中避免员工产生职业倦怠网罗合适能干的人才加入组织能在高度数字化的商业环境中运营在高度模糊和不确定的商业环境中运营管理远程包公及分散程度更高的员工队伍善用新兴技术取得成功（如AI、区块链等）43%41%37%37%35%35%33%33%29%29%28%27%25%24%©DevelopmentDimensionsInternational,国企人才领导力展望专刊国企人才缺乏对数字化转型和新技术相关的信心认知可以结合业务，了解数字化相关的信息和技术，并理解其所可能带来的影响。从而调整现有流程和运营方式，不被已有的方法和观念所限制，促字技术，以获取并创造更大的客户价值。＞国企人才被低估的需求vs.被错配的资源与此同时，国企人才需要具备推动创新的能力，如下图所示，就「创造开放包容的职场环境」结果导向同理心创造开放包容的职场环境高度协作授权委责辅导和发展他人建立伙伴关系识别并发展未来的人才影响他人 留任人才 战略思维数字敏锐度领导虚拟团队或混合办公团队当前成熟度发展重要度企业提供培训量1©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,12国企⼈才领导⼒展望专刊国企中基层人才在「面对改革转型」相关个性特质测试中，不同得分区间的人数占比适应变化工作中的好奇心开放态度自信果断高分中间分低分中基层人才中主动求变者是少数©DevelopmentDimensionsInternational,中对于国企人才的测评数据分析显示（如上图所泛深入的观点与挑战，从中得到学习成长的这一个更倾向于解决实际问题，把重心放在更得心应手的如下图所示，根据对国企中基层人才能力评鉴国企中基层人才在「经理人成熟度®评鉴」中各项能力的平均得分3.503.002.502.001.501.002.962.752.582.532.532.502.492.01计划与组织授权委责促进变革辅导引导互动客户导向影响他人管理人际关系推动创新制定决策©DevelopmentDimensionsInternational,国企人才领导力展望专刊行动聚焦：明确角色站位，不断推进数字化创新行动聚焦：明确角色站位，不断推进数字化创新国企需要不断创新，不断推动数字化创新，才能赢得竞争优势和市场份额。数字化创新可以从产品、技术、服人工智能技术开发智能产品，打造智慧城市等。在关注组织战略同时，也需要从人力资源的微观视角出发，重点关注高层领导、中层管理者和基层员工在组织中的角色优势，联合打造培养契合「数字中国」战略需求的人•高层领导担任着决策者的角色一流的领导力对数字化转型的成功至关重要，人才对数字化的正确认知是让企业在快速变化的环境中取胜的关键。因此，国企的高层领导要制定数字化愿景并支持变革，以全面提升组织能力为根本目标。首先，高层领导应当参与公司战略生态化探索，牵头构建基于战略目标的价值管理体系，打造具备数字化、商业生态思维的高管团队，营造高效协同，充满价值活力的组织生态。化、去边界化的改革，构建共担共享的组织权责激励和平台机制，并建设多层次的企业人才梯队，储备关键岗位、管理岗位及储备人才梯队资源库，开展关键人才培养项目，提升人才作战能力，为企业培育供应高素质数再者，高层领导要牵头打造学习型组织，让企业全员认识到数字化转型挑战，主动学习和掌握数字化人才所需固化思维，培训上注重与数字化转型创新相关技能，自发意愿改变＋技能上的历练，打造数字化桥梁及复合型人才——即拥有数字化思维，读懂且善用数据转换为有价值的信息和知识反哺业务。最后，高层领导应重视人才活水化，基于人才岗位画像进行数字化人才内部盘点识别、外部招聘、人才培育，为员工职业全生命周期的能力学习发展提供方向指引和资源支持，最大限度地赋予人才持续成长的能量与能•中基层人才在组织中担任承上启下的枢纽角色数字化的实施，中基层人才作为员工的密切接触者以及组成创新环境的重要塑造者，他们的行为风格与员工的绩效创新和数字化决策的执行息息相关。因此，中基层人才需要在组织的人才培养模式和助力员工自我价值的实现中获得平衡，以挑战型的愿景目标，发展型的辅导反馈，由内而外地激发人才的创造力，为组织贡献持总而言之，数字化是国企的必然趋势，国企人才需要主动适应数字化的变革，加强数字化能力，不断推进数字化转型，才能在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，做强做优做大。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved. 