企业战略管理课件

企业战略管理课件导论为什么要学战略管理？战略的内涵及相关问题战略管理的内涵及相关问题如何制定、实施和评价组织战略？4/28/20242一、为什么要学战略管理？21世纪企业管理者头疼的问题天花板越来越低市场竞争激烈产品价格逐年下降约5－10%地板欲越来越高物资、人力、原材料、工资劳动成本逐年上涨约5－20%生存空间越来越小价格不易提高成本不易降低唯有努力增加生产力及提升竞争力才能生存1、管理者要求4/28/20243哈耶克关于成功企业的模型组织绩效战略组织资源选择正确的发展方向、道路和策略有形资产无形资产组织能力优化资源配置促进合作关系提高组织效率正确的战略是企业成功的首要因素！2、理论证明4/28/20244课程目标掌握战略管理一般理论、知识、方法和技巧；培养战略性思维，开发战略思维能力；提高战略分析、决策、行动的实际能力；运用战略管理理论提升自己的核心能力。4/28/20245二、战略的内涵及相关问题战略的含义战略的基本问题及本质战略的形成过程战略的构成要素战略的层次及其主题战略与效能和效率之间的关系4/28/202461、什么是战略？战略是应用于大规模战争的整体计划和战斗运作的军事指挥艺术。美国历史大词典战略是关于企业基本长期目标，以及实现目标的行动方案和资源配置的决策。ProfessorAlfredChandler,MIT4/28/20247HenryMintzberg

——战略的5P定义战略是一种计划（Plan）预期未来方向、目标和由此及彼的途径；战略是一种计策（Ploy）阻碍竞争对手的策略；战略是一种模式（Pattern）即长期行动的一致性；战略是一种定位（Position）创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置；战略是一种观念（Perspective）即组织内部的毗邻方式和整体形象。4/28/20248一般观点战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。联想集团认为，企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。摩托罗拉（中国）公司认为，其战略重点是赋予无线通信、宽带和互联网更强的能力，为个人、团队、汽车及家庭4大市场提供嵌入式芯片、系统和端到端的网络解决方案。4/28/202492、战略的基本问题及本质企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。对于企业存在理由这一核心问题的回答，可以分解成以下三个基本问题：

◆企业的业务是什么？

◆企业的业务应该是什么？

◆为什么？4/28/202410在回答战略基本问题过程中，企业战略决策者所依据的主要就是自己对于企业外部环境（包括行业及其环境）、使命目标、内部实力（即企业的资源和能力）的综合认识与判断。这种认识与判断带有个人主观认知的色彩，从理论上看只是一种假设。战略的本质就是由企业外部环境、使命目标、内部实力这三个核心假设构成的。4/28/202411战略的本质是：

外部环境：符合实际使命目标：上下共识内部实力：动态发展说明：体现在这三个核心假设背后的实际上是企业战略决策者对于企业运行指导思想的认识，它影响与决定了战略决策者的战略选择与行为。企业战略决策者需随时关注三个核心假设所涉及的主客观环境的动态变化，适时调整运行指导思想以实现企业外部环境、使命目标、内部实力的有机匹配。4/28/2024123、战略形成过程(Intendedstrategy)(Deliberatestrategy)预谋的战略深思熟虑的战略未实现的战略(Unrealizedstrategy)(Realizedstrategy)实现的战略突现的战略(Emergentstrategy)4/28/2024134、战略构成要素（1）经营范围定义：经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。确定方式：从产品和市场的角度——根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围；从产品的角度——按照自己产品系列的特点来确定经营范围；从技术的角度——根据自己产品系列内含的技术来确定经营范围；从市场营销的角度——根据自己市场来确定经营范围：企业的使命和企业的顾客。4/28/202414（2）资源配置定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。又称为企业的特殊能力。当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应：•企业的经营范围和资源配置都发生了变化；•仅仅是企业的资源配置模式发生了变化；•仅仅是企业的经营范围发生了变化。（3）竞争优势定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。来源：•企业在产品和市场上的地位；•企业对特殊资源的正确运用。4/28/202415（4）协同作用探讨企业战略构成要素的意义：●认识构成要素对企业效能和效率的影响。效能——企业实际产出达到期望产出的程度；效率——企业实际产出与实际投入的比率。●要使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。定义：协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。“1＋1>2”类型：投资协同作用；作业协同作用；销售协同作用；管理协同作用。4/28/2024165、战略的层次及其主题4/28/202417公司层战略的主要问题：CEO的思维Corporatestrategy1、公司的使命是什么？2、公司的业务领域是什么？

