爱多公司案例分析课件

案例分析——爱多神话的兴衰始末

当身为爱多的董事长兼总经理胡志标因债务问题身陷牢狱，昨日的辉煌仿佛是一场梦。爱多企业，它的品牌随着成龙的形象在中国城市中家喻户晓。其产品曾经是全国城市市场占有率第一(1997年)；就是这个爱多，以2．1亿元人民币击败竞争对手，夺得中央电视台标王(1998年)；正是这个爱多，1997年位列中国电子百强企业第49名。爱多是20世纪90年代中国民营企业的典型代表，爱多身上有着中国民营企业的共性。爱多是一个股份制的民营企业，从1995年7月成立，到2000年3月破产，前后5年时间走完了企业的生命周期。这5年中，爱多的发展过程经过了起步——加速——狂欢——危机——破产几个阶段。一、起步刘强来到中山后，奋斗4个月，通过解剖万燕生产的VCD样机和自己编写软件，终于做出了第一台爱多VCD样机。胡志标在全体员工中征集产品名和广告语。有人提出，升达学习机的商标是小偶像，英文是IDORE，新产品就叫“爱多”吧，英文改一下，IDALL。胡志标很高兴，因为当时正有一首流行歌曲叫《每天爱你多一些》!因为胡志标的生日是7月20日，第一台机的型号是720，公司成立日也定为7月20日。1995年12月，爱多VCD正式出厂。第一批货的机芯是向珠海一家企业购买的，因为爱多不舍得花钱买正宗的菲利浦机芯。这第一批货市场反应质量不稳定，但很快也都卖出去了。当时VCD供不应求，一台VCD售价近3000元，一台挣1000元毛利，只要有货就能卖出去。胡志标想了一整天，决定购买菲利浦机芯，并支付5000美元版权费。这在珠江三角洲民营企业中是很少见的，爱多至此和“床板工厂”拉开了距离。二、加速

1996年春节，胡志标到上海找到菲利浦光磁电子总经理张亚平，一开口就要每个月10万套机芯。张亚平吓了一跳，因为当时中国最好的企业每个月才生产2万台机器。张问他：“你要这么多机芯卖给谁?你的资金哪里来?”在张亚平的名单中，胡志标是最没有理由得到支持的。张亚平被感动了，她从来没见过这么有激情的年轻人。她认为他是一个做市场的天才！3个月后，张亚平决定去爱多看一看，不看不知道，一看吓一跳，生产几乎是手工操作，楼上楼下的运输要靠工人排着队一台一台传。张亚平提了一个要求，半年之内将生产管理搞上去。胡志标只用了4个月就做到了。他以年薪150万元的代价请来了原香港长城、乐华彩电企业的生产副厂长，加拿大人李福光。李福光来了之后，扩大了厂房，增加了生产线，还通过了ISO9001质量认证。这使张亚平对胡志标有信心。有了菲利浦的支持，胡志标要大干一场。1996年8月，爱多进军上海，召开了一个“上海——中山两地经济交流暨爱多电器公司新闻发布会”。发布会之后，胡志标选定了上海商业的制高点市百一店对面一块户外广告位，花160万元一年，只写几个大字：爱多VCD。这里原来一直是放索尼和健伍等外资企业的广告的。接着．爱多巧借香港回归盛事，将VCD价格降到1997元，收到很好的广告效果。另外，用“逼上梁山”的办法，将上海一家还在犹豫是否作爱多代理的经销商的电话登在报纸上。一个月之后，爱多VCD登陆上海，当月销量突破3000台。

爱多知名度一天天提高，各路广告和策划人员蜂拥而至。有人给胡志标出主意：VCD产品同质性很强，消费者买哪个，关键就看知名度。要想快速提高知名度，有两个办法，一条是请名人拍广告，一条是找强势媒体传播这个广告。胡志标深以为然。于是，名人用成龙，强势媒体就是中央电视台。1996年底，爱多请国际影星成龙拍广告“爱多VCD，好功夫”，这就是著名的功夫篇。之后步步高等企业竞相模仿用明星拍广告，一时掀起中国VCD广告的“功夫之争”。有一位记者发现，胡志标名字就蕴含着“志在中标”的意思，这是个有趣的事。临出发前，爱多董事会议定了一个标上限：3700万，因为上一年中央电视台中标的入围价是3000万元。这个价钱是爱多1996年销售额(2亿)的18％。但是爱多的广告代理公司分析：经过1996年，消费者都知道什么是VCD了，1997年到了打品牌的时候了。春节是消费旺季，必须争第一季度天气预报后的5秒广告。由于竞争对手有海尔、美的、长虹、TCL等国内一流大型家电企业，只有爱多和步步高是新品牌。而步步高老总段永平刚从小霸王脱离出来，急需竖立品牌，志在必得，因此分析入围价格在5000万—6000万。第二天，胡志标以8200万投得第二名(第一名是春兰，1．68亿；第三名是步步高，8012万)。其实，这时胡志标手里只有1000多万资金，但是他敢投8200万的广告。因为他相信，市场马上要启动了，花出去的钱会倍增地回到他的手中。他说过一句话：“我现在有100万，我敢花1000万，因为我知道我会挣回5000万。”离广告播出还有两个月，8200万带来的广告效应立即见到了：国际材料供应商菲利浦对爱多的态度大变，觉得胡志标这个小伙子很有前途，值得扶持，在机芯的供应上充裕了很多。另外，爱多的经销商网络建立更加顺利，经销商信心大增。种种利好消息聚合到一起，促进了爱多的大干快上和迅猛增长。1997年产值在1996年2亿的基础上增加至16个亿。

