毕业论文（设计）-华为员工激励研究

华为员工激励研究本文通过对华为技术有限公司(以下简称“华为”)企业文理论的局限性进行了初步的探讨。通过介绍了华为技术有限公司safeguardofencouragingthemajorityofemployeestoachievecommonorganizationalgoals.Atthesametime,globalizationofcompetitioninthemarket,makesitpossibleforenterprisestotakeparticularnoteofthemotivationofemployees',thisdeterminesthecritical.Ontheonehand,Employeesarethecompany'smostimportantresource,theextenttowhichhumanresourceinvestmentandsignificantinfluenceonthecompetitivenessofenterprises;andtheotherisnowthemostintensecompetitionisthetalentcompetition,battleheatsupbetweenthecompetitionstaff,staffofthedifferentoflifeandcareerformulatedandInthisdissertation,byunderstandingthecorporatecultureofHuaweiTechnologiesCo.,Ltd,andonthebasisofthecultanalysisofHuaweiemployeeincentivemanagement,sumupsuccessofthemysteriesofstaffmotivation,withthisanalysispointsKeywords:staffmotivation,enterprises'culture,Huawei IAbstract 11.1问题的提出 11.2研究的目的 11.3研究的方法 2第2章员工激励的理论综述 32.1员工激励的基本概念 32.1.1激励的涵义 32.1.2知识型员工激励理论 32.2现有激励理论的局限性 4第3章华为技术有限公司简介 63.1公司历史沿革 63.2华为公司的现状 63.2.1华为公司组织结构 63.2.2华为人员组成现状 7第4章华为员工激励的经验 94.1华为公司的企业文化 94.1.1华为文化的内涵，特点和来源 94.1.2华为文化的立足点 94.2华为文化下的激励机制 4.2.1文化激励 4.2.2物质激励 4.2.3精神激励 4.2.4其他激励方式 4.3员工培训模式的创新 第5章华为员工激励经验的有益启示 5.1建立个性分明的企业文化 5.2实施多样化的激励方式 5.2.1物质激励与精神激励相结合 5.2.2对员工的成就激励尤为重要 5.2.3注重员工的情感激励 5.3加强职业培训，建立学习型企业 参考文献 华为技术有限公司员工激励研究一个企业的价值，一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产，但一支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，整体人员的忠诚度常常像一只无形的手，在左右着公司业绩。而之所以产生忠诚度，与更合理化、人性化的分配、嘉奖制度的出台是密切相关的。每个公司只有正视这个问题，更好地激励员工，才不会在市场竞争中处于劣势。员工激励和企业的发展有着密切的关系，因此，对于公司员工激励的研究有着重要的意义。1.2研究的目的管理是门艺术，员工激励是艺术中的艺术。员工是企业的灵魂，有效的员工激励机制，提高员工的工作积极性，使其在不同的企业文化、不同的组织结构、变化的企业环境中发挥其最大潜(1)员工激励是调动员工工作积极性，提高企业效率的客观通过建立和健全员工激励机制可以促进广大员工更自觉、更努力的做好本职工作，可以改变其懒散和不求上进的作风，从而提高工作的积极性。员工工作积极性的提高必然使其工作效率也相应得到提高，进而促进企业效率的提高和企业组织目标的需求。(2)员工激励是员工完善自我，实现自身价值目标的内在需人都有追求自身价值目标的内在需求，企业通过建立完善的激励机制，以考核、晋升、奖惩、薪酬等物质和精神的手段对企业员工进行激励，必然使员工自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种机会来完善自我，以适应企业组织行为目标变化的要求，进而推动其个人价值目标的实现。