进入领域

退出领域3、如何为各种业务获取资金和分配资源？4、各业务之间的关系是什么？5、如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的关系？Abbreviation:ChiefExecutiveOfficer4/28/202418业务层战略的主题：分公司总经理的关注Businessunitstrategy1、业务目标是什么？2、如何进行业务竞争？

市场分析

价值构成

主要竞争目标、财务目标和营业目标

关键成功度量3、如何管理业务范围内的职能关系？4/28/202419公司战略与业务战略的区别4/28/202420职能层战略：企业高级行政主管的任务Functionalstrategy1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？3、如何管理职能资源？4、业绩改进的序列是什么？Abbreviation:ChiefOperatingOfficerChiefInformationOfficerChiefKnowledgeOfficerChiefFinancialOfficerChiefMarketingOfficer4/28/202421战略不同层次的基本特征4/28/2024225、战略与效能和效率的关系管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。即企业制定战略时，要考虑哪些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系，进行战略性的调整，还需要根据企业的具体情况而定。从企业不同层次的战略的作用来看，公司战略和业务战略注重改进效能的问题，即做正确的事情；而职能战略则是考虑改进效率的问题，即正确地做事情。4/28/202423三、战略管理内涵及相关问题战略管理的含义及实质战略管理的相关概念战略管理的过程及任务4/28/2024241、战略管理的含义及实质“管理就是让人做事并取得成果（也就是通过别人完成任务）。”4/28/202425“让”字涉及管理风格到底是命令式、启发式还是其他混合式。“人”字涉及如何营造吸引、选聘、使用、培育、留住人才的组织环境。“做”与“取得”均涉及达成管理目标的措施与手段的选择问题。“事”字涉及做什么样的选择,尽管事物是客观的,但却是主观选择的结果，对管理产生分歧的看法当属正常。“成果”两字涉及管理目标的确定,如何兼顾个人需求与社会伦理标准的多元性,对成果达成共识,这对管理者是一个挑战。

4/28/202426第一，如何让人高效地做事（科学性）。第二，如何让人愉快地做事（艺术性）。第三，如何让人做正确的事（战略性）。管理的核心就在于让人愉快高效地做正确的事并取得成果。因此，我们可以给战略管理下这样的简单定义：战略管理=方向正确＋运作高效＋心情舒畅

4/28/202427战略管理的焦点在于权衡处理好高效、愉快、正确这三者的长短期关系，营造一个整体持续发展、个体自愿投入的做事氛围。对于个人而言，可以做到“忙而忙得有意义，忙能忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷饼。对于组织来说，有助于形成共同愿景，明确使命与目标，从而保持方向的正确性与操作的灵活性。对于社会而言，通过明确共同的价值准则，建设良好的制度环境，可以确保生态良性循环，维护社会和谐进化，促使整个社会持续发展。4/28/2024282、战略管理的相关概念

战略意图战略意图是指充分挖掘企业的内部资源、能力和核心能力，以在竞争环境下实现企业目标。战略使命战略使命是指一家企业利用核心能力准备生产的产品描述及其打算进入的市场描述。4/28/2024293、战略管理的过程与任务战略制定战略实施战略评价4/28/202430战略管理的五项任务任务1设立组织的使命和愿景任务2设立组织目标任务3制定实现组织目标的战略任务4实施和执行战略任务5监控／评价战略并采取响应的修整行动RecycleAsNeededImprove/ChangeImprove/ChangeReviseAsNeededReviseAsNeeded4/28/202431四、如何制定、实施和评价组织战略？组织使命外部环境分析机会与威胁组织目标内部环境分析：优势和劣势组织战略组织变革实施计划控制系统获取竞争优势4/28/202432第一章企业的使命与目标愿景（远景）与使命表述；愿景的概念、要素与作用；使命的概念、界定、范围与表述；企业目标的概念、体系与制定。4/28/202433愿景与使命表述

