目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核1目标管理与绩效考核◆工作思路四步曲目标是什么？为什么干？如何干？如何干好？（自编教材，版权所有权归何阳星）

E-mail:tony_he1103@126.comDate:2012-10-102目标管理与绩效考核目标是什么？（方向）★目标就是创造价值★市场就是彻底的价值主义

★脱离创造价值的工作，就是失去了方向。3目标管理与绩效考核求发展行为4目标管理与绩效考核为什么要干？（目的）只有知道为什么干的道理和原因，

你才能找到干的动力。5目标管理与绩效考核◆请回答两句话：

☆你为什么要工作？

☆你将如何去工作？6目标管理与绩效考核如何干？（途径）

★只有宏观的战略，缺乏具体的战术，

也只能是空中楼阁；★找到好的途径，就会找到通向成功的

道路！7目标管理与绩效考核8目标管理与绩效考核如何干好？（方法）

☆态度，决定一切。

—没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，而工作态度完全取决

于我们自己。☆专注、专业、坚持

—海尔总裁张瑞敏：

“什么叫不简单？就是把简单的事情成千上万遍地

重复去做，把它做到最好叫不简单。什么叫不容

易？就是把别人认为容易的事情成千上万遍地重

复去做，把它做到最好就叫不容易。”9目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核之《亮剑》（约12分钟）10目标管理与绩效考核第一部分目标管理11目标管理与绩效考核一、企业为什么要推行目标管理？（1）目标：是在一定时期内组织活动的期望成果，是组织使命在

一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。

（2）“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个企业没

有目标，那这个企业的前途是非常可怕的！

（3）管理大师-德鲁克认为:并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。（4）所以，如何使组织成员积极主动、想方设法地为组织的总目

标而努力工作，是我们管理活动关键点。而目标管理正是解

决这一问题的有效方法。（自编教材，版权所有权归何阳星）

E-mail:tony_he1103@126.comDate:2012-10-1012目标管理与绩效考核二、目标的类型◆按可数据量化的程度来分类，一般分为：

--定量目标：指可用数据量化的目标，如：销量、产能、

利润额、生产费用率等。

--定性目标：指不可量化的目标，如：提高企业经营管

理水平、建立良好企业文化氛围等。☆

定量目标和定性目标—两者相辅相成，相互支持，缺一

不可；同时，两者也可以相互转换。13目标管理与绩效考核◆按目标本身的性质来分类，通常分为：⑴人生目标⑵个人发展目标⑶个人健康目标⑷家庭生活目标⑸工作目标⑹人际关系的目标⑺财富的目标……14目标管理与绩效考核◆

制造型企业的目标指标，通常分为：毛利润、净利润人均产值、生产费用率、质量合格率流动资金、资金周转率设备稼动率、交期达成率重点客户开发个数、市场占有率新产品研发专利个数客户满意度高管或核心骨干的引进人数人员流失率……15目标管理与绩效考核三、我的目标，从何而来？我的目标我的职位公司使命战略/规划协力部门我的能力下属需求公司目标上级目标16目标管理与绩效考核四、目标设定、目标实现（1）设定目标（指标）的五大原则--SMART原则（a）

Specific：明确的、具体的（b）

Measurable：可量化、可衡量（c）

Achievable：具挑战性、可实现（d）

Relevant：相关的、大小/长短相结合（e）

Timebound：要有完成的时间限制17目标管理与绩效考核（2）目标设定的注意事项

㈠目标设定贵在“精”、并非“多”，而且必须是大目标；㈡尽可能地量化，不可量化则要逐渐细化、分解成具体的事；

㈢

局面越是困难，就越需要短期的目标；先活下来，才有可

能做强，然后再做大；

㈣

应该让“目标”、“任务”和“利益”

三个方面，来指引和激励员工的工作

积极性和责任心，而不是人管人。18目标管理与绩效考核举例：定量目标19目标管理与绩效考核举例：定性目标20目标管理与绩效考核（3）目标的实现21目标管理与绩效考核★目标实现的三大“利器”：（1）布置工作+不检查=0（2）用数量说话，拒绝忽悠！（3）“胡萝卜+大棒”的激励机制22目标管理与绩效考核（4）总结和评估■达到目标预定的期限后，下级要自我评估，提交书面报告：■上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶

段目标，开始新循环；■如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，

以保持相互信任的气氛。■正负激励必须与目标成果相匹配。

如不能保证公正性,则会极大地

削弱目标管理的效果，并会产生

“事倍功半”的局面。23目标管理与绩效考核同学们，休息10分钟哈24目标管理与绩效考核（自编教材，版权所有权归何阳星）

E-mail:tony_he1103@126.comDate:2012-10-1025目标管理与绩效考核“如何让老母猪上树？”方案有三：给老母猪美好愿景，告诉它本来就是猴子，简称愿景激