本文中研究对象是华为技术有限公司，应用的研究方法有资料收集法，调查法等，通过资料收集法，对公司的历史革沿、组织机构情况、人员状况、企业文化状况等进行了资料收集整理。其中，对公司员工激励的方法和激励机制进行了着重的研究，并对该单位进行了相关的调查研究。通过这些研究方法的应用，从而总结出该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些启示。第2章员工激励的理论综述2.1.1激励的涵义“激励”,在中文词典中释为鼓动、激发使之振奋或振作。在提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意；二是通过特别的设计来激发学习者的兴趣。我国历史上军事战斗中运用的“陷之死地而后生，置之亡地而后存”的兵法背水靠阵，激发士兵奋力拼杀的斗志，即为激励。在企业管理中，激励可以理解为创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。企业的管理者每时每刻都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理。而管理心理学则认为，激励就是激发人的动机的心理过程，使人在某种内部或外部的刺激下，始终保持在兴奋的工作状态中，获得最佳的工作成效。简而言之，激励就是通过激励手段调动人的工作积极性。2.1.2知识型员工激励理论随着知识经济时代的到来，人力资本成为了现代企业最关键的核心竞争力因素及战略性资源因素。知识型员工在现代企业中的比重不断增加，拥有更多知识的企业将成为竞争中的赢家。激励是人力资源管理中的重要和核心内容，企业的管理每时每刻都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理。首先提出知识员工概念的是著名管理大师德鲁克，他将知识员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。国际著名咨询企业一一安盛咨询公司在长达数十年的新经济研究中，提出了关于知识员工的定义，即员工在完成知识型工作的过程中，必须具备智力输入，创造力和权威等特征。我们认为，知识型员工是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业或组织带来知识资本增值，并以此为职业的人员。通俗讲，就是脑力劳动者。知识型员工区别于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识的所有者，他与资本所有者一样，应具有对剩余价值的索取权，这就改变了知识型员工与企业家之间的传统关系。从管理上讲，工业文明时代的管理模式对知识型员工己不再适合，需要重新搭建一个适应知识工作和知识型员工特征的知识性工作平台，这一平台的基石就是基于“能力人”假设提出的激励策略。知识型员工具有较强的专业知识和较高的个人素质；追求自主、富有创新精神，有较强的成就欲望；喜欢不断的学习、更新自身知识，在意自我价值的实现和终身可持续发展；劳动过程难以监控、劳动成果难以衡量。总之，知识型员工更加注重自身的成长和个人的自我实现。在知识经济时代，知识型员工发挥着越来越重要的作用，并受到越来越多的关注和重视，他们已被众多企业看成是最宝贵的资产。2.2现有激励理论的局限性(1)这些理论关注的只是努力行为本身，而忽视了如何使人们持久地保持这种努力。也就是说，这些理论尽管能比较直观地揭示人们努力行为的根源，但却并没能揭示人们持久努力行为的本质。而对于任何组织而言，最关心的是如何让其组织成员能长期保持高投入状态和自我发展，而不是短期的努力行为。因此，这些激励理论对于如何让组织成员保持持久的努力和不断的自我发展这一问题并不能起到指导作用。换句话说，这些理论的应用并不能带来组织所想要的结果——员工的持久努力和持续发展。(2)现有的理论没有把组织成员潜在能力的挖掘与如何利用考虑进去，而只关注组织成员的努力程度。忽略对组织成员能力的培养与塑造，忽视个人能力与个人努力之间的相互作用，对员工长期激励是非常不利的，或者说，这样会限制更大激励效果的取得。因为，一方面，在这样的理论指导下，个人的努力程度只是一个强度指标，即个人付出的增加往往只带来效率的提高，而种因素的影响。所以，从长远来说，这种不注重员工能力培养的第3章华为技术有限公司简介3.1公司历史沿革售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007年，华为在光传输网络、移动全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，力助客南京等地设立了多个研究所。