Vision&MissionStatements☆组织使命回答：“我们的业务是什么？”“组织为何而存在？”的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。☆组织愿景回答：“我们想成为什么？”的问题，即考虑企业未来的发展道路。4/28/202434企业愿景的概念企业愿景是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。沃尔玛的愿景：“让平凡人也有机会可以买到与有钱人相同的东西”。麦当劳的愿景：“麦当劳不是餐饮业，而是娱乐业”。诺基亚的愿景：“将互联网放在每个人的口袋里”。迪斯尼的愿景：“带给人们欢笑”。4/28/202435企业愿景的要素界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题；确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题；界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如何到达那里的问题；确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题；界定企业愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性。4/28/202436企业愿景的作用使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。4/28/202437企业使命的概念企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。SONY公司：“我们的使命，就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。SONY将继续勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自己求新、创异的企业特色。”4/28/202438企业使命的界定☆顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求；☆顾客群，即企业需要满足的对象是谁；☆满足顾客的需求的方式，即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求。4/28/202439◆使命陈述概括了组织将要遵循的大方向，并简要阐述了循此方向的理由和使命背后的价值观。◆使命陈述的目的是向所有组织内外部的利益相关者传达组织拥护什么及组织要向何处去。制定使命陈述4/28/202440对组织的行业本质的考虑。典型的问题包括：“我们处在什么行业?”我们应当处于什么行业?要从顾客角度考虑反应而非组织自身角度：“我们处于这样的行业，要开发能使读者在战略方面获得信息并受到教育的书。”而不是“我们的行业是要出版关于战略问题的教科书。”使命需要反映组织的基本价值观和信仰：“我们相信重视环境与提供工作机会十分重要，还不受任何文化、种族或信仰的偏见的左右。”只要可能，使命要反映持续竞争优势的因素：我们的目标是在此领域成为领导者。使命需要概括其方法选择的主要原因。制定使命陈述4/28/202441企业使命表述应注意的问题注意的问题：企业定位；企业理念，或企业信念；公众形象；利益群体。做好以下工作：判定要求者；了解要求的内容；协调各种要求；协调企业使命形成要素之间的关系。4/28/202442企业目标的概念及其构成企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。从战略管理的角度看，企业目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。企业目标是在企业目的的总框架中，为企业提供具体的发展方向，规定完成时间。企业的目标由四个部分组成：(1)目的，这是企业期望实现的标志；(2)衡量实现目的的指标；(3)企业应该实现的指标；(4)企业实现指标的时间表。4/28/202443目标的作用唯有知道距离和终点，才能适当控制力量和速度，以便达到最后目标。给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为所产生的效果；使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间；能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率；能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力。4/28/202444企业目标体系（1/2）（1）战略目标占据领先地位、提高市场份额、更短的产品市场化周期、更高的产品质量、更低的总成本、更宽或更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好的企业形象与顾客忠诚度、更广的地理覆盖面、更高的顾客满意度水平、技术和产品创新的领导者等。（2）财务目标收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高投资回报率、提高现金流量、增加经济附加值（EVA）和市场附加值（MVA）、提高收入的多元化程度、在经济萧条时期稳定公司的收益等。经济附加值（EVA）是指公司加权平均资本成本之上的利润。市场附加值（MVA）是指公司总价值升值后，减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值量。战略意图是指企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念。4/28/202445企业目标体系（2/2）（3）长期目标●长期目标是指企业以提高自己长期业务地位作为目标的活动，计划期一般为5年。●建立长期目标一般考虑以下六个方面：获利能力；生产能力；竞争地位；技术领先；职工发展；公共责任。（4）年度目标●年度目标是指实施企业长期目标的年度作业目标，可以说明目标进展的速度和实现的效益水平。●企业主要从两个方面考察其年度目标：与长期目标的联系；企业年度目标与总体目标的协调。4/28/202446目标体系的制定☆制定的方法：