三、狂欢即使在爱多问题已经暴露出来的1998年8月，胡志标一句“公司有困难”，他们一下子就打款8000万进爱多，从此被套住。他们从爱多挣来的钱，就怎么“还”给了爱多。甚至有的经销商到了最后都无怨无悔，说自己的钱是“取之于老板，用之于老板”，可见其感情之深。在爱多危机的时候，胡志标被员工软禁两日，出去了一趟就拿回100多万现金。背后的财主是谁?就是一位忠心耿耿的经销商。1996年底。爱多似乎进入了自己的青春岁月。公司上下心情舒畅，财务状况比较健康。菲利浦为爱多铺贷3000万元而不担心收不到钱。这一年，爱多培养了上百个百万富翁，大部分是经销商。胡志标去菲利浦总部，受到私人飞机、红地毯的礼遇。(一)A计划在所有他见过的策划人员当中，他对国家某部委年轻干部吴正惶另眼相看。吴正惶的讲话紧紧扣住市场，从市场的角度出发，阐述企业应如何包装、如何宣传，为企业的市场策略服务。吴正惶说话极富感染力，虽然没有做企业的经验，但是工作之余常帮助企业策划。胡志标听着，不断地点头。在10分钟之内，胡志标就作出了一个决定：要用此人。他让吴开价。吴提出带两个助手，共三个人，空降爱多，三人年薪120万(其中吴80万，另两人各20万)。吴正惶策划的这次降价行动命名为“阳光行动A计划”，并组织了北京一批媒体的记者进行炒作。5月27日，爱多发动降价风暴。五种型号VCD全面降价，平均降幅25％，立即引发购买热潮。竞争对手新科、万利达紧紧跟随。10天后，为保持领先，爱多再次降价。半年之内，个别机型降价45％。A计划之后，消费者排队买爱多VCD，库存一扫而光，爱多市场份额迅速上升，首次超过万利达，成为市场第二。据调查，知名度跃居第一。这带动了整个行业。1997年中国市场VCD销售超过1000万台，比1996年多出400万台。“金碟工程”：爱多电器有限公司将分春、夏、秋、冬四季向“爱多阳光服务网”的用户无偿提供四盘有关当今世界最新影音资讯的光盘，让爱多VCD的用户时刻把握世界影音的动态，获得超值享受。“宝典工程”：“爱多阳光服务网”的用户每两月将得到一份爱多公司赠送的精美影视资料。“千店工程”：1998年爱多公司将在全国组织上千家影音制品商店为“爱多阳光服务网”用户提供优惠打折服务，节省爱多用户在购买软件时的支出。(二)标王1997年11月8日，中央电视台广告招标由暗标改为明标。胡志标不顾股东反对，在中央电视台广告投标现场，与步步高段永平展开争夺，最后以2．1亿元夺得1998年标王，并马上召开新闻发布会。夺标之后，胡志标对部下说：“你们说如果我不夺标，谁会夺标?”部下说：“段永平。”他说：“对，这是对爱多的最大威胁。明年VCD到了排座次的时候了，标王是个心理高点。”段永平事后对别人说的是：“我不争这个标王是因为我算过，超过2亿就不值了，我可以有更好的广告组合，我并不是在和谁争，我在和自己争。”胡志标胸有成竹地夺标的另一个重要原因是他突然洞破了标王的奥秘——拿企业当托儿，可以讨价还价。他认为标王是一个心理制高点，其价格并不是精确计算出来的。所以付钱的时候，也有心理上的“斗智斗勇”。胡志标得知上一届标王秦池3．2亿的标额只付了1个多亿，便心中有数了。爱多拿了标王，中央台就没有退路了，并且他还敢肯定，即使他付不足钱，中央台也不敢停他的广告。(三)营销战役爱多擅长发动营销战役。胡志标一定要争第一，这是他的个性。在连续超过了前面的厦新、万利达之后，只有新科挡住了爱多冲上行业领袖的道路。新科是有10年历史的大企业，前身是中国最大的音响企业。从1996年下半年在全国城市市场VCD市场占有率登上行业榜首之后(调查公司每月统计)，新科的位置就没有挪动过。胡志标天性中不服输的个性，使他要不惜一切代价，打败新科。他的口号是“宁要占有率，不要利润”。由于新科采用的是索尼机芯，爱多想通过垄断上游资源的办法截断新科机芯的供货。1997年底，爱多采购了25万套索尼机芯，占用资金四五千万元。这些机芯是三碟机芯，每卖三台单碟VCD才能卖出一台三碟VCD。消化这些机芯又用了好长时间。1998年春天，爱多又在全国的大商场与新科打起阵地战，终于在1998年2月追上了新科，市场占有率第一。代价是1．5亿的投入。但只维持了一个月，又被新科追了上来。(四)多元化策略爱多是在1998年6月，在全国推广新产品CVD时正式向外界发布产品多样化的信息的。2个月前，爱多电讯设备公司成立。之后，爱多视频设备公司、爱多音像设备公司等公司相继成立。胡志标多元化的想法是：(1)VCD行业竞争太过激烈，利润日见微薄，越来越无法满足品牌维护和发展需要的巨大广告投入；(2)寻找新的利润增长点，为爱多进一步成长寻找新的动力。爱多电话初入市场，业绩良好。到1998年底已进入行业三甲，市场占有率达20．8％，同时又是男性消费者最常用的电话品牌，电话迅速成长得益于两个方面：一是爱多电器购买的中央电视台广告时间拿出一部分做电话广告；另一方面为不把鸡蛋放在一个篮子里，爱多电讯总经理自建销售网络，在全国范围内征集当时最有实力的经销商，征收经销商的保证金。这个网络刚刚建起来，爱多电器的经销商们由于VCD断货没有VCD可卖，纷纷要求销售爱多电话。考虑到欠他们那么多钱又没有产品给他们卖，于是就同意了。爱多电话总经理陈若飞痛哭相劝，不能使胡志标回心转意，在他心中，爱多电器的网络决不能散!于是在1个月之内，更换电话的各地代理商，退回已收的保证金。爱多电器欠VCD经销商们的货款，他们不可能付钱，一进一出，爱多电讯又不见几千万流动资金。接下来的1个月，爱多电话销售从每个月6万台下降到不到2万台。胡志标一看不行，马上让陈若飞再换回原来的经销商，正在操作的时候，爱多危机爆发。