改革转型背景下，国企⼈才发展的重点国企改革在过去三年间实现了高质量圆满收官，但改革的脚步不会多做停留。结合当前需求收缩、供给冲击、预期转弱的三重压力，以及国内经济恢复基础仍改革深化提升行动已经拉开帷幕——加快打造现代新国企，完善中国特色国有企业现代公司治理是其中的因应之策。提升国有企业公司治理现代化水平离不开人才的管理与培养，国企作为国家经济的四梁八柱，打造高素质人才队伍自然是重中之重。《解放思想干而论道完善新时代国资国企人才教育培训》对国企人才培训的方向和整体框架提出了诸多建议。国企人才对各项领导技能的信心程度结果导向同理心创造开放包容的职场环境高度协作授权委责辅导和发展他人建立伙伴关系识别并发展未来的人才影响他人 留任人才 战略思维数字敏锐度领导虚拟团队或混合办公团队 47%-47%- 国企中国所有企业©DevelopmentDimensionsInternational,国企人才领导力展望专刊对于国企人才的发展的重点，我们首先应该意识向国企改革中遇到的现实问题，围绕国企改革和挥好培训发展对国企改革促进的「裂变作用」。当前国企领导人才队伍的技能准备情况如何？面对国企深化改革汹涌的浪潮，加之当前的市场环境不确定性增加，国企人才在提升企业管理水上⻚图中列举了应对挑战的15项常见能力，来了解国企领导人才对哪些技能感到非常有信心。从上⻚图能力的排序体现出，国企领导人才通常境」方面自评较高；然而，在「领导虚拟团队或混遍认为自己不太擅长。这与我们对国企人才特点的认知一致，在处事上通常以执行为主，注重结国企人才被低估的需求和被错配的资源程中领导人才要起到引领作用，以身作则主动推锐度」这两项技能的差距就尤其值得关注了。发展资源真的用到刀刃上了吗?针对这15项能力，我们将国企人才的当前成效，认为的重要程度，以及当前企业培训的投入度进行了分类，以观察其供需匹配的情况到底如何。培训资源，这些被低估的需求要引起更多关注。衡的状态，建议继续保持。投入资源多。这些能力的高成效可能与以往的持已经发生了变化，由此可能会带来资源的错配，导致持续投入不能带来如期回报。当前成熟度发当前成熟度发展重要度企业培训量当前成熟度发展重要度企业培训量当前成熟度发展重要度企业培训量高度协作5高度协作592349低低估的需求结果导向同理心创造开放包容的职场环境121123311领导虚拟团队领导虚拟团队14错配错配的资源未足够重视的需求©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,国企⼈才领导⼒展望专刊前⻚下方右图则体现出了可能的盲区，这一点需要结合国企改革的背景和要求来看待，国企数字化转型是一个系统性创新的过程，应对转型和创新引发的高度不确定性，国企人才最迫切需要提升的是应对挑战、抢抓机遇的新型能力。因此，显而易见的是「数字化敏锐度、引领变革」这两项能力是应对未来挑战的关键，需要获得更多的关注。国企人才技能提升的需求矩阵如下图所示，从国企领导人才技能提升的需求矩阵视角来看，我们将能力项的成效和重要程度结合划分出以下四个象限。从左往右看，左上角第二象限体现出了当前的领因其存在持续的发展需求而值得被关注，处于此入。再者，右上角第一象限则体现出在取得一定成效的基础上，大家对这些能力仍存在较高的发次，左下角第三象限是未被重视，且较难提升的才当前在这些能力上具备较好的胜任力。结合DDI「人才强企·青干跃升：国企人才队伍建设专刊」中对国企人才测评数据的观察，我们也层人才通常人数多，领导力素养薄弱，且处于亟的培训。相比而言，青年干部队伍则人数相对较而青年人才的提升更需采取学练结合，能提供实上都体现出了需求分层的特点，但这并不意味着可以简单将两者直接匹配，而是要根据不同人才的情况，因人因地制宜。综上所述，当前的国企人才技能培训存在一定程度上的资源供需错配，这启示着我们对于国企人才的培养发展不仅要关注领导技能发展的重点，还要关注不同人才队伍的需求，将人才培训教育合，为国企人才的成长与发展提供有利条件。国企人才技能提升的需求矩阵未来三年发展的重要程度高当前能⼒成熟度低最值得被关注的技能战略思维最值得被关注的技能战略思维留任⼈才影响他⼈最可能被忽视的技能引领变革数字敏锐度领导虚拟团队或混合办公团队需要持续发展的技能识别并发展未来⼈才高度协作授权委责制定决策辅导和发展他⼈建立伙伴关系结果导向具备良好胜任度的技能具备良好胜任度的技能创造开放包容的职场环境同理心未来三年发展的重要程度低当前能⼒成熟度高©DevelopmentDimensionsInternational,国企人才领导力展望专刊行动聚焦：导正错配，精准培训，提行动聚焦：导正错配，精准培训，提升效率•检查惯性错配总部牵头，送教上门的形式，将基础课程快速覆盖广大进快速成长。