●自上而下的方法；

●自下而上的方法。☆衡量标准：

●适合性；

●可衡量性；

●合意性；

●易懂性；

●激励性；

●灵活性。4/28/202447第二章行业与竞争分析为什么要进行外部环境分析企业的宏观环境分析行业经济特性与成功关键因素经验曲线、规模经济与范围经济行业竞争力分析行业内战略群体分析4/28/202448为什么要进行外部分析：从恐龙灭绝之谜谈起☆在距今大约两亿年前，恐龙占据着地球生物的主导地位，称霸地球达1.5亿年之久。这一历史时期称为恐龙时代。☆许多年以来，恐龙灭绝的确切原因一直没能搞清楚。各个领域的科学家从各自不同的角度给出了一个又一个颇具特色的解释。其中最具代表性的有三种解释：

●白垩纪气候突变说；

●天外陨星碰撞说；

●大型小行星毁灭地球说。4/28/202449恐龙灭绝的启示恐龙的灭绝主要在于恐龙没有适应环境变化的能力，也就是说，恐龙没有意识到环境变化的威胁，或者意识到环境变化但没有能力适应这种环境变化，最终导致群体灭亡。企业今天面临的环境，与恐龙曾经经历的景象非常相似。在不知不觉的平静之中，也有可能突然发生剧烈的变化，例如一场革命性的技术革新、政府更迭或者一次偶然事件导致的消费者习性的根本改变。如果企业不能适应环境的变化，那么将随环境的变化被时代淘汰。无论大企业还是小企业，都需要对环境变化具有较高的敏感性，时刻关注环境变化，以识别环境变化给企业带来的机会与威胁。这正是我们为什么要进行环境分析的目的。4/28/2024501、宏观环境分析—PESTN政治环境Political经济环境Economical社会环境Social科技环境Technical国内国际政治格局与国际关系，政府产业政策与管制，法律体系，社会安定等国内国际大市场，国际化组织政策，国民经济发展，财政、货币、税收政策等人口，环境，社会习俗，消费习惯与购买力，社会价值观与道德体系，移民政策等技术发展趋势，及其对社会和市场的影响，如当今互联网技术，生物技术的影响等自然环境Natural企业所处的生态环境和相关自然资源方面的发展变化趋势，及其对企业生产的影响4/28/2024512、行业环境分析—行业含义及其分类行业的含义：行业或产业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。行业的分类：中国国家技术监督局以1988年的《国际标准行业分类》（ISIC）为参照，将行业按门类、大类、中类和小类分类，分别对应于一到四位数代码的分类方法，并于1995年开始实施《国民经济行业分类与代码，GB/T4754-94》新标准。按照我国的分类体系，在中类，洗衣机、电冰箱、空调器同属于日用电器制造业。但在小类他们属于不同的行业。4/28/202452中国国民经济行业分类代码方法（举例）门类A.农牧渔业，B.采掘业，C.制造业，……，K.社会服务业，……一位数分类大类例如：40电气机械及器材制造业41电子及通信设备制造业83计算机应用服务业二位数分类中类例如：404电工器材制造业414电子计算机制造业406日用电器制造业417日用电子器具制造业831软件开发咨询业三位数分类小类例如：4061洗衣机制造业4171电视录摄像机制造业4062吸尘器制造业4172收录机录音机制造业4063电冰箱制造业4065空调器制造业四位数分类4/28/202453行业结构与企业绩效的关系（S-C-P模型）结构—行为—绩效模型Structure—Conduct—Performance行业结构竞争者的数目产品差异化进入障碍成本结构纵向一体化集团化程度企业行为定价行为产品方针研究与开发工厂投资合法战术绩效企业层次（高、正常、低）社会层次（生产和分配效率，就业）行业结构引导企业的行为（战略），并由此决定企业的绩效4/28/202454行业的关键经济特性与战略的相关性行业关键经济特性企业战略1、市场规模小市场吸引不了大的或新企业；大市场引起公司的兴趣2、市场增长率快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争对手出局3、生产能力过剩或紧缺过剩会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率4、行业获利水平高利行业吸引新进入者；行业环境萧条往往促使退出5、进入／退出障碍壁垒高可保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于被新进入者突破障碍6、高价位产品追寻低价的购买者将增加7、标准化的产品会使购买者的权力增加8、技术变革迅速企业风险加大9、资源条件资本、时间等资源需求成为进入、退出行业的重要因素10、纵向整合提高资本需求；产生竞争差异及成本差异11、规模经济具有成本竞争力所必需的产量和市场份额提高12、产品革新迅速缩短产品寿命周期4/28/202455行业成功关键因素分析定义：成功关键因素是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。成功关键因素可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，一种垂直一体化的行业结构。4/28/202456行业成功关键因素分析的步骤1、识别行业或企业的成功关键因素2、确定成功关键因素的权数3、确定各成功关键因素的评价值4、将各关键要素的评价值与相应权数相乘并加总4/28/2024573、经验曲线、规模经济与范围经济经验曲线定义：经验曲线是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。经验曲线优势是成本分析的关键。原因：劳动的效率；工艺的改进；产品的改善。规模经济定义：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。与经验曲线的区别：1、导致成本下降的原因不同；2、促使成本下降的方式不同。范围经济定义：范围经济是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。从经济学上看，一般用相对总成本来定义范围经济。4/28/202458范围经济的优势公司范围♦共享的设备、后勤与采购力量♦共同的技术♦共享的经营资源♦共同的顾客♦共同的渠道♦品牌价值业务单位的♦竞争优势♦低成本♦高质量范围经济的战略风险：

