重庆区域建安成本调研分析报告

重庆区域建安成本管理研究汇报依据定时搜集重庆区域地产建安成本方面相关资料进行了和本企业部分相关资料进行对比分析，并对本企业重庆区域成本进行仔细研究，现就关键从以下几点进行表述：一、从工程发包模式看，现在和本企业品牌相近企业大部分工程全部是采取不完全工程量清单（如龙湖、万科、奥园、中海等），只有少数企业现在还在实施定额模式，据我了解到只有隆鑫、融汇半岛等还有部分小企业是实施定额模式。就两种模式本质上从影响工程造价差异性不是很大，不过若用不完全清单计价模式在对于我们企业管理模式来说是很有必需，对企业成本和企业招标顺利进行起着很关键作用。定额模式只是我们全部人对条件掌握得比较熟悉，长久以来用起比较轻易处理，但定额引发争议问题比较多，结算办理时间较长；尤其是针对示范区全部投标单位以定额模式承建条件要求全部比较高，造成对单位确定时间把控难度大；方法费这块也完全达不到市场竞争目标，造成部分工程使用定额造价比使用不完全清单造价高；在现在企业管理模式以定额模式是存在很大弊病，关键从以下内容分析采取两种不一样方法优劣势：首先：不管是本企业开盘区或示范区和抢工区在没有足够时间做总价包干工程，只要项目标定位已确定，而且企业已向全方面复制化项目标方向发展，那么就能够依据已定位项目，企业在复制前项目标结构做法和配置标准，和类似工程预（结）算工程量编制工程量清单，在招标时发出暂定工程量清单，最终按协议约定计算标准按实结算工程量，由投标单位自主进行报各编制项目标综合单价，除阶段性材料按招标文件约定调整外，不管任何原因均不调整综合单价；按这种方法实施，投标单位就依据市场情况自主报出合理价格（尤其是方法费得到有效竞争），这么节省了企业委托编制标底费用，而且也规避了时间短包干价计算不正确造成风险，投标单位也节省了算量费用，提升了投标单位对工程投标主动性，从而提升了确定单位速度，也规避了在结算时对价格争议；而全部地产企业能够依据企业发包条件编制各清单项目标综合单价限额，在评标时对影响工程造价较大项目和标底限额价进行比较，最终确定最合理价格为中标单位；况且也对项目标投资成本也有一个充足了解。其次：针对图纸完全出来且满足制度要求招标时间，能够依据图纸计算工程量，并依据企业结构做法配置标准编制完整工程量清单提供给全部投标单位（此量为参考工程量，要求投标单位对工程量进行复核，若工程量有偏差，由投标单位综合考虑后计入综合单价中，对工程量不许可更改），由投标单位自主报工程总价和综合单价，方法费由投标单位进行充足市场竞争。这么规避了我们以前用定额模式投标单位说我们建筑面积包干费用项目较多，发包条件低等原因不参与本企业投标问题，达成更有效控制成本；还规避原来定额模式量不正确造成阶段性材料调差不好约定，对工程变更和阶段性材料也得到更有效控制；且以这种方法也缩短结算时间和结算过程中争议；当然针对这种情况用定额模式总价包干也可行，只是结算办理速度慢和争议问题较多和对阶段性材料调差时量约定不好把控；现在依据企业一贯强调总价包干率要达成90%，对于有工程根本达不到编制正确包干价时间节点，领导们还是强制要求做总价包干，实际这么对企业成本没有达成很好控制，作为企业管理体制，全部工程图纸出得比较冲忙，图纸问题较多，在很短时间内要计算完发包工程，完全把图纸照图算完就很不错，对图纸上问题就没有仔细研究，全部投标单位或事务所根据自己想法去计算，甚至有投标单位看到时间这么短，需要找大家进行计算认为成本很不划算，就找一个人计算一栋楼，然后按此以单方进行估算包干总价，最终开标时只要有在有效标范围，就感觉很欣慰，但一查报价问题很多，这个时候就对包干价正确性就无法评定了；针对这种情况若采取清单模式，只要报单价固