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服以及36个全球前50强的运营商。3.2华为公司的现状产系统，市场财经系统，以及秘书和文员系统(如图3-1)。华为技术有限公司华为技术有限公司技术支援各办事处派出机构海外地区部市场财经系统秘书和文员国内办事处深圳总部财务系统生产系统中试系统市场系统研发系统深圳总部3.2.2华为人员组成现状华为现有员工中技术研究及开发人员占40%,市场营销和服务人员占35%,生产人员占12%,管理人员占10%;华为员工中，硕士以上学历占41.8%,本科及本科以下占58.5%;具有高级职称的占4%,中级职称的占31.5%,初级职称以下的占69%,工作5年以上的占12%,工作4-5年的占23.5%,2-3年的占38%,1-2年的占18%,1年以下的占8.5%。公司人员组成见表3-1。各类人员结构技术研究及开发人员市场营销和服务人员生产人员管理人员文化程度博士硕士本科大专或大专以下职称级别高级中级初级没有职称5年以上4-5年2-3年1-2年1年以下第4章华为员工激励的经验本章从华为技术有限公司的企业文化出发，着重阐述出华为企业知识型员工激励管理机制，以及华为员工培训的创新模式，进而在此基础上得到华为成功的员工激励的奥秘，为下一章的华为企业员工激励的启示打下基础。4.1华为公司的企业文化4.1.1华为文化的内涵，特点和来源1998年3月出台的《华为公司基本法》即为华为文化的象征和内涵。它是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练，并在企业管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领。这部总计六章、103条的企业内部规章。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方面的其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。华为企业文化的特点除“狼”性外，就可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。华为文化就像企业的”灵魂",推动着华为的管理改进与提高。二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。4.1.2华为文化的立足点(1)华为文化深深扎根于华为日常管理之中。他们强化8小时之内的企业文化与管理，将企业“灵魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，这个构筑过程就是文化的过程。(2)《华为公司基本法》来自于管理思想，通过管理制度和规范表现出来，而“法”的制度化过程就是文化的过程。管理者通过文化的形式，学习讨论，相互交流，统一认识，制定出大家认同的管理制度和规范，作为考核评价员工个人组织行为的标准、尺度和准绳。管理制度和规范一旦为员工接受和认同，对员工组织行为就具有“法”的效力，就具有强制性。4.2华为文化下的激励机制4.2.1文化激励文化是企业的灵魂，为大家认同的文化具有极强的凝聚力。文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。基于对文化的深刻理解，和所有熟读《毛选》的企业家一样，任正非不仅将商业运作当成一场战役，更作为一场文化的革命，他以杰出的演讲和煽情的写作，营造着个人的权威。任正非给华为人定的一个目标是：华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是，华为上上下下萦绕的，都是任老板的个人权威与时在那种氛围下，我们像被洗过脑子一样，觉得任老板讲的什么都非常有道理。而且，我们当时也很年轻，刚走出校门就进了华为，也很有激情，一开始接受的都是华为的文化，又加上工作非常忙，经常加班，也没有时间去多想什么。”这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推动力。经过多年的积累，华为建立了符合自身特色的企业文化。一是“狼”文化。华为总裁任正非非常崇尚狼，认为狼是企业学习的榜样，由此便形成了华为独特的“狼性文化”。其核心就感觉到时刻是在为自己的家服务。