国际企业管理教案

第一章国际企业管理概述本章重点：跨国公司的界定标准及跨国公司的基本经营动机跨国的基本经营公司方式对跨国公司经济贡献的正确理解。授课重点：一、国际企业与跨国公司（一）跨国公司的定义1、国际企业的概念：随着国际范围内的产品、技术、劳务、信息、资金、人才等的流通和管理，出现了从事上述经营活动的企业，也就是我们通常所说的国际企业。2、跨国公司的三个定义标准：结构标准、经营业绩标准和行为特征标准。3、联合国跨国公司中心作的定义：第一，包括设在两个或两个以上国家的实体，不管这些实体的法律形式和领域如何；第二，在一个决策体系内经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同战略；第三，各个实体通过股权或其他方式联系起来，其中一个或多个实体有可能对别的实体施加重大影响，特别是同其他实体分享知识资源和分担责任。（二）跨国公司与贸易公司1、贸易公司：从事进出口、国外代理合同、配送和采购交易；很少进行大量海外投资或管理海外资产或业务。2、跨国公司与贸易公司的联系与区别。二、国际企业跨国经营的基本动机与方式（一）国际企业跨国经营的基本动机1、扩大销售P（利润）=Q（销售量）﹡R（单位产品净利润）本国市场狭小，如NOKIA。2、获取资源利用国外资源的比较优势降低成本3、经营多元化中国石油的例子。（二）国际企业跨国经营的基本方式1、商品进出口2、劳务进出口交钥匙工程（Turn-Key）；特许专营（Franchising）；管理合同（ManagementContract）；许可协议（LicensingAgreement）。3、投资活动直接投资：控制企业（实际掌握10%的股份即可以）；间接投资：分红或利息。三、跨国公司的形成与发展（简单介绍）跨国公司是垄断资本主义发展的产物。19世纪60年代，资本主义从自由竞争逐渐向垄断阶段过渡，“过剩资本”的大量形成直接成为资本国际流动的动力和源泉，西方国家的一些大企业开始向海外投资，资本输出成为这一阶段的重要特征。垄断组织通过资本输出把资本主义生产方式扩大到殖民地与半殖民地国家，使得传统的垂直分工体系进一步深化，与此同时，资本输出实现了世界范围的生产国际化和社会化，加强了世界各国的相互依赖及各国对国际分工的依赖。这时的资本输出主要是英、法、德、美等资本主义强国向海外进行以证券投资为主的间接对外投资，至于对外直接投资，其数额和比重都很小，并且主要是投资到殖民地和附属国的资源开发项目（如采煤、采油、开矿）以及农业种植园等，只有极少数企业在海外从事制造业生产性投资。从制造业来看，直接投资的流向主要是比较发达的国家和地区。例如，1914年英国制造业对外直接投资中近90%是投向发达国家，其中对美国的投资占70%之多。从投资主体来看，制造业投资以美国为主体，但美国当时还是接受外国投资的主要债务国，其全部对外投资的比重排在英、法、德之后。

美国的第一家跨国公司是胜家缝纫机公司（Singer），它于1867年首先在英国的格拉斯哥建立了一家缝纫机装配厂，其产品供应欧洲和其他地区，1880年又在伦敦和汉堡设立负责欧、亚、非业务的销售机构。在欧洲，德国的拜耳化学公司（Bayer）于1865年在美国纽约州的奥尔班尼开设了一家苯胺制造厂；瑞典的诺贝尔公司（Nobel）于1866年在德国汉堡设立了生产炸药的分厂。上述三家公司在海外设立生产性分支机构，从事跨国经营活动，已初具跨国公司的雏形，因此它们通常被看作是早期跨国公司的代表。后来，欧美不少大企业通过对外直接投资，在海外设厂从事跨国经营，如美国的国际收割机公司、国际收银机公司、西方联合电机公司以及英国的尤尼来弗公司和瑞士的雀巢公司等都先后到海外投资设厂，它们成为现代意义的跨国公司的先驱。据估计，到第一次世界大战之前，美国在海外拥有的制造业子公司已达122家，欧洲大陆国家为167家，英国有60家。四、跨国公司的类型、特征与经济贡献1、跨国公司的类型（简单介绍）2、跨国公司的特征（简单介绍）3、跨国公司的经济贡献组织学生对“反全球化”的浪潮进行讨论，对跨国公司的经济贡献有更深层次的了解。