定了，把工程量计算标准约定了，就不会象上面那样担心包干价正确性，对企业各方面成本也得到有效控制；当然使用不完全清单模式关键看自己企业管理实力，若有本身编制企业定额和相对技术成熟管理人员（即对企业发包条件调研正确、工程技术人员和造价人员达成独立编制企业定额技术水平，尤其是工程技术人员对工程项目标特征描述和施工工艺描述是达成完整和正确），从重庆金科地产现现在情况，有标准结构做法，发包条件掌握得比较成熟，实施不完全清单计价模式应该是可行；二、从工程材料供给方法看：我了解部分大企业，为了控制成本，很多企业对工程使用几大主材（钢材、商品砼、水泥）基础均为甲供，重庆企业基础上均为核价，现以十年城高层一个单位工程（C3号楼）进行比较：以四月份进行比较：了解到隆鑫钢材甲供均价4863.59元/吨、砼C30为275元/立方米，水泥325290元/吨；本企业核价钢材为4900元/吨、砼C30为280~285元/立方米，水泥为320元/吨，经过测算，若为甲供每平方米节省造价约25元左右，针对此工程影响造价约2个百分点左右；对于是否对该部分材料是否采取甲供，当然采取甲供对企业成本肯定是节省、但对采取此方法，存在以下多个问题：对企业资金压力比较大、设置甲供材库房、一个库管人员、增加现场工程管理人员工作量及加大企业本身质量控制工作量，假如企业资金比较雄厚，现场管理人员编制合理，应该还是可行；但就企业现人员编制确实比较饱和，是否可行还应认真探索；本着对企业体制熟悉了解，甲供材料企业一直管理不是太好而且没有专门库房、人员编制太少，提议不采取甲供，但应对影响工程造价比较大几大主材和用量比较大、造价较高材料设备提议按集团型材或电梯做战略招标形式对相关大厂家签署框架战略协议，也能达成节省成本目标；工程材料是工程关键组成部分，不过为了愈加好有效控制成本，对我们使用较多且影响造价较大材料尽可能采取战略招标形式确定价格；十二个月施工面积几十万平方米，所用材料基础上全部全部是核价，造成我们材料价格比较偏高，造成成本有较大提升。提议针对我们用得比较多材料（不管是甲供还是核价）且影响造价比较大，尽可能多做材料战略招标（比如：保温、外墙漆、屋面瓦、外墙面砖或文化石、防水、配电箱、钢材、商品砼、电线、电缆、管材、防火防盗门、门窗玻璃、五金件和装饰工程部分厨卫洁具、园林工程苗木贮备或关键苗木作战略招标等），也能达成有效控制成本；三、从工程建造标准看：本企业建造标准还比较规范，但从重庆企业各个项目标结构做法进行对比分析，发觉存在较大差异性，在做法上标准很多不统一，就以厨房和卫生间做法为例：防水所用规格型号就不一致，太阳海岸地面防水是1.2厚“JS-Ⅰ型，阳光小镇1.2mm厚JSII型，观澜项目JSII型防水层还没有明确厚度，地面保护层做法也不统一：太阳海岸10厚1：2.5水泥砂浆保护层（仅作地面“JS-Ⅰ型防水涂料”施工部分）、阳光小镇项目10mm厚1：2.5水泥砂浆保护层（地面防水涂膜范围部分作保护层，墙体上翻防水涂膜范围部分不作保护层），观澜项目写得很不清楚：20mm厚1：2.5水泥砂浆找平层，这对工程造价影响是比较大；就此部分造价差异按建筑面积1个平方米约1元左右。还有本项目结构做法常常和本工程实际图纸存在不一致，对结构做法描述模糊或找不到对应部位，相关部门人员和领导对此结构做法，造成包干价计算正确性极难把控；总而言之从现在工程招投标情况看，因为结构做法表述不清或模糊造成招标失败工程比较多。