励；告诉它，上不了树晚上就开全猪宴，不问过程问结果，

简称绩效考核；3.把树砍倒，让猪趴在树上合影留念，简称山寨效果。

通常高层会选择第1方案，

中层会选择第2种方案，

基层则普遍选择第3方案。26目标管理与绩效考核第二部分绩效考核27目标管理与绩效考核苦劳≠功劳只有创造了价值、有绩效的劳动，才是”功劳”。28目标管理与绩效考核一、绩效是什么？

☆绩：就是成绩和业绩;

☆效：就是成效、效益!我们追求的是有成效、效益的

成绩和业绩。＊我认为绩效就是：“人效、坪效、产效、品效、客效、

财效”，6效合1则为绩效!而目前很多企业只追求了财效，却没有做好另外5效，注定不能走远!(注：“坪效”是台湾经常拿来计算商场经营效益的指标,指的是每坪的面积可以产出多少营业额(营业额÷专柜所占总坪数)29目标管理与绩效考核二、企业为什么要搞绩效管理的3句话第一句话：管理大师德鲁克说——企业一切的经营活动，最终都是为了绩效!

第二句话：企业没有绩效管理，就谈不上管理。第三句话：企业管理=人力资源管理=绩效管理

30目标管理与绩效考核■看看我们的企业有没有这些问题？

1、管理者都不看内部管理报表？

2、管理者都不愿意做数据分析？

3、有制度，却总是被人情所取代？

4、有目标，却没有目标管理？

5、有考核，却流于形式？

6、有考评，却由上级主观决定？……

如果没有做绩效管理，企业的管理就会变成以上的现状；若做了绩效管理，我们就会通过目标管理和绩效管理进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展工作。

——因为绩效管理，就需要有指标;——因为有指标，就需要有考核;——因为有考核，就需要有数据支持;——因为需要数据的支持，管理者就会对数据进行关注和分析;——因为管理者关注数据，管理就会相应对进行细化;——有了精细化管理，才能谈得上管理。31目标管理与绩效考核三、你必须知道的4种绩效考核方法绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样，要有个评价啊，我们还要指望它加薪呢！32目标管理与绩效考核1、相对评价法（a)序列比较法：按好到差排序比较，数量越小越好，反之，越差；(b)相对比较法：两两相比，所有均此，好1差0，分越高越好，反之，越差；(c)强制比例法：按业绩将被考核者按一定比例分：最好、较好、中等、较差、最差2、绝对评价法目标管理法：有人、有事、有时间表，逐级分解关键业绩指标法（KPI）：与工作包、薪酬关联(c)等级评估法（量表法）：将工作包细分不同模块：卓越、优秀、良好、及格、差(d)平衡记分卡：财务、客户、内部业务过程、学习与成长等角度，定权重、综合测评。我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。。因为他是男的！33目标管理与绩效考核3、描述法（a)全视角考核法：360°考核、多维

度评价：上→中→下→自→客(b)重要事件法：如考核周期内的奖或罚4、目标绩效考核法

自上而下、逐渐将总

目标分解与责任落地考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。34目标管理与绩效考核绩效考核的4种方法常常被混合应用1234相对评价法绝对评价法描述法目标绩效考核法企业绩效考核常混合应用的类型35目标管理与绩效考核关于强制分配法—末尾淘汰等级杰出优秀良好需要改进不满意（末位淘汰）比例10%20%40%20%10%良好优秀杰出改进不满意最早为美国军队考核军官设计，简单残酷，便于控制GE公司前首席杰克.韦尔奇提出“活力曲线”，A类20%，奖励再奖励，B类70%提高工资，C类10%，淘汰。36目标管理与绩效考核财务角度满足股东学习与发展角度变化发展内部营运角度流程与绩效客户角度客户看法平衡KPI关键指标体系的选择与平衡计分卡平衡计分卡也称为综合计分卡，1992年由美国Dr.RobertKaplanandDr.DavidNorton，博士提出；目前全球财富1000家企业中，50％以上采用这种方法；从战略角度出发，综合财务指标＆非财务指标来评估企业绩效。37目标管理与绩效考核四、建立企业绩效考评与绩效管理系统职务说明企业人力资源政策企业战略企业文化员工培训开发反馈绩效考评绩效定义绩效1、何为绩效考评：

