关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究

关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究一、概述随着现代企业管理理念的不断进步，绩效评估工具在企业管理中扮演着日益重要的角色。关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPIs）和平衡计分卡（BalancedScorecard,BSC）作为两种广泛应用的绩效评估工具，各自在指导企业实现战略目标、提升组织绩效方面发挥了显著作用。本文旨在探讨这两种绩效评估工具的核心概念、发展历程及其在实际应用中的优势和局限性，并通过比较研究，为企业管理者在选择和应用绩效评估工具时提供有益的参考。关键绩效指标（KPIs）是一种目标式量化管理指标，是衡量员工绩效表现的基础。KPIs不仅将企业的战略目标分解为可操作的具体目标，而且提供了评估这些目标完成情况的标准和方法。通过设定和监控KPIs，企业能够确保员工的工作与组织的整体目标保持一致，从而实现战略的落地。平衡计分卡（BSC）则是一种综合性的战略管理和绩效评估工具。它强调从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度来全面衡量企业的绩效，以实现短期和长期目标、内部和外部绩效、结果和过程之间的平衡。通过构建一个包含多个层面和指标的框架，平衡计分卡帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划和绩效衡量标准，从而确保组织的持续发展。虽然KPIs和平衡计分卡都致力于提升企业的绩效和实现战略目标，但它们在理念、应用方法和侧重点上存在一定的差异。本文将通过深入比较这两种工具的特点、适用场景和局限性，为企业管理者提供一套系统的评估框架，以便根据企业的实际情况选择合适的绩效评估工具，并推动组织绩效的持续改善。1.简述绩效管理的重要性在企业管理中，绩效管理占据着至关重要的地位。它不仅是企业实现战略目标的重要手段，更是优化资源配置、提升员工工作效率和激发组织活力的关键环节。通过绩效管理，企业可以清晰地设定和传达目标，确保所有工作都围绕这些核心目标展开。同时，绩效管理还能够为员工提供明确的期望和反馈，帮助他们了解自己的工作表现，识别并改进不足，进而实现个人与组织的共同成长。绩效管理还能够促进企业内部的有效沟通，增强团队协作，确保各项工作能够协调一致地推进。深入研究和应用绩效管理工具，如关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC），对于企业的持续发展和竞争力提升具有不可估量的价值。2.引入关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）的概念在绩效管理的工具和方法中，关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）和平衡计分卡（BalancedScorecard,BSC）是两种广受欢迎且效果显著的方法。KPI是一种目标式量化管理指标，是衡量员工绩效表现的基础。KPI的设计遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关和时限，它们是对组织战略目标进行分解后得到的可操作的、可量化的指标。KPI的目的是帮助组织明确各部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。而平衡计分卡（BSC）则是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。BSC强调从四个角度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）来评价组织的业绩，这四个角度相互关联，构成了一个完整的绩效评价体系。通过这四个角度，组织能够全面、平衡地评价其业绩，确保组织的长期发展。KPI和BSC各有其优点和适用场景。KPI强调对组织战略目标的直接量化，使得绩效衡量更加明确和具体而BSC则从更广泛的角度出发，确保组织在各个层面都能得到全面的评价。在实际应用中，组织可以根据自身的特点和需求，选择适合的方法进行绩效管理。同时，也可以将两种方法结合起来，形成一个更加完善、全面的绩效评价体系。3.文章研究目的与意义本研究的核心目的是对关键绩效指标（KPIs）和平衡计分卡（BalancedScorecard,BSC）这两种流行的绩效管理工具进行深入的比较研究。