范围经济的依赖于以前独立的单位之间的资源共享和一定程度的协调活动，并会导致组织结构与体制的深刻变化，从而要求更加科学的管理，避免增加成本。

如果公司的竞争战略长期保持不变，则公司开发出的并与实施的战略相适应的资源就会逐渐导致惯性，阻碍变革，不再给公司带来核心能力。4/28/2024594、行业竞争力分析

——五种竞争力量模型买方讨价还价

能力替代品威胁威胁潜在进入者同行企业间的竞争讨价还价

能力供方4/28/202460五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。不同行业的竞争力量的综合强度是不同的，因此各行业利润的最终潜力也不同。竞争力的综合强度有强烈和缓和之分。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某家企业获得惊人的收益的状况。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可能获得较高的收益。从战略制定的观点看，五种基本竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。4/28/202461新进入者的威胁★规模经济★产品差异化★资金的需求★转换成本★分销渠道★原材料与技术优势★政府政策★可能的报复进入壁垒4/28/202462退出壁垒退出壁垒（exitbarriers）是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。这些因素主要有：★固定资产高度专业化（资产专用性）★退出成本过高（如劳动合同）★协同关系密切程度★感情障碍★政府和社会的限制4/28/202463进入壁垒和退出壁垒对行业利润的影响退出壁垒低高进入壁垒低高稳定的低收益e.g.超市等风险的低收益e.g.代理经销商等稳定的高收益e.g.汽车4S店等风险的高收益e.g.两电一草等4/28/202464替代品是指那些与本企业产品具有同样功能或类似功能的产品。在下列情况下，替代品有很大的威胁：●替代品在功能、质量、理念以及服务等方面都与本行业的产品存在极大的相似性，可以满足相同顾客的需要时，这将严重威胁本行业的产品。●购买者从购买本行业的产品转向购买替代品时，只需承担很小的转换成本，替代品的威胁就大。●替代品的价格越低，而购买者对价格又比较敏感，所带来的威胁就越大。替代品的威胁替代品的威胁程度取决于参与竞争的产品或服务的相对价格和效用以及消费者使用替代品的主观意愿。4/28/202465购买者的讨价还价能力购买者集团可以通过以下手段获得讨价还价能力★购买者相对集中并且大量购买★购买产品费用占有很大的比重★产品同质性★购买者的转换成本较小★购买者的行业利润较低★购买者具有后向一体化的能力★产品对于质量不重要★购买者具有完备的信息