总部牵头，送教上门的形式，将基础课程快速覆盖广大进快速成长。访谈等形式，及时掌握国企人才发展新需求，做到动态•提升知识赋能能力善用信息化平台和数字资源，快速提善用信息化平台和数字资源，快速提升广大人才队伍的同时实现资源的全方位覆盖。对于基层人才，可以采用胜任力。并且，在此基础上结合进阶课程，利用好线上线下资源，培养国企人才所需的差异化技能，并充分整合资源，发挥原有优势提升知识赋能效率。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.他们需要什么，又得到了什么？抓人才就是抓发展，谋人才就是谋未来。向着打造具有吸引力和国际竞争力的人才制度体系的目标，国企人才的培育手段、培育内容和培育体验，都正在经历进化升级。尤其近年来随着数字技术的发展，诸如数字学习、在线平台、人工智能等新兴人才发展手段，都在国企人才培育过程在调研中，我们遗憾地发现，只有约1/3（32%）的国企人才，评价所在企业提供了高质量的领导力发展项目。虽然，这一数字相较于全球数据的22%和中国数据的26%略胜一筹，然而依旧不容乐观。对于大多数国企人才而言，他们所经历的领导力发展项目，都仍有改善的空间。对企业提供的发展项目做出高评价的领导者占比学习工具和平台绩效管理项目领导力发展项目内部辅导(如非上级主管的辅导)诊断领导力优势和发展需求的评鉴正式的导师项目外部辅导/教练多元、平等和包容相关项目33%23%34%28%20%32%26%22%32%25%28%24%28%20%26%22%全球22%40%©DevelopmentDimensionsInternational,国企人才领导力展望专刊国企人才期待更加个性化与贴近实务的辅导和发展发展方式的期待值，遥遥领先于其他发展方式。（28%）和内部辅导（27%也是国企人才颇为看重的发展手段，他们期望得到个性化的指导和发展建议。研结果显示，让国企人才体验最为不佳的发展项目正是正式的导师项目和来自外部的专业辅导，略高于中国整体数据，但仍有很大的提升空间。国企人才期待的发展方式这可能是由于外部专家具备专业，但无法贴近国虽然懂业务，但缺乏专业辅导能力所致。发展需求的评鉴」的体验度不佳，对其做出高评价的国企人才占比仅28%，这可能与国企人才的正如前文所述，国企人才渴望个性化的辅导和发展计划。正确的个性化发展离不开正确的领导力现状及长短板评估。本次调研显示，仅有20%的国企人才认为「诊断领导力优势和发展需求的评鉴」有其必要性。这可能导致个性化发展陷入死又不认为评鉴对此有所助益，导致后续发展难以精准定位到正轨上。外部辅导/教练发展性任务指派获得现任上级主管的辅导面对面的培训课程和研讨会正式的导师项目内部辅导(如非上级主管的辅导)沉浸式学习体验同侪互助诊断领导力优势和发展需求的评鉴社交学习(如通过社交网络、博客等学习)在线讲师引导课程数字化学习（如按需访问的在线图书馆）53%51%51%51%51%47%47%47%47%39%41%34%28%31%35%27%30%24%24%23%18%19%22%23%22%20%22%27%20%21%全球18%14%19%14%13%16%19%16%17%16%21%72%72%©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.20行动聚焦：打造优质的发展体验•立足当下和长远，建立和强化导师帮带文化行动聚焦：打造优质的发展体验•立足当下和长远，建立和强化导师帮带文化终发挥着重要的助力。拥有优秀的导师，不论是对于政评价，能够加快人才成长的速度。因此，提升领导人才的教练技术与能力，并鼓励承担教练和导师的角色，将是提升学习体验与发展成效的绝佳路径。当然，在打造内部人才库时，善用外部教练的参与，也是有助于国企人才打开视野、加速成长的好方法。培训的针对性和实效性」的要求。在DDI的观察和实践中，发现很多企业的胜任力模型、评鉴与发展机制并未统一的管理语言。因此，建议企业能构建以能力为核心如，针对青年人才，就可依循习总书记提出的青年人才七大能力要求进行能力行为匹配建模和评鉴、发展，让「测·学·练·考·用」这几个环节形成闭环，以利于数据沉•塑造国企年轻人才的自我学习与发展生态环境有时间上的紧张感和快节奏，激发自主学习动力。建议同时考量五个维度以确保学习体验，包括：用性强、贴近时代且多样化的学习资源。2.重视学习体验与交付，尤其是个性化的学习体验。