所以提议集团相关对口部门和相关领导高度重视企业各个区域所报标准结构做法并认真结合当地区域标准进行对结构做法梳理和讨论并进行严格审核，形成一个完全正确且适合企业要求做法标准；从建筑其它品牌档次配置上和企业品牌相当企业基础上相近；四、从工程前期产品定位和方案设计控制方面：本企业前期产品定位和方案确实定时间较短，资料准备很不充足，甚至有工程地勘全部没有做，全部在做方案设计，以后因地勘资料和施工图设计要求不符，而对施工图设计不停调整，造成工程成本增加和工期延长；没有一个完整且标准业务步骤，很多只是形式上，浪费时间较多且达不到理想效果；每个阶段在上会时没有一个完整思绪，常常有时在方案评审阶段还在讨论产品定位方面调整，工作效率比较低；所以针对这类工作在前期还是应按工程开发正常进程进行办理，每一个阶段应进行仔细研究分析充足论证后方可进行，各个方案讨论全部要确保效果好，成本低为标准进行，不能违反工程正常开发规律，不然是达成真正控制成本目标，反而还浪费更多成本；设计限额控制现在没有相关部门对其进行完全核实，只是对招标工程部分指标进行对比，所以为了真正达成成本控制和对后期设计含有指导意义，请在工程结算完成后由地产成本部对此部分指标进行核实；五、工程施工完成后点评方面：针对现在部分工程施工完成点评工作，若确实因施工单位原因造成部分工程质量做得不好，未按施工图要求施工进行点评需要整改外，不要因为部分领导喜好而进行整改，多年因为这方面原因造成成本增加不少。所以提议针对园林示范区、样板房、销售大厅等需样板点评工程，请在施工前对方案不停讨论和仔细读图、完全了解设计意图后并对施工单位进行根本技术和管理交底后方可进行施工，而不是施工后整改。六、从企业现现在目标成本管理体系不很健全，没有一个固定业务步骤，均以联络函在实施审签，原来联络函上审文件根本是不能保留痕迹，具体是谁修改无法表现。到现在为止每个项目标目标成本具体实施哪一个版本，有地产企业自己全部不明确，更不用说进行怎么控制；所以要做到有效控制成本，让控制和编制目标成本做到有序开展，必需要求业务部门以最短时间梳理目标成本编制及审核业务审批步骤；且目标成本模板组成不规范，比较粗，很多费用未在明细中列出（尤其是甲供材料费和检测费等），很多工程在招标时根本无法分出来，感觉每次招标未超目标成本，但在工程项目结算时候就发觉超目标成本较多，所以提议梳理一个标准模板，达成含有操作性和可控性，尽可能将目标成本中建安部分明细尽可能列全，不要未列全就以一个估算金额进行填写。七、从工程现场管理方面，其实本企业管理制度是比较健全，但地产企业相关人员在实施过程中存在比较大问题，比如针对全部工程变更实施前要会签且开会议进行评定，其实那会议完全是走形式，根本没有达成效果，提议对金额大变更（具体应以地产企业权责进行调整）方可开会议纪要进行评定，不要一天只做部分形式化东西，既浪费时间又达不到效果；对于变更实施完成后对变更单核查，假如按本企业要求制度严格实施话，确实对成本管理控制很好，但我们地产企业常常很多全部是核查滞后，很多工程完工了全部还没有进行核查，然后就直接进行补签字；收方签证名义上要求三人参与，实际上有些收方单并没有按这要求实施，部分收方资料全部经不起推敲。工程进度款审核很多全部没有严格按协议约定付款措施实施，制度写得很清楚怎样认真审，但实际上全部就是为了完成任务，有工程款还出现超付现象，甚至有出现反复支付情况，总而言之我们企业成本管理制度确实写得比很好，关键是实施力确实有待提升，期望相关职能部们加大检验和监督力度；八、针对企业基础工作内部管理方面：制度编制比较全方面，但实施力也一样比较低。比如我们招标文件及协议资料审核，地产企业部分领导历来全部不认真审核，到了集团全部发觉一大堆问题，这么既耽搁了工程进度时间且效率也比较低下，常常还签部分补充协议，这给相关领导浪费时间成本，提议对审核过程中发觉重大条款出现错误（具体以网上指示内容为准）直接对审核相关人员进行通报批评或进行扣款处理，不然