购买者通过以下手段获得力量：★压价★要求更高的质量★周旋于数家企业4/28/202466供应商的讨价还价能力供应商获得讨价还价能力★少数供应商控制供应市场★供应的产品较少有替代品★对于供应商而言不是重要的客户★对于购买者而言，供应商的产品是重要的输入★供应商的产品具有差异性★供应商的产品具有较高的转换成本★供应商具有前向一体化的能力★供应商具有完备的信息

供应商通过以下手段获得力量：★提高价格★降低质量如果生产者无法应对成本提高，则议价能力强的供应商可榨干行业利润应对措施：寻找和开发备选的供应来源；寻找替代品供应商；表明企业可实现后向一体化；选择实力较小的供应商。4/28/202467行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品、增加对消费者的服务等。行业内部现有竞争者间的抗衡产生抗衡原因★有众多或势均力敌的竞争对手★行业增长缓慢★固定成本或库存成本高★产品差别化小或转换成本低★生产能力大幅度提高★竞争战略不同★退出障碍高抗衡因素变化★行业寿命周期变化★企业技术实现革新★管理风格发生变化★企业战略发生转变4/28/2024685、行业内战略群体分析战略群体（StrategicGroups）是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。那些同一战略群体内的企业会相似或相同地对待的战略要素，包括产品市场范围（根据产品范围和地理范围）、技术领先的程度、产品质量的标准、价格策略、分销渠道的选择，以及企业所要提供的售后服务的形式和程度等等。通过选择最重要的战略要素，并且将每一公司在其所在的行业中定位，那么我们就有可能识别一个或多个公司战略群体。4/28/202469世界汽车工业中的战略群组示意图

4/28/202470世界石油工业中的战略群组示意图

4/28/202471战略群体的差异主要表现在其生产经营活动的重点不同，主要有：★纵向一体化程度不同★专业化程度不同★研究开发重点不同★推销的重点不同战略群体的特性分析4/28/202472战略群体分析具有几点重要意义。由于同一战略群体内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，它们之间的竞争会非常激烈。竞争越激烈，各个企业的利润受到的威胁就越大。其次，五种竞争力量的强度在不同的战略群体中各不相同。第三，战略群体之间采取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大。战略群体分析作为描述性工具比作为预测性工具更有价值。因为战略群体分析能够对我们了解行业结构、公司战略和行业发展有很大的帮助。它能帮助企业了解它所在的行业，并分辨出最接近的竞争对手。战略群体分析的意义及其价值4/28/202473第三章企业资源与能力分析外部环境宏观环境行业环境行业关键成功因素内部环境资源、能力及核心能力组织应做什么？组织能做什么？保持组织竞争优势4/28/2024741、企业的资源与价值企业资源的概念

有形资产企业运营过程中必要的资源，是唯一可在资产负债表中清楚体现的资源。如房地产、生产设备、原材料等

无形资产公司的声誉、品牌、文化、专利、商标，以及工作中积累的知识和技术

组织能力它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力资源基础观（RBV）+有形资产无形资产组织能力核心能力(核心竞争力）竞争优势4/28/202475BPC单位产品消费者剩余B-P生产者利润P-C成本C创造价值可察觉的收益企业通过价值创造,使顾客对企业提供产品/服务的接受，实现企业生存、盈利、成长。创造价值（Value-Created）的构成4/28/202476有价值的资源是竞争优势的来源有价值的资源★稀缺性（rare）★不可模仿性（imperfectlyimitable）