3.充足的学习支持，包括及时的技术与答疑支持，精心设计的社群环境以及针对HR及内部专家的赋能支持，以利企业内化等，课后实践形式轻薄，结合实际，不添加额外负担。4.良好的学习运营与成效评估，包括进度提醒、跟踪、报告与数据分析、成就与奖励机制等。计、系统集成与数据保护措施等。发展体验的组织，不仅员工得到更好发展、人才密度更得住，赢得竞争主动的战略资源。在不同的学习方式中，国企人才对于「正式学」有更明显的偏好，在调研数据上表现为对「面对面的培训课程和研讨会」的期望值更高；相比之下，对用音频播客、微课、多媒体课程等）、同侪互助学相较于中国数据，国企人才对于数字化学习的接受度更高，这或许与企业所采购或使用的「学习工具和平台」做出高质量评价的国企人才，其有效学脱岗培训时间的减少，外加国企对培养广大年轻基层人才的重视度持续提升，未来发展资源持续往在线倾斜是不可逆的趋势。结合国企人才当前对「自主学习」期待较低的现状，数字化学习带来便利和别关注。如何选择高质量的在线学习，如何将数字化学习与应用实践，与辅导、反馈和诊断更紧密地提升⼈才发展效能的最佳实践强执政本领作为人才教育培训的关键环节，才能不断提高人才推动高质量发展本领、服务群众本本篇我们将剖析国企人才当下与未来的关键技能，并找寻让人才培训提质增效，强化力度、精度和准度的方案，供企业参考。哪些领导技能对未来成功至关重要?在本次调研中，我们请国企人才对常见的14项能力当前的培训成效以及未来三年进一步发展这些能力的重要性做出回应，从而分析出如下需求矩阵，以指引我们的思考，并根据新时代的要求和企业状况来规划未来发展的侧重点。国企人才技能提升的需求矩阵未来三年发展的重要度最值得被关注的技能战略思维留任⼈才影响他⼈最可能被忽视的技能引领变革数字敏锐度领导虚拟团队或混合办公团队需要持续发展的技能识别并发展未来⼈才高度协作授权委责制定决策辅导和发展他⼈建立伙伴关系结果导向具备良好胜任度的技能创造开放包容的职场环境同理心当前能⼒成熟度©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,22国企⼈才领导⼒展望专刊团队或混合办公团队、数字敏锐度」容的职场环境」助国企人才穿透迷雾看清战局，但相对而言难以相对而言都较易发展和提升。其余三个矩阵中的能力，虽然紧迫性与当前能力缺口不如前者，但仍然值得注意。例如，右上角虽然目前发展成效较好，但在当前多变的市场环境地在日常管理工作中懂员工、育员工、抓重点，除留任人才具有高度影响性。左下角中的能力虽未列入第一梯队，但面对企业数字化转型和后疫情时代远程办公成为常态，「数字敏锐度」和「领导虚拟团队或混合办公团队」现今也已成为对国企包容的职场环境」近年也正逐渐成为潜在的热门青年人才的领导技能成熟度如何？上述列举的15项常见能力的当前成效和三年内需提升重要性的排序，对于未来青年人才领导技能的培养，具有前瞻性的指引。首先是位于右上角的「制定决策」能力，根领导力评鉴数据的排序结果，虽然中基层人才行动高效，但是缺乏明智判断，导致落实组织任务时易产生偏差。情景模拟中各项行为的得分表现（如下图所示「找出问题或机会」是待提升的重中之重。国企中基层人才在「DDI英跃®-决策」课程情境模拟中各项行为的平均得分3.503.002.502.001.501.003.123.10找出问题或机会解读信息发展可行方案的行动付诸行动邀请他人参与©DevelopmentDimensionsInternational,23影响力解决冲突领导力精要展现同理参与他人行动聚焦：让成长在工作中发生影响力解决冲突领导力精要展现同理参与他人行动聚焦：让成长在工作中发生上，需要持续耕耘和提升。通过调研数据，我们看到，例，比提供低质量发展项目的企业至高可以高出将近20%，然而只有1/4的国企人才认为，企业为他们提供了高质量的发展项目！为了提升培育的针对性和实效性，以促成学以致用的培育特色，DDI汇总提炼了如下最佳实践供您参考：•测训一体其次是左下角的「引领变革」，正如本专刊前文所述（详见第13⻚通过国企中基层人才在面对改革转型相关的个性特质中，不同得分区间的人数比例，我们能够推测，在面对改革的过程中，中基层青年人才少见主动求变，难于踏出舒适圈。因此，在未来的培养过程中，应当注意如何提升国企青年人才带团队和拥抱变革的积极主动性，实现从被动应变到主动应变。