本章作业：如果你是全球最大跨国公司的CEO和最大股东（假定你持有该公司51%的股份），你如何在兼顾公司利益的情况下推动经济全球化的良性发展第二章国际商业环境本章重点：G-PEST分析法波特的五力模型核心竞争力的识别方法商业环境环形图人员技能管理风格人员技能管理风格管理系统组织结构企业文化战略规划政府银行供应商咨询机构法律体系市场机制股东竞争对手专业机构律师行教育水平环境保护授课重点：一、企业外部环境一般来讲，企业外部环境由于在组织外部，通常短期内不会为企业高层管理人员所控制，它分为社会环境和任务环境两部分。社会环境指那些对企业活动没有直接作用而又能经常对企业决策产生潜在影响的一把要素，主要包括与整个企业环境相联系的技术、经济、文化、政治法律等方面的要素。这些要素之间存在着相互作用的关系。任务环境泛指能够直接影响企业主要运行活动的要素及利益相关者集团，如股东、客户、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门等。1、G-PEST宏观分析法（社会环境）G-自然（地理）环境G-自然（地理）环境T科技环T科技环境S社会文化环境E经济环境P政治环境⑴G-自然（地理）环境面积、人口、土地、资源、气候、生态等；交通、基础设施、环境保护。⑵P-政治环境制约和影响企业的政治要素；法律体系、法规及法律环境。⑶E-经济环境社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素；GNP、GDP、人均收入和消费水平、失业率、通货膨胀率、通货紧缩率、利率、汇率、货币供应量等指标；经济一体化程度；国际经济组织。⑷S-社会文化环境社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统；人口因素（人口规模、地理分布、年龄分布、受教育的程度）等。⑸T-科技环境科技体制、科技政策、科技水平和发展趋势等；科技创新机制和科技投入；科技人员的素质、水平、待遇和工作条件。2、G-PEST宏观分析的前提条件企业外部环境是否影响了企业资源配置和决策过程企业原先的长期规划是否因为外部环境不可预见的变化而被取消企业所在的产业竞争是否加剧企业是否进入新兴产业企业市场定位是否针对最终消费者外部环境因素之间是否有内在联系3、波特的五力模型二、企业内部环境1、资源资源是指公司生产过程的投入部分，如资本设备、员工技能、专利技术、融资以及有才干的管理人员。总的来说公司的资源可以分为三类：实物资源、人力资源和组织资本。从本质上来看，资源分为有形资源和无形资源。有形资源是指可见的、能量化的资产。无形资源是指那些跟植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。2、能力能力是指将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。由于不断的使用，能力回变得越来越强，并使竞争者难以理解和模仿。作为竞争优势的来源之一，一项能力“既不能简单地易于模仿，也不能复杂得内部难以把握和控制。”能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生，它使得使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久性的优势”。3、核心竞争力（重点掌握核心竞争力的两个识别方法）本章作业：对沃尔玛进入鞍山市场做一个商业环境分析。第三章国际企业经营管理本章重点：进入国际市场的两个基本途径进入国际市场的方式选择国际经营方式的比较分析成本-收益分析法的两个模型授课重点：一、企业进入国际市场的两个基本途径1、从目标国家/市场以外的生产场所向目标国家/市场转移其生产的产品或半产品（出口有形产品）。2、从母国把技术、资本、生产诀窍甚至整个工厂等经营资源转移到目标国家/市场，在当地生产制造产品或联合当地其他资源要素进行生产经营，在当地销售或向母国、第三国销售。非股权安排的契约型经营方式，如许可证贸易、特许经营、劳务合作等等。