通过对比分析，我们旨在揭示这两种工具在设定、实施和评估组织绩效方面的优势与局限，以及它们在不同组织环境和业务场景中的适用性。KPIs作为一种目标式量化管理指标，旨在通过明确、具体的指标来衡量员工和组织的绩效表现。而平衡计分卡则是一种综合性的绩效管理系统，它不仅关注财务指标，还注重客户、内部业务流程、学习与成长等非财务指标，强调绩效管理的全面性和平衡性。通过对这两种工具的比较研究，我们可以更全面地理解绩效管理的多维性和复杂性。本研究还具有重要的实践意义。随着市场竞争的日益激烈，组织需要更加精细和高效的绩效管理工具来提升自身竞争力。通过对KPIs和平衡计分卡的比较研究，组织可以根据自身的发展战略和业务需求，选择最合适的绩效管理工具或方法。同时，本研究的结果也可以为组织在实施绩效管理改革时提供有益的参考和借鉴。本研究旨在通过对比分析KPIs和平衡计分卡这两种绩效管理工具，为组织提供更加全面、深入的绩效管理理论和实践指导，推动组织绩效管理的持续改进和创新发展。二、关键绩效指标（KPI）概述关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，简称KPI）是一种目标式量化管理指标，是衡量员工绩效表现的基础。KPI不仅是对员工传统工作绩效考核观念的转变，更是将绩效管理的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI不仅是一种指标，更是一种战略管理的工具，通过KPI的层层分解，可以将企业战略转化为内部各职能部门以及每个员工的具体工作目标。KPI的选取需要遵循SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、相关性（Relevant）和时限性（Timebound）。通过这样的原则，可以确保所选取的KPI既具有明确的目标导向，又能够实际衡量和评估员工的绩效。在企业中，KPI的应用非常广泛。常见的KPI包括销售额、客户满意度、生产效率、成本控制等。这些指标不仅反映了企业的核心业务和关键流程，还能够帮助企业识别出影响绩效的关键因素。通过对KPI的监控和分析，企业可以及时调整战略和业务计划，以确保实现既定的战略目标。与平衡计分卡相比，KPI更加注重对具体业务指标的衡量和评估。它强调的是对结果的关注，而不是过程。KPI更适合于那些需要快速看到成果和效益的企业。同时，KPI也更加易于理解和操作，对于基层员工来说更容易接受和掌握。KPI也存在一些局限性。它往往只关注短期的业务目标，而忽视了长期的战略发展。KPI的选取和制定往往依赖于管理者的经验和判断，缺乏科学性和客观性。KPI过于关注财务指标和内部流程，容易忽视客户和市场的需求变化。在使用KPI时，企业需要根据自身的实际情况和需求进行选择和调整。同时，还需要与其他管理工具和方法相结合，如平衡计分卡等，以实现更加全面和有效的绩效管理。1.KPI的定义与特点关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）是一种目标式量化管理指标，是衡量员工绩效表现的基础。KPI不仅是绩效计划的重要组成部分，也是绩效管理体系的基础。它通过将组织的战略目标分解为可操作的工作目标，为组织提供了清晰、可衡量的绩效标准。明确性与具体性：KPI明确指出了组织在特定时期内的核心目标，并将其转化为具体的、可量化的指标。这种明确性和具体性有助于员工清晰地了解自己的工作重点，从而更好地实现组织目标。可衡量性：KPI强调以量化的方式评估绩效，这使得绩效评估过程更加客观、公正。通过设定可衡量的指标，组织能够准确地了解员工的绩效表现，为后续的奖惩和激励提供依据。关联性：KPI与组织的战略目标紧密相连，每一个KPI都是对组织战略目标的具体化。这种关联性确保了员工的工作方向与组织的整体目标保持一致，有助于实现组织的长期发展。时限性：KPI通常设定了明确的时间限制，要求员工在规定的时间内完成相应的绩效目标。这种时限性有助于增强员工的紧迫感，促使他们更加高效地工作。通过设定和监控KPI，组织能够确保员工的工作成果与组织的战略目标相契合，从而实现组织的可持续发展。同时，KPI也为员工提供了清晰的绩效标准，有助于激发他们的积极性和创造力。2.KPI的设计原则具体性（Specificity）：KPI必须具体明确，避免使用模糊或笼统的语言描述。具体性有助于确保所有相关方对指标的理解一致，从而能够准确衡量绩效。可衡量性（Measurability）：KPI应当是可以量化和衡量的，这样才能进行客观的绩效评估。指标应该能够转化为具体的数据或比率，以便于跟踪和分析。可达成性（Achievability）：KPI的设置应当既具有挑战性又可实现。