最后是国企青年人才的待人表现，右上角对「高度为的前后测得分变化的数据来看，青年人才虽然具因此，企业应当关注助力他们在态度上避免本位国企中基层人才在DDI英跃®各课程中与「参与他人」及「展现同理」相关行为的前后测得分变化73%72%68%76%73%72%68%76%65%43%57%85%81%72%71%81%72%71%65%53%78%谋求协助，促进参与邀请他人参与澄清现况沟通变革的内容和原因仔细聆听，表示同理对各方展现出同理心以达成共同的目标为优先领导力精要领导力精要决策决策前测均分后测均分驱动变革驱动变革协作协作©DevelopmentDimensionsInternational,©Development©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.国企⼈才领导⼒展望专刊训、按需施教，兼顾共性短板与个人挑战，逐个击破。同时，科学的第三方评鉴数据有助于国企人才在工作•训战结合与中心工作、重点任务相结合，与岗位特点、工作职责相贯通，与弥补知识弱项、能力短板相契合，使人才始终顶起该顶的那片天。同时，也要关注练习后的反馈，果都通过人力进行，通常会需要耗费大量的时间和精实的方式来进行演练和提供及时反馈，这样不仅能够规避在工作中练习的风险与代价，还能降本增效。•追踪闭环构建人才「学思践悟」的全周期学习体系，学中针对性地予以持续性的反馈与提升。培训体系是人才教育培训的保障，决定着人才教育培程的全方位融合把控力；通过人才教育培训的全面数字化转型，建设起具有开放性、互动性的人才网络课若能有效运用上述实践，将能大幅提升人才发展的效25>>助⼒国企⼈才转型就位势在必行在国企市场化改革的浪潮下，从外部招聘职业经理人的数量增多，同时，越来越多青年国企人才也逐渐走向前台，这些人才到达新的岗位后，需要一定的时间来适应新的角色和职责。这一过程可能会面临一些挑战，例如与内部团队建立良好的关系，掌握国企的工作流程等。适应周期大于一个季度，组织需要积极提供支持适应过程中的挑战不仅仅是个人层面的问题，还涉及到组织层面的变化。需要人才理解并适应新的组织目标，以便更好地发挥自己的作用。他们可能需要重新评估并调整团队的目标和任务分配，以适应新的职责和挑战。根据数据显示，这个适应过程平均需要消耗3.7个月，超过了一个季度。同时，越高层级的领导岗位适应周期越长。>国企人才的适应新岗位的时间3.7个月国企人才完成新岗位角色转型的平均时间4.24.3 4.0 基层高层C层级高管©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.国企⼈才领导⼒展望专刊随着全球宏观经济进入慢增长时代，激烈的市场竞争使人才任用的容错率逐渐降低。过长的晋升适应时间可能导致决策延迟与团队协调不畅，带来额外的负担和沟通成本，这不仅会导致组织的运作效率下降，可能在关键时期缺乏有效的领导力，甚至错失有限的市场机会，从而影响组织的整体绩效。提升自我认知，理清发展路径，需要组织与个体共同努力根据国企人才对自身领导力经验的陈述和新岗位转型时长的数据比对（如下图所示我们不难发现，对自我与岗位需求的清晰认知能大幅度缩短国企人才的适应周期，在「了解自身的领导力优势和发展需求，经常自我反思如何提升，了解在企业内的职业发展路径」等方面有较高认同者，在新岗位的适应周期能缩短半个月以上，这给我们带来•国企人才需要深入了解自己的能力优势，以便更国企人才适应新岗位的感知相较之前岗位，直属下级或员工数相较之前岗位，直属下级或员工数量增多相较之前岗位，当前岗位的困难或复杂程度大大增加我承担部门的盈亏©DevelopmentDimensionsInternational,好地发挥自己的潜力，并在新的工作岗位上展现的，因为这将帮助人才意识到自己与新角色之间的差距，减少不确定带来的迷茫和焦虑。•帮助新晋领导人才拨开迷雾，扫除盲区，离不开组织与个体的共同努力。一方面需要人才积极自我反思，另一方面则需要组织的人力资源部门或相关部门提供支持，帮助人才认识自我，同时结合岗位特点制定有针对性且个性化的发展措施，帮助其了解在企业内部的职业发展路径，以提升在新工作岗位上的适应能力。国企人才对自我与岗位需求的清晰认知能大幅度缩短人才的适应周期自评陈述项选择「非常同意、同意」国企人才所需转型时间其他国企人才所需转型时间两者差值我很了解自身的领导力优势和发展需求2.473.51我经常自我反思，以确定如何提升自我2.953.65我相信我的上级会做正确的事2.993.68我了解自己在企业内的职业发展路径3.073.67我拥有做好工作所需的信息和工具3.093.55我在企业内的晋升速度可以接受3.373.69©DevelopmentDimensionsInternational,国企人才领导力展望专刊行动聚焦：助力新晋国企人才转型过渡，组织可以做些什么？