从1998年4月到1999年4月，为解爱多电器公司出现资金紧缺的燃眉之急，胡志标从电讯公司调走流动资金2000万元，从数字视频公司调走流动资金1600万元，从音响设备公司调走资金300万元。四、危机1999年4月，爱多爆发危机。最先是从股东分裂的公开化开始的。1999年4月7日，爱多公司股东在媒体上以广告的形式发表律师授权声明称：“爱多新成立的数字视频设备公司、爱多音响设备公司(注：均是爱多新成立的生产多元化产品的公司)均是未经广东爱多电器公司董事会授权和批准开办的，……爱多电器公司股东保留追究上述公司开办者法律责任的权利。”股东分裂公开爆发。(一)债务危机揭开爱多好看的表面，人们发现其实在1999年春节前后，就有债主聚集中山要求还款。爱多债主中最先采取法律行动的是供货商们。先供货、后付款在VCD行业很流行，但是一般的付款期是3个月。当时爱多欠上游供货商的钱大概有1．8亿元。爱多常常拖欠，有时拖上半年或是1年。此次爱多危机一爆发，供货商纷纷涌来追钱，使爱多雪上加霜。为了应付债主，爱多甚至开出了空头支票，更加剧了债务恐慌。(二)查封商标从1998年下半年以来，中山市中级人民法院不断收到状告爱多欠债不还的案子。1999年初，有当事人要求查封爱多商标。4月，中山市中级人民法院派人去北京国家商标总局，发现早在1998年底爱多商标已被外地法院查封，原告是珠海两家企业涉及标的1000万元。中山市中级人民法院于是查封了爱多注册的另几类商标。(三)经理人出走危机爆发两个月之内，爱多职业经理人中的骨干力量营销副总、生产副总、整合营销传播部、售后服务部、策划部等关键部门负责人全部辞职，他们离开时公司欠着他们3个月以上的工资。数千爱多员工大部分离开工厂。到1999年6月危机爆发后2个月，爱多员工从6000人锐减到500人，大部分是2个月没有领到工资自动离开的。年薪数十万元计的空降兵们除了一位在危机前提前辞职，其余均没有兑现当初承诺的年收入。(四)大楼被封由于债务危机，涉及数百债务人，外地法院来爱多进行诉讼保全。爱多仓库产品、生产线、公司汽车等财产被查封一空后，5月12日，珠海法院和江门法院查封了爱多办公楼。(五)“软禁”总裁在应付供货商、销售商之外，另一股岩浆喷涌而出。爱多拖欠员工工资2个多月，6月11日，留下来的几百名工人将胡志标围在东升镇电影院的舞台上，要求发工资。僵持一天一夜。一位忠心的经销商拿来100万元现金，才解了燃眉之急。五、破产2000年5月中山市中级人民法院贴出公告，让爱多债务人前来登记，爱多正式走向破产程序。[选自祁军主编：《21世纪商学院MBA—中国实战案例》(下)，中山大学出版社2002年版。]以下是案例评析：背景材料之一：爱多危机发生之后，中山市乡镇企业局管理局在1999年5月17日向市政府呈交了一份调查报告。报告在分析爱多失败的原因时认为：(一)直接原因(1)行业恶性竞争。去年以来，国内VCD影碟机竞争白炽化，爱多电器有限公司的主导产品VCD机微利经营，无法承受庞大的广告费用开支。公司从去年下半年起就很少生产VCD机，转为以生产电话机为主。(2)“广信”事件的直接受害者。爱多电器有限公司主要依靠香港银行开出信用证，用来进口零配件和原材料。“广信”事发后，香港银行停开信用证，公司一下子少了1亿多元的周转资金，立即陷人财务危机。(3)股东之间的矛盾无法调和。公司经营困难导致两大股东的矛盾激化和公开化，加上传媒炒作，造成恶劣影响，供应商、代理商和银行等停止对公司的支持和合作。两大股东争执的焦点是：①公司的经营策略；②子公司的设立是否合法；③公司的财务有无问题。(二)深层次原因