过高的指标可能导致员工感到沮丧，而过于容易的指标则无法激发员工的积极性。指标应该在员工的能力范围内，同时具有一定的挑战性。相关性（Relevance）：KPI必须与组织的战略目标紧密相连，能够反映组织的核心价值观和长期愿景。员工就能明确自己的工作如何为组织的整体成功做出贡献。时限性（Timebound）：KPI应该具有明确的时间框架，包括短期和长期目标。时限性有助于确保员工了解他们需要在何时达到特定的绩效水平，从而有助于规划和管理个人和组织的工作进度。遵循这些原则，可以设计出既具有战略性又具有操作性的KPI，为组织的绩效管理和持续改进提供有力的支持。通过定期评估和调整这些指标，组织可以确保其战略目标的实现，同时促进员工的个人成长和发展。3.KPI在企业中的应用案例分析这家电商平台企业面临着激烈的市场竞争，为了保持市场领先地位并实现持续增长，企业高层决定引入KPI体系来优化内部管理和提升业绩。企业根据战略目标，确定了几个关键的绩效领域，包括销售额、用户增长、客户满意度、物流效率和成本控制等。针对每个领域，企业制定了具体的KPI指标，如月销售额、新用户注册量、用户复购率、投诉解决率、订单准时率和单位成本等。在实施过程中，企业采用了数据驱动的管理方式，通过数据分析工具实时监控各项KPI指标的表现情况，并根据数据分析结果进行相应的优化调整。例如，当发现用户复购率下降时，企业会深入分析原因，可能是产品质量问题、售后服务不佳或是竞争对手的营销策略等，然后采取相应的改进措施来提升用户满意度和复购率。通过KPI体系的引入和实施，该电商平台企业在多个方面取得了显著的成效。销售额和用户增长均实现了稳步增长，客户满意度也得到了大幅提升，物流效率和成本控制也得到了有效改善。这些成效不仅验证了KPI体系的有效性，也为企业未来的持续发展奠定了坚实的基础。在应用KPI体系的过程中，企业也遇到了一些挑战和问题。例如，如何制定科学合理的KPI指标、如何确保数据的准确性和及时性、如何平衡不同部门之间的利益冲突等。这些问题需要企业在实践中不断探索和解决。KPI在企业中的应用具有重要的价值和意义。通过制定合理的KPI指标和有效的数据驱动管理方式，企业可以优化内部管理、提升业绩并实现可持续发展。在应用过程中也需要注意解决可能遇到的问题和挑战，以确保KPI体系能够发挥最大的作用。4.KPI的优缺点分析明确性：KPI通过设定清晰、可量化的指标，为组织提供了明确的目标和方向。员工能够清楚地了解自己的工作重点，从而更好地为组织做出贡献。聚焦关键：KPI强调对组织战略目标有直接影响的关键因素，避免了资源浪费在次要任务上。通过集中精力于关键绩效指标，组织能够更有效地实现其目标。易于衡量：KPI通常具有可衡量的特性，这使得组织能够方便地收集和分析数据，以评估绩效达成情况。这种量化评估方式有助于确保评估的公正性和客观性。过于关注短期目标：由于KPI强调可量化的指标，有时可能导致组织过于关注短期目标而忽略长期发展。这可能会损害组织的长期竞争力。忽略非量化因素：KPI主要关注可量化的绩效指标，因此可能忽略了那些难以量化的重要因素，如员工满意度、团队协作等。这些因素对组织绩效的影响同样重要，甚至有时更为关键。可能引发目标置换：当KPI与组织的实际战略目标不完全一致时，员工可能会将KPI作为唯一目标，导致实际行为与组织战略目标发生偏离。这种目标置换现象可能会损害组织的整体绩效。关键绩效指标（KPI）作为一种绩效管理工具，具有明确性、聚焦关键和易于衡量等优点，但也存在过于关注短期目标、忽略非量化因素和可能引发目标置换等缺点。在使用KPI时，组织需要权衡其优缺点，并根据实际情况进行适当调整和优化。三、平衡计分卡（BSC）概述平衡计分卡（BalancedScorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效评价和战略管理工具，由罗伯特卡普兰（RobertS.Kaplan）和大卫诺顿（DavidP.Norton）于1992年提出。它打破了传统的以财务指标为主的绩效评价模式，将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。平衡计分卡强调从四个角度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）来评价组织的绩效，以确保组织的长期稳定发展。财务角度：财务角度是衡量组织战略目标实现情况的主要指标，包括收入、利润、成本等。通过设定财务目标，组织可以明确自己的经济价值和市场地位，从而制定相应的战略。客户角度：客户角度强调组织应关注客户的需求和满意度，以获取和保持竞争优势。