行动聚焦：助力新晋国企人才转型过渡，组织可以做些什么？在实践中，有诸多有效手段可以帮助国企人才顺利转型·从认知层面看（如下方左图所示组织可以做的第一件事就是为绩效设定切合实际的清晰预期，对绩效目标的衡量标准、成功时的样貌有清楚的描述。其次，就是要丈量实现目标所需要的能力要求与现状之间的差距。这一逻辑不难理解，但关键在于如何运用多样化的手段提升鉴别的准确率。从数据中我们观察到，接受正式评鉴来诊断领导力优势和发展需求的人才能更快适应转高，内涵和颗粒度也更加丰富。同样，评价方法也不局限于科学工具，来自上下级和平级同事的360°反馈也具有显著的作用。·从助力能力发展的手段上看（如下方右图所示可以力或人际关系培训。除此之外，可以由更有经验的上级和内部导师或教练进行带教，有前辈的指导和成熟经验输入，相比于摸着石头过河，能大幅度提高新晋领导人才的转型成功率。根据过往的经验来看，内部导师的帮助可能更优于来自直接上级的指导，非直接关系或没有立场上的顾虑使得导师的意见更加客观公正，也更容易被接受。然而，在国企人才的调研数据中，被分配导师或教练的人才并不多，仅有53%，相比于其他支持手段依然不够，仍具有改善提升的空间。>组织提供的支持影响关国企人才的转型时长转型时长≤3个月与转型时长＞3个月在转型体验上的差异32%32%29%29%29%29%29%29%27%27%组织为我的绩效设定了切合实际的清晰预期我从现任直属上级那里获得了充分的领导力转型辅导我接受了领导力/人际关系培训来发展新岗位所需的技能我接受了正式的评鉴来诊断我的领导力优势和发展需求我接受了与技能相关的360°反馈>人才成功转型仰赖组织提供的支持79%79%72%72%我从现任上级主管处获得了充分的领导力转型辅导80%80%70%我接受了领导力培训来发展新岗位所需的技能77%77%68%我接受了正式的评鉴来诊断我的领导力优势和发展需求76%76%65%我接受了与技能相关的360°反馈53%53%42%42%我被分配了正式的导师或教练（非上级主管）来帮助我实现领导力转型中国所有企业©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrigh©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.国企高潜⼈才发展的新征程「育才造士，为国之本」。随着国企改革进程的持续推进，国企的人才管理工作也在不断朝着科学化、专业化、制度化、规范化的方向发展。竿头日进：任用初见成效，发展尚待提高自2013年习总书记在全国组织工作会议上强调了选拔培养年轻人才的重要性之后，国有企业对人才梯队建设的重视度显著提高。在本次调研中，我们邀请参与调研的近千位国企人才，选出对组织最重要的业务事项，最终结果如下图所示。可以看出，国企各层级人才均秉持着长期主义的经营思维。其中，「打造组织人才」高居榜首，足以见得，人才是取得持续竞争优势的关键所在。对国企人才而言最重要的两件事：组织人才与高绩效文化打造组织人才建立高绩效文化驱动产品创新提升员工敬业度驱动数字化转型©DevelopmentDimensionsInternational,29国企人才领导力展望专刊40-50岁的人才占比（30%）则低于国内平均水平业面临的人才挑战依然严峻。在DDI提出的系统层？经过深入了解，高潜人才的确得到比从前更况。这些问题都将直接影响到人才梯队建设的提质增效。断链。企业组织常见的系统性人才挑战国企30岁以下的青年人才占比已超过全国企业平均水平组织内30岁以下青年人才占比国企中国所有企业©DevelopmentDimensionsInternational,标准为先：为选拔指路，为培养铺路清晰的人才标准，一方面可以为精准选拔提供依据，另一方面可以为培养发展提供指引。然而，许多企业在选拔高潜人才时仅以绩效表现佣决策」充满信心，大部分企业缺少有效的高潜识别流程和方法，导致了选拔高潜人才时的盲目和无措。4大类13小类系统性人才问题4大类13小类系统性人才问题老化类问题断层类问题流失类问题错配类问题团队班子频繁错配技能普遍老化全球化人才缺口技能普遍老化全球化人才缺口腰部人才断层人才老龄化数字化人才缺口复合型人才缺口关键岗位断层高潜人才发展乏力关键岗位新人水土不服新人水土不服©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,行动聚焦：发展是最好的激励，留任是最大的认同高潜人才是宝贵的财富，企业必然希望他们可以胜任且行动聚焦：发展是最好的激励，留任是最大的认同高潜人才是宝贵的财富，企业必然希望他们可以胜任且些问题背后真正应该引发我们反思的是：组织有提供及人才的发展肩负着重要使命和职责。