(1)爱多电器有限公司在迅猛发展和高速膨胀的同时，没有及时建立起健全和高效的管理机制，例如基础管理较为薄弱，公司运作制度不够健全，缺乏一支高素质的中层管理队伍，管理缺乏透明度，没有建立起有效的监督机制，等等。背景材料之二：财务人员看爱多爱多内部绝大多数人包括副总们都不了解爱多的财务状况，甚至连胡志标本人也不太清楚公司到底还有多少钱。但是作为爱多的财务经理老黄知道。他1997年春节后第一天到爱多上班，1998年底离开。在爱多发展最快的这两年里，他是爱多内部的第三只眼。作为一个忠于职守的财务经理，他多次向胡志标提出财务意见，发出财务预警，可惜均未被采纳。老黄记得上班后的第一件事就是用了两个星期的时间对爱多的财务状况进行认真了解，之后向胡志标提了三条书面建议：一是在提高质量的前提下提高产量(当时由于质量不稳定，仓库里堆了几万台返修机)；二是广告费的使用力度是足够的，应控制规模，加大深度；三是公司内部无序、浪费十分严重，仓库积压了大量不配套的原材料，应加强生产管理。胡志标将报告放在一边，说：“我会考虑的。”1997年1—5月(阳光行动之前)，是爱多VCD利润最为丰厚的时候，平均每个月有500万一600万的利润。半年下来，已积累了二三千万的盈余。胡志标准备实行阳光行动A计划时，降价之前并没有跟财务打招呼。等财务经理老黄知道后，拿着账本去找胡志标：“胡总，我算了一下，依现在这样的降幅，我们有的机型已接近成本，有的机型己跌破成本，卖一台亏一台。”胡志标说：“不可能吧。每台还有几百元毛利呢。”那之后不久，陈天南拿来厚厚一大本《阳光行动B计划可行性报告》给老黄看。让他从财务的角度提提意见。老黄对前面几章的前景描述扫了几眼，便直接盯上了后面几页的财务预算。几天后向陈天南汇报说：“我认为这件事不太切合实际。太超前了，已超出了爱多目前的承受能力。这是一个庞大的系统工程，不是一两个部门能操作得了的。”但几天之后，B计划就已经轰轰烈烈地开始运作起来了。在经历了阳光行动A计划、B计划的风浪之后，胡志标开始注意听一听财务的意见了。比如说，1998年6月，