物理上独特的资源

具有路径依赖性的资源

具有因果含糊性的资源

具有经济制约性的资源J.B.Barney提出一个VRIO框架（VRIOframework），即认为产生竞争优势的资源需要具备四个特征：价值性（Valuable）、稀缺性（Rare）、不可完全模仿性（Imperfectlyimitable）和组织性（Organization）即不可替代性（Substitutability）。4/28/202477C.K.Prahalad&GaryHamel：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何整合各种不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”麦肯锡中国首席代表欧高敦：“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”教材的观点：“所谓核心能力，就是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。”核心能力的含义4/28/202478核心能力必须具有以下特性：价值优异必须能够为组织把握机遇，为顾客创造价值，或抵御环境中的威胁稀缺性现有的或潜在的竞争者没有或很少能拥有难以模仿由于独特的历史条件、原因的模糊性和社会复杂性，其它组织难以开发或获得难以替代没有战略等价物，如独特知识和关系等4/28/2024792、SWOT分析法SWOTS－优势（Strengths）W－劣势（Weakness）O－机会（Opportunities）T－威胁（Threats）优势劣势分析——着眼于企业自身的实力及其与对手的比较（资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等）机会威胁分析——将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上（有利因素和不利因素）4/28/202480SWOT分析矩阵4/28/202481运用SWOT分析法应考虑的问题为了更好地对新出现的行业和竞争环境作出反应，必须对企业的资源采取哪些调整行动？是否存在需要弥补的资源缺口？公司需要从哪些方面加强其资源？要建立公司未来的资源必须采取哪些行动？在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑？SWOT分析的重点是评价公司的优势和劣势，判断所面临的机会和威胁，并做出决策，即在公司现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。4/28/202482SWOT分析的矩阵图内部劣势(W)内部优势(S)外部机会(O)外部威胁(T)Ⅰ增长型战略(SO)Ⅱ扭转型战略(WO)Ⅲ防御性战略(WT)Ⅳ多种经营战略(ST)4/28/2024833、投资组合分析

波士顿矩阵（BCG矩阵）

通用矩阵（GE矩阵）

产品／市场演变矩阵（Hofer矩阵）4/28/202484波士顿矩阵（BCG矩阵）图明星业务（Star）增加投资，扩大生产规模，维持市场地位，是企业长期发展的机会和利益来源问题业务（Questionmark）业务增长快，市场占有率低，需要大量资金。少量成长为“明星业务”金牛业务（Cashcow）市场占有率高，增长缓慢。有限的扩张机会，需要资金投入少瘦狗业务（Dog）竞争地位弱，获利能力差，可能成为资金陷阱。维持生产或逐步退出相对市场占有率高高低低市场增长率4/28/202485波士顿矩阵的启示

启示一该矩阵指出了每个业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选和集中地择运用企业有限的资金拓展战略：适用于明星类和问题类中有希望转为明星类的业务。应大量投入，促其成长。维持战略：适用于金牛类的单位，目的是使其继续为企业提供大量现金。对其投入可维持现状。收割战略：适用于金牛类中前景暗淡的单位，对狗类和问题类单位也适用。放弃战略：适用于给企业造成很大负担而又没有发展前途的狗类和问题类的业务单位。

启示二该矩阵将企业不同的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果●判断企业各业务的机会和威胁、优势和劣势；●判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位。●比较理想的投资组合是企业有较多的明星和“现金牛”业务，少数的“问题”业务和极少数的“瘦狗”业务。4/28/202486在实践中，企业很难确定各业务的市场增长率和相对市场份额。把企业的业务划分为四种类型，过于简单。实际上，还存在难以确切归入某个象限的业务。矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。企业对业务进行战略评价仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需行业的技术等其他指标。波士顿矩阵的局限性4/28/202487中强弱中低高通用矩阵图市场规模增长率边际利润竞争强度季节性周期对资源要求社会影响法规环境机会与威胁行业吸引力因素相对市场份额信誉/形象供应商与顾客议价力质量与服务方面的能力相对成本边际利润KSF的配合经营实力因素10.01.01.04.07.07.04.0评分:1=弱;10=强4/28/202488吸引力评分58264745吸引力加权评分0.752.400.100.300.201.050.600.505.90加权0.150.300.050.050.050.150.150.101.00行业吸引力因素市场规模与项目增长竞争强度新兴行业的机会与威胁社会,政治,宏观控制与环境因素季节性与周期的影响资源上的要求行业的可盈利性风险与不确定性程度加权和行业吸引力评分评分标准：1=没有吸引力；10=十分吸引分别制定当前和未来的行业吸引力评价行业吸引力评价4/28/202489评分标准:1=弱;10=强吸引力评分58264745吸引力加权评分1.002.000.100.600.201.050.400.505.85加权0.200.250.050.100.050.150.100.101.00经营实力因素相对市场份额低成本能力质量或服务上与竞争对手相比技术与革新能力关键资源因素的情况