尽然，薪酬只是基本的保健因素，高潜人才更看重的是个人的发展和价值体现。本次调研中，我们对计划一年内离开当前企业，以及愿意继续留在当前企业的高潜人才进行了分析，最后发现影响高潜人才留任与否的前三大要素分别是：·了解自己在企业内的职业发展路径·有明确的提升自我的途径·知道在本岗位应该如何产生良好的绩效的个人发展。也正是因为对自身发展的高期待，才让高几点建议：·高潜人才的培养需要团体发展与个人发展并重。结合高潜人才的特点和需求，与即将继任的层级能力标准之习法则搭配多样化的学习方式。人才标准可以帮助判断他们是否拥有「向上走」的潜力，这恰恰是高潜人才与非高潜员工的分水岭。本次调研邀请每位人才对自身的领导技能进行了自评，对比国企高潜人才与非高潜员工的选面更加出众：高潜人才与非高潜员工对自身领导技能在信心程度上的差异排序领导力技能高潜与非高潜技能自评差值排名结果导向1辅导和发展他⼈2高度协作34建立伙伴关系5·更执着于目标·善于成就他人·互动协作，长期共赢·承接战略，有大局观建立了人才标准，就可以借助科学的测评工具来©DevelopmentDimensionsInternational,是，每家企业的人才成熟度不尽相同，即使结合自身企业的战略和文化重点「量身定制」。国企人才领导力展望专刊状水平，明确一个可以善用的强项和一个需要发展的弱项。发展是做出行为改变，养成新的行为模式的过程，·单纯的理论知识并不足以促成行为改变，必须明确应用机会，通过实践任务达到知行合一。中国有过半的高·赋能高潜人才的直属上级，或指定导师/教练，关注其给予激励和认可。人才强企作为国有企业的战略性任务，已取得阶段性进展，但对高潜人才发展的意识形态有待进一步完善。在大胆任用条件成熟的年轻人才的同时，还需要进一步做程」。唯有如此，才可持续保持高潜人才的活力和战斗©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.>>正如前文所述，2022年是国企改革三年行动的攻坚之年、收官之年。随着三年行动主体任务基本完成，国企在提高企业活力和效率，推动国有经济布局优化和结构调整等方面不断取得新成效。而新一轮国企改革深化提升行动即将拉开帷幕，「做大做强做优」是多数国企持续追求的重要方向。而在后疫情时代，全球经济面临混乱和不可预测，劳动力的变化更是前所未有。面对着内外部的双向改动，HR面临的压力也与过往有很大差异，普遍关切的议题如下：•求才易，选才难：面对市场普遍对经济下行的求。在这样的氛围下，国企需要履行社会责任，各种用人条件与保障在这波大幅振荡的环境中尽显优势，对人才的吸引力大幅提高，带来了众多求职者，而能否精准>近十年中国企业HR的角色转变20202020合作伙伴预期者反应者201420172022©DevelopmentDimensionsInternational,33国企人才领导力展望专刊践：这三项制度改革在前几年中环绕在体系、流发力之处。优」是国企未来明确走向，为了做到这一任务，多数企业有着「走出去」的明确战略，可能是走出海的任务，如何在企业内部或外部找到合适人才，尤其国企讲究稳定及公平的整体氛围下，如何激励人才及员工走出舒适圈，承担风险敢于冒险，是个巨大挑战。已袭卷企业多年，这两年则转移到AI及云端的议题。企业中的HR除了支持推动数字化转型外，更和自动化技术，以提高效率和竞争力。国企人力资源部门的未来角色2014年来，我们根据以下三大角色分类追踪了人力资源部门在企业组织内的角色定位：的响应业务主管或环境的要求而作出相应举措。务部门分享有关人才缺口的问题；提供人力资源解决方案。•预期者：利用分析和数据提前预测人才需求，深入洞察并提供解决方案，以确保高水平的人才供给；提供人才质量与业务目标相关性的见解。疫情以来，HR在环境巨变中尚未重拾信心找到新常态这三类角色在长达十年期间所占的比例变化，反映了时代的转变。疫情发生前后HR角色的角色转信心或形成新的常态（如前⻚图所示•「反应者」角色的占比居高不下：疫情以来，不比十年前，甚至更无法主动应变。均有约六成的HR能与业务部门并肩作战，并努力与业务部门保持紧密连结。