将企业文化建设融入8小时之内的日常管理中，在8小时之外，华为也努力丰富企业文化与生质量和思想境界，从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精(1)高薪激励工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员(2)员工股份激励变，员工与企业由原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，员就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限。尊重，这使得他们更愿意贡献自己的才智，从而对公司事务有了4.2.4其他激励方式(1)科学的职业生涯规划。华为深刻地认识到职业规划的重要性，因此，华为也为自己员工制定了职业生涯规划，使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断向着正确的方向和目标前进。对新员工，给予丰厚的物质激励，并提供富有挑战性的任务，可以最大限度的激发他们的斗志与激情，协助他们自己寻求未来在生涯发展上的成功；对于工作介于三至六年的员工，华为采取培训激励策略，派研发人员出国进行学习，而且还建立了完善的华为认证培训体系，以此大力推动员工个人快速成长与发展；工作满十年的员工，华为选择环境设施激励策略，成立了“华为科技基金”、技术等级晋升制度，并增配和优化工作设施与条件，促进员工快速化创新成果，保证员工随着自身经验的增加，而不断地获得地位提升；工作十年以上的员工，他们希望获得公司的尊重，同时不想受到过多的约束或凭一种原有的工作惯性去工作，而是喜欢弹性工作制以及工作自主。鉴于此，公司创造条件积极引导这些研发人员参与公司决策。华为通过这种职业生涯的激励，促进员工在企业不断成熟，员工队伍逐渐稳定，不但满足了员工的需求，更有利于实现组织的目标。(2)完善的绩效考核管理。在华为，每年的年初，每位员工都需要制定绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考核目标完成的情况和存在的问题在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。在考核结果全部集齐到管理者手中之后，管理层就要着手做纵向与横向的比较，通过多向的沟通与反馈得出考核结果。这样的考核结果更加公平，使得高度追求公平感的员工心理得到了平衡。(3)宽松自由的软环境。在深圳，没有人不知道华为，在华为，没有人不知道百草园。百草园是华为人在深圳的温馨家园，里面有超市，活动中心、饭店、美发厅，一应俱全，洗衣房随时上门服务。员工在百草园内不管是购物还是吃饭，一张小小的工卡全部解决，这对于那些整日于技术研究，无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利。公司还定期组织足球赛等集体活动，让员工在工作之余有了一个舒适的生活环境，使企业变得更具人情味。这一宽松自由的软环境在一定程度上对员工也起到了激励的作用。4.3员工培训模式的创新得一些难以言传的知识与经验，在轻松活泼的氛围中建立彼此良好的关系。实践证明，导师制达到了很好的效果。学生在导师的第5章华为员工激励经验的有益启示5.1建立个性分明的企业文化对企业文化进行深入的思考。华为的文化颇具个性，其个性鲜明获得上，在很大程度上忽视了企业文化的建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的观和企业的理念的错位，使企业各部门之间缺少凝聚力，对各自工产生文化认同及强烈归属感，激励员工工作热情，促企业士气企业文化激励由企业价值观激励、企业精神激励和企业形象激励等三个基本要素的构成：(1)价值观激励企业价值观的激励作用，犹如物理学中的布朗运动，企业目标就像是一个巨大的磁力场，不断调整着企业中每一个分子的方向，使得企业成员追求的矢量达到完整的统一。员工进入企业以后，就会受到企业价值观尤其是核心价值观的强烈作用，并产生三种结果：对认同企业价值观的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用，使其接受企业的价值观；个人价值观与企业价值观不相同且拒不接受企业价值观的员工，则会被“边缘化”,与企业宏大的事业无缘。把不同的个人目标整合为企业整体目标，变个人行动为企业的行为，从而把个人的利益与企业的整体利益统一起来。(2)企业精神激励企业精神有催人奋进的作用。其激励作用包括：①信仰激励。企业精神能使员工产生对企业使命、宗旨、目标的执着追求和坚定信心，不达目的“誓不罢休”。