根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献。2、绩效管理系统：

绩效管理不是孤立的，它包括：前置－职务说明；中置－环境；后置－人员

培训与开发。绩效管理系统模型：38目标管理与绩效考核五、设定绩效目标常用的三种思路目标的自上而下的分解：WBS：（WorkBreakdownStructure）组织工作结构分解；以行业内标杆企业的岗位目标为本企业岗位目标；以战略思维，着眼于长远定了企业内岗位目标：A：效益指标；B：管理指标。39目标管理与绩效考核六、工作包的转换----建立KPI建立KPI之前建立KPI之后员工努力方向公司战略方向【注：KPI是“KeyPerformanceIndicator”的缩写，称之为“关键绩效指标”或“关键业绩指标”。】40目标管理与绩效考核（自编教材，版权所有权归何阳星）

E-mail:tony_he1103@126.comDate:2012-10-10指标类型举例数据来源财务产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场的时间供货周期同级考核客户考核七、KPI绩效指标的类型41目标管理与绩效考核八、考评内容分类（参考）指标范围权重范围项目内容举例1、财务指标30%—60%可量化的财务价值指标费用状况、创收状况2、客户价值指标15%—40%从顾客的角度评价工作状况顾客满意度（企业内部协作互为顾客服务）3、内部流程指标10%—30%从内部业务角度评价工作状况工作效率、工作质量控制、工作程序规范化等4、员工发展指标5%—15%从创新和学习角度评价工作状况员工建议数、员工培训、员工提高计划实施等42目标管理与绩效考核（自编教材，版权所有权归何阳星）

E-mail:tony_he1103@126.comDate:2012-10-10九、目标管理中指标的分解工作包的概念KPI：关键指标独立指标关联指标43目标管理与绩效考核目标管理中如何确定“适度目标”44目标管理与绩效考核目标的三点估计法：—最乐观指标A；—最保守指标B；－最可能指标M；

估算公式：平均目标＝（A＋4M＋B）/6；

标准差R＝（B－A）/6制定目标=平均目标*（**---**）十、KPI的三点估算法45目标管理与绩效考核十一、目标KPI寻找三种思路1、遵循工作流程寻找：找到关键业务流程出KPI；（例如化工类、流水线作业类）2、遵循岗位寻找：找到岗位规范整理出KPI；（例如一般制造业）3、遵循“里程碑”寻找：阶段性目标出KPI。（例如各种项目类）46目标管理与绩效考核☆用鱼骨图寻找KPI实例-1☆用流程寻找KPI实例47项目时间成本风险结果市场营销促销活动按时完成营销费用预算达成率新业务用户认知度新产品设计新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数采购管理办公用品采购周期采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数招聘管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位的满意度预算管理预算编制按时完成率未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率行政管理重点任务物按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理满意度◆流程与控制点结合的绩效考核指标48目标管理与绩效考核☆用鱼骨图寻找KPI实例-149目标管理与绩效考核☆用鱼骨图寻找KPI实例-250目标管理与绩效考核☆用鱼骨图寻找KPI实例-351目标管理与绩效考核☆用鱼骨图寻找KPI实例-452目标管理与绩效考核总结：绩效考核目标来源和比较合适的比例绩效考核目标来源来自于岗位职责70%来自于问题20%来自于内外客户的新要求（发展）10%常规工作基本职责妨碍主要基本职责履行的是什么问题有可能实行什么新的方法问题处理是否恰当这些问题的改进可能性有什么好处哪些工作占最大量时间马上要采取什么行动经费如何开支工作是怎么委派下去的谁能胜任这些工作需要做哪些核对或平衡员工的训练水平这些行动要花费的时间成果多久才能知道53目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-1部门财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)54目标管理与绩效考核部门财会指标管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)部门绩效指标参考范例-255目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-3部门财会指标管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)56目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-4部门财会指标管理指标生产产品不良率完工率单位职工生产力成本降低幅度存货水准产能配合程度57目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-5部门财会指标管理指标行政预算达成率重大采购成本控制公司全面管销费用成长率部门预算的达成率部门预算的成长率财务管理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)教育训练执行时间制度设计完成率(与预算比)办公器材的损坏率各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)58目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-6部门财会指标管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工流动率职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率59目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-7部门财会指标管理指标IT预算达成率(部门内)信息预算成长率外包/内部讯成本比率每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成本比信息设备采购执行成本预定的系统发展达成率提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率系统故障率平均每次系统维护人时60目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-8部门财会指标管理指标财务应收帐款数及收现期限库存现金存货水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额销售金额成长率投资报酬率总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)61目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-9部门财会指标管理指标采购预算控制制度闲置材料的处理收入采购成本/采购金额拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购只金额(定一比率)采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率每次采购平均处理时间供货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短62目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-10部门财会指标管理指标工程预算达成率品质成本/营销金额每批量品质成本/每批量总额工程测具的维修成本成长率产品不良率各单项产品测试