股权安排的直接投资经营，主要有合资经营与独资经营等形式。二、国际经营方式选择的影响因素1、企业内部因素技术产品的差异性企业的经营哲学经营战略产品特点规模经济生产特点国际化人才2、东道国的区位因素3、本国因素三、国际经营方式的比较分析侧重三种不同方式的各自优、缺点和相互比较。四、成本-收益分析法1、希尔施模型（1）假如：Pb+C<Pb+K，即企业拥有的技术或管理优势带来的收益大于海外公司管理的额外费用C，直接投资于B国是有利的；（2）假如：Pb+C<Pa+M，即B国的生产成本和额外的管理费用小于在A国的生产成本和出口成本，应向B国直接投资；（3）假如：Pa+M<Pb+K'，即当B国生产成本大于A国生产成本和出口成本，那么向B出口优于许可证贸易或直接投资；（4）假如：Pa+M<Pb+C，即A国的生产成本加出口成本小于B国的生产成本加额外管理成本，出口是最有利的；（5）假如：Pb+K'<Pa+M，即许可证贸易后的可能丧失成本小于在A国的生产成本和出口成本之和，许可证贸易要优于向B国出口；（6）假如：Pb+K'<Pb+C，即许可证贸易后的可能丧失成本小于在B国的额外管理成本，许可证贸易是有利的。2、国际经营合作与独资经营方式的成本（R1+R2）+（C1+C2）-（R3+R4）-（C3+C4）>（1-α）πcvR1:直接所增收益；R2:间接所增收益；C1:直接所减成本；C2:间接所减成本；R3:直接所减收益；R4:间接所减收益；C3:直接所增成本；C4:间接所增成本；α:合作方的股份比例或由契约规定的分享利润的比例；1-α：合作伙伴的股份比例或契约规定的分享利润的比例；πcv：国际经营合作的期望利润。结合练习题，使学生掌握这两个模型的具体使用方法。本章作业：成本-收益分析法两个模型的案例分析。第四章国际企业战略管理本章重点：国际企业的基本战略国际企业战略的制定关键成功因素（KSF）分析法SOWT分析法国家企业战略的实施授课重点：一、适于国际企业的基本战略1、一般战略指为了获得和保持竞争优势而采取的方法。当一个公司在吸引和保持其目标顾客时能超过其竞争对手时，竞争优势就发生了。2、竞争战略3、多样化战略二、国际企业战略的制定1、战略思考的内容（1）评估的内容所处产业的发展趋势与方向；本企业发展设想与所希望达成的状况；有哪些内在、外在的环境因素会有助于（或妨碍）企业竞争力的发展；未来产品/服务的使用者是谁市场如何目前与未来的竞争对手是谁其基本竞争力如何如何确立明确的全球战略设想和未来企业的使命；为在全球竞争扩张和维护市场地位所需要发展怎样的能力如何发挥企业资本或其他资源的最大效益如何就使命与全球战略设想与所有员工进行双向沟通，以便使他们了解并能贯彻在全球各地各自的工作中；必须发展与具备哪些技能以确保战略的成功实施；如何有效地激发员工，使他们致力于实现全球战略目标；必须设立哪些激励机制来确保战略目标的实现与执行计划的进行。（2）初步的战略远景目标根据未来竞争的要求和制定战略的情况，确定合理的战略计划期。这一时期的确立要根据科技发展速度与方向、市场消费趋势的变化、竞争变化趋势、产品开发创新时间、产品生命周期等因素。确立未来产品/服务的市场与范围；确立与开发企业领先于竞争对手所需的竞争能力与竞争优势；确立企业在今后成长的目标、规模发展的目标、投资报酬目标等等。（3）战略性评估新、老战略目标的差异；企业是否有能力与竞争优势进入新的产品领域和市场开展经营；企业具备哪些特有的竞争优势或核心能力，并能够在新的战略实施中得到充分的发挥，以确保经营的成功；企业是否较深刻地了解新市场、新产品、新用户的关键特点与属性；企业从事新战略的不足，弱点是什么，能否加以克服；企业价值取向、企业文化是否能支持新战略目标的实现；在从事新的产品/服务领域，进入新的市场内时，企业在资源配置方面需要有何种调整与重组，新业务与老业务是否有所冲突；进入新的市场经营，企业竞争对手的竞争力如何，竞争优势是什么，新战略能否避开或削弱它新战略如何利用对手的弱点（4）企业使命目的，即组织为什么存在；产品、市场和技术，即企业未来将提供什么样的产品/服务谁是这些产品/服务的使用者未来市场是什么企业是否提供独特的技术优势等等；核心价值观；进取精神；公共形象；经济目标。