这种虔诚犹如宗教的信仰。②使命感激励。企业使命、宗旨、目标就是企业的责任，就是员工的责任。企业精神就是强化这种使命感，鼓励员工为此付出努力。③意志力激励。企业精神就是意志力的凝结，没有意志力就没有企业精神。在完成使命、履行宗旨、达到目标过程中，必然会遇到来自内部和外部的各种阻力。通过不断地培育、教化，企业精神能使员工产生一种意志力，鼓舞员工不遗余力地去排除万难，争取最后的胜利。信仰激励、使命感激励和意志力激励最后协同整合成企业精神激励。(3)企业形象的激励企业形象对经营者和生产者具有同样的激励作用，组织成员不仅有物质需求，还有被社会承认、理解、尊重的精神需求。企业形象好就意味着企业成员的社会地位高和社会声誉好，使他们在社会交往过程中也会受到尊重，从而强化企业成员的成就感、自豪感，强化他们对企业的忠诚，以尽心尽力地工作，自觉接受企业的行为规范，维护企业的良好声誉或形象。相反，企业形象差，经营者和生产者在社会交往中得不到承认和尊重，就会使企业内部产生离心倾向。5.2实施多样化的激励方式5.2.1物质激励与精神激励相结合如何最大程度的让员工的人力资本效用价值得到最公正合理的回报是企业做好激励首先要考虑的问题。建立一个多元化的薪酬系统是激励员工行之有效的方法。华为在推行业内第一高工资的同时，实施全员持股制，取得了很好的效果。因此，企业应将保障性薪酬的利益激励机制与风险性薪酬的风险控制机制结合起来，以风险薪酬为主，做到短期激励与长期激励相结合，将激励效果最大化。此外，华为在对员工的精神激励也做得相当出色，各样的奖励应接不暇，对员工点点滴滴的进步都给予奖励。物质和精神上的激励保证了华为的员工永远活力充沛，充满了战斗力。但在实际的运行过程中，却出现了重物质奖励而轻精神奖励的现象，物质激励和精神激励有失偏重。同时，有些单位在对员工进行激励的过程中，往往不考虑员工的情感、个人发展等内心需要。在对员工进行激励的时候不分层次，不分时期，都给予物质激励，缺少有效的且具人性化的精神激励，激励形式单一。同时，物质激励与精神激励缺乏有机的结合，在形式上太过于单一且缺少灵活性，这样不利于实现激励效应的最大化。对此，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者结合上，第一，要注意激励机制的公平性和精确性。首先，要根据本单位实际，出台一套大多数人认可的制度，并在激励中严格按制度执行并长期坚持，并要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识；其次，在制定制度上要体现科学性，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况和环境的改变制定出相应的激励对策。第二，注意加强多种激励机制的综合运用。随着现代社会的发展，人的需求日益呈现多元化。在这个基础上来说，企业对员工的激励必然要采取多种方法才能发挥最大效率。在管理实践中，企业应根据本单位的特点，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。从而激发出员工在工作上的的积极性和创造性，提高工作效率。5.2.2对员工的成就激励尤为重要企业员工有较强的独立自主性，他们希望自己能充分得到尊重并实现自我价值。所以，企业应该建立有效的授权、分权机制，使员工参与到企业的各种决策中来，满足员工的特殊需要，从而提高绩效，实现组织目标。科学的职业生涯规划也是在员工激励过程中必不可少的环节。它有助于提高员工的工作成就感、满意度以及对组织的忠诚度，使之更好的服务于企业。同时，也使得员工的个体需要与企业的发展需要相一致，从而增强工作的自主性和创造性。所以，企业要开辟多条职业生涯通道，来满足个人能力、气质、性格以及价值取向的不同需求。5.2.3注重员工的情感激励员工需要一个宽松自由的软环境，华为的百草园就是很好的例子。它注重人情味和感情的投入，给与员工家庭式的情感抚慰，让人们在深圳有个家。员工在这样一个充满信任、热心与尊重的家庭中工作，自然是充满积极性，从而形成对组织的忠诚度。此外，企业在情感激励中还要注意，诸如制定人性化的管理制度、尊重员工的隐私、关心员工及家人的健康等等，都能很好的起到很好的情感激励的作用。在飞速发展的现代经济社会。人们感受着来自各方面的压力，亚健康状态的人群数量不断增加。如何缓解压力，使人健康、快乐、有激情地生活、工作是一个亟待解决的问题。作为一个管理者，要想使企业成为和谐、有发展的集体，必须高度重视员工的情感变化。注意以理服人.以情感人，把正确的激励转化为工作能力，增进相互了解和信任，不断强化团队的