•提前排兵布阵的「预期者」比例持续偏低：近两的数字化转型及科技应用，尚未在人力资源领域发挥作用，人力资源在组织内并不能提前做出预当然，环境改变太快导致HR所承担的职责和任务疫情期间，无论是对员工身心的关注，还是办公模式的改变，抑或是业务推进的不确定性，都促使HR需要为业务部门提供更紧密及时的支持。而过去几年中，由于受到新冠疫情、地缘政治形势变化和经济变革的影响，科技的革新使得未来就业充满了不确定性，也加深了HR对未来人才需求预测的难度。成为「预期者」的人才管理举措©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.34国企⼈才领导⼒展望专刊表示企业采用了以下相关实践的中国HR占比人才任用实践继任管理实践领导力发展项目54%42%42%54%42%42%22%22%30%30%28%28%反应者预期者©DevelopmentDimensionsInternational,·「预期者」在人才任用上与「反应者」最大的差异在于，外部选才时采用结构化面试流程，对候选者能力及文化契合度做好人才入口关的把关。此外，这些企业也会雇用多元人才扩大人才池，激发组织创新与活力，以更好因应BANI时代的挑战。研究发现，多样化的企业领导力与更高的收入和盈利能力密切相关。的差异在于，制定与业务发展相匹配的人才战略，识别支撑未来业务增长所需人才的数量与质量，利用系统机制流程对人才现状进行盘点，做好排一代和更年轻的员工尤为重要。·在领导力发展项目上，「预期者」会计划性地进行领导力发展项目设计，利用诊断工具更精准识别发展需求，进而制定个性化发展；此外，为组织内各层级人才都制定发展计划，对于战略落地推动形成更好的合力。根据DDI的研究，大多数企业将领导力发展项目重点放在首次担任经理的人身上或是某个层级上。然而，我们在整个研究中发现，企业为各个层级人才持续提供高质量的领导力发展，跨越各个层级打造具有凝聚力的领导文化，可工作岗位占比将达到12.3%。而根据DDI本次调最大以及预期不会变化的事项。若将国企数据与国内其他企业相比较（如下⻚图所示有共性也有相异性，就共性而言，所有中35国企人才领导力展望专刊预计未来五年大幅上升的趋势项■国企中国所有企业25%23%25%23%21% 15% 10%8%26%25%15%10%平均退休年龄灵活的工作安排远程办公的员工数量员工技能再培训/提升的需求发展新的领导技能和能力的需求©DevelopmentDimensionsInternational,员工及领导力的技能都需要提升，而多数企业认为工作型态转变会持续发展，但国企对于退休年龄则显得更敏感一些。进一步分析如下：•员工技能未能符合现实所需，生产力需要再提升目前来看只有半数员工能够获得足够的培训机能需要升级。•退休年龄的持续增高将使国企老龄化议题雪上加霜众所周知，国企对于员工工作的保障远高于一般年轻化的转变之路更显艰难，如何让老龄员工拥有新技能，以及高动能；同时不会影响年轻员工的发展空间，成为国企HR的极大挑战。中国整体企业10%-20%。这意味着，无论是否有感知到环境变化，国企HR都觉得自己身处的企业不会改变，或者没有信心改变。这样的态度将会使人力资源一直扮演着「反应者」的角色，而无法加速转型。©Development©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行动聚焦：HR能力升级的三大维度杰克·韦尔奇曾说，当外在改变的速度行动聚焦：HR能力升级的三大维度杰克·韦尔奇曾说，当外在改变的速度超过内在改变速有引领企业转型升级，从自身开始的急迫感与使命感，清楚认知不明确时代下来自CEO、各层级人才和员工对于HR的期待，将期待提升成为HR的使命与价值。•提升外环境洞察力，以开放的心态拥抱改变HR要更好地了解外在环境变化，理解业务战略的内涵，以及对未来人才的需求，做好必须大幅调整的准备。不仅要了解外在人才市场的变化与趋势，也要了解企业所处行业面临的挑战与发展趋势，参与业务战略形成与拆解的过程，深度思考各层级人才的角色与核心任务的改变，制定与业务战略相匹配的人才策略。人才议题也如同业务议题，当资源不充分时就必须要更开放地思考不•影响业务主管提高对于人才议题的关注度与责任感惟有业务主管成为组织内部人才识别与任用发展的主面对「人才能上能下、员工能进能出、薪酬的各项人才管理议题，在制度办法都建置了以后，各级活动中潜移默化地传达正确的管理理念与培养主管的领导力，让组织氛围可以逐渐往绩效文化方向发展。•掌握数据分析技能，科学化地解决人才问题HR要建立以数据驱动的人才管理体系，利用人才数据提升人才管理决策质量。运用数据及科技的力量更快、更精准地洞察根因从而对