2、战略途径的分析与确认3、战略制定的分析方法（1）行业环境分析关键成功因素（KSF）分析法（2）公司环境分析SOWT分析法三、战略实施1、市场选择策略2、市场进入策略本章作业：用SWOT分析法对自己作一个优势、劣势、机会、威胁的分析。第五章国际企业的组织管理本章重点：国际企业的海外分支机构国际企业的几种基本职能结构国际企业组织结构的选择国际战略联盟的形式授课重点：一、国际企业的组织形式1、法定组织形式2、管理的组织形式二、国际企业的海外分支附属机构1、子公司2、分公司3、避地税公司三、国际企业的基本职能结构1、设有出口部的国内组织2、国际部门结构3、国际集团结构3、全球矩阵结构5、全球一体化企业四、管理组织结构的选择与控制（一）、组织结构的选择基本原则：战略决定结构。要解决的三个问题：企业是否应该把结构分为国内部分和国际部分是否能利用国内部分而有效经营，还是需要建立国际部分来完成战略任务企业的组织管理线将采取何种组织形式：按产品、地区、职能、矩阵划分，还是采取混合的组织结构怎样使组织的不同部门最有效地结合起来，实现必要的分工负责和协调合作的目标（二）、集权与分权的决策五、国际战略联盟1、战略联盟指不同国家的两个或两个以上的跨国公司，为实现共同的战略目标而建立的长期联合与合作的行为方式或组织。2、联盟的形式非股权的松散结盟形式包括许可证贸易、销售代理、生产制造合同、技术交换、联合开发协议等。例如，国内14家彩电制造企业联盟VS.国美股权所有制企业间相互购股或单方购买股权。例如，联想&IBM双方出资共同拥有合资企业例如，美国通用与日本丰田各出资50%建立合资企业，生产所商定的汽车。本章作业：宝洁公司组织结构的案例分析。第六章国际企业文化管理本章重点：跨国管理的文化层次霍夫斯蒂德国家文化模型七维文化模型跨文化沟通的实际问题授课重点：一、文化要素与内涵1、文化从跨国管理的角度出发，我们把文化定义为指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观。文化准则指导和禁止人们的行为，它告诉我们什么可以做和什么不可以做；文化信念代表我们对真理的理念。文化价值观告诉我们什么是善的、美的和神圣的东西以及人生的合理目标等。2、跨国管理的文化层次（1）国家文化国家文化是指一个国家政治边界内占主导地位的文化。占主导地位的国家文化通常代表最多人口或最大政治或经济权利的文化。（2）企业文化企业文化代表着在一种文化中经营的各个方面的相关的准则、价值观念和信念，是国家文化的一种反映，影响着工作和组织生活的各个方面，包括管理者怎样选拔与提升雇员、怎样激励其下属、怎样构造其组织、怎样选择和制定战略以及怎样与其他商人谈判等。（3）职业文化和组织文化职业文化是同一职业群体人们的准则、价值观、信念以及期望的行为方式，而与这些人所工作的组织无关。组织文化是一个团体成员所共享的一系列重要的理解。二、理解国家文化与商业文化差异的两个模型（一）霍夫斯蒂德国家文化模型荷兰科学家霍夫斯蒂德基于在工作目的上存在的价值观和信念差异来建立其文化模型，从基本文化价值的五个方面来阐述国家文化。“权力化程度”——人与人之间平等的期望；“不确定性规避”——对不同的危险事务的典型反映；“个人主义”——社会中个人与群体之间的关系；“男性主义”——性别角色的期望；“长期取向”——对时间的基本取向。（二）、七维文化模型三、跨文化沟通（一）语言沟通（二）非语言沟通（三）跨文化沟通的实际问题本章作业：跨文化沟通的两个案例分析。第七章跨国公司人力资源管理本章重点：人力资源管理的基本功能跨国人力资源的管理导向授课重点：一、国际人力资源管理1、人力资源管理的基本功能（1）招聘：识别和吸收合格的人员申请组织中空缺的职位；（2）选拔：公司在本组织中选拔雇员填补空缺职位的过程；（3）培训与开发：雇员为在当前和将来可能在组织中的工作职位取得成绩而去获取知识、技能和能力的过程；（4）绩效评估：一个组织用