这一角度的绩效指标通常包括客户满意度、市场份额、客户保持率等。内部业务流程角度：内部业务流程角度关注组织内部运营效率和流程优化，以确保为客户提供高质量的产品和服务。这一角度的绩效指标可能包括生产周期、质量合格率、员工满意度等。学习与成长角度：学习与成长角度强调组织应重视员工能力和知识的发展，以支持组织的长期成功。这一角度的绩效指标可能包括员工培训时间、员工满意度、员工流失率等。平衡计分卡通过将这四个角度的绩效指标相互关联，形成了一个完整的战略管理系统。它使组织能够全面、系统地评估自己的绩效，从而制定出更加科学合理的战略。同时，平衡计分卡还强调了组织内部各部门之间的协同和沟通，有助于实现组织内部的和谐与稳定。平衡计分卡作为一种有效的绩效评价和战略管理工具，已广泛应用于各类组织中。1.BSC的定义与特点平衡计分卡（BalancedScorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效管理系统，由美国学者罗伯特卡普兰（RobertS.Kaplan）和大卫诺顿（DavidP.Norton）于1992年提出。它旨在通过整合组织的战略目标与日常运营活动，将组织的长期愿景和战略转化为可操作的具体目标，并为各部门和员工提供明确的绩效衡量指标。（1）平衡性：平衡计分卡强调从四个不同的角度（财务、客户、内部业务过程、学习与成长）来评价组织的绩效，这四个角度相互关联、相互补充，共同构成了组织的战略地图。通过平衡计分卡，组织能够确保在追求短期财务目标的同时，也关注长期发展、客户满意度、内部流程优化和员工能力提升。（2）战略性：平衡计分卡以组织的战略目标为导向，将战略目标分解为具体的绩效指标，使各部门和员工明确自己的工作重点和方向。同时，它还通过定期的回顾和调整，确保组织始终沿着正确的战略方向前进。（3）可操作性：平衡计分卡为组织提供了一套完整的绩效衡量指标体系，这些指标既具有可衡量性，又具有可实现性。各部门和员工可以根据这些指标制定具体的工作计划和行动方案，从而实现组织的战略目标。（4）沟通性：平衡计分卡不仅是一个绩效衡量工具，更是一个沟通平台。通过定期的绩效评估和反馈，组织可以及时了解各部门的工作进展和存在的问题，从而采取相应的措施加以改进。同时，平衡计分卡还可以促进组织内部的沟通和协作，增强员工的责任感和使命感。平衡计分卡作为一种综合性的绩效管理系统，具有平衡性、战略性、可操作性和沟通性等特点。通过实施平衡计分卡，组织可以更加有效地实现战略目标、提高整体绩效、增强竞争力。2.BSC的四个维度：财务、客户、内部业务过程、学习与成长在平衡计分卡（BalancedScorecard，简称BSC）的框架下，组织的战略目标被分解为四个相互关联的维度，这四个维度共同构成了BSC的核心内容。这四个维度分别是：财务、客户、内部业务过程、学习与成长。财务维度主要关注组织的财务绩效，包括收入、利润、成本等关键指标。这些指标反映了组织在财务层面上的表现，是组织战略目标实现的最终体现。通过财务维度的指标，组织可以了解自身的经济状况，以及战略实施对财务状况的影响。客户维度关注的是组织如何满足客户的需求和期望。这个维度强调组织应该站在客户的角度思考，通过提供优质的产品和服务来赢得客户的忠诚和满意。客户维度的指标通常包括客户满意度、客户保持率、新客户获取率等，这些指标反映了组织在市场上的竞争力和品牌形象。内部业务过程维度关注的是组织内部业务流程的优化和改进。这个维度强调组织应该通过改进内部流程来提高效率和质量，从而满足客户的需求。内部业务过程维度的指标通常包括生产周期、质量合格率、员工生产率等，这些指标反映了组织在内部运营管理上的能力和水平。学习与成长维度关注的是组织的学习和发展能力。这个维度强调组织应该通过不断学习和成长来提升自身的竞争力和适应能力。学习与成长维度的指标通常包括员工培训次数、员工满意度、员工流失率等，这些指标反映了组织在人才培养和团队建设上的投入和成果。在平衡计分卡中，这四个维度是相互关联、相互支持的。财务维度是组织战略目标实现的最终体现，客户维度是组织赢得市场的关键，内部业务过程维度是实现客户满意和财务绩效的基础，而学习与成长维度则是组织持续发展和创新的源泉。通过这四个维度的协同作用，组织可以实现战略目标的全面落实和持续改进。3.BSC在企业中的应用案例分析华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，一直致力于实现可持续发展和持续创新。为了更好地推动企业战略执行和绩效管理，华为引入了平衡计分卡作为其核心管理工具之一。在华为的BSC应用中，其将战略目标分解为四个层面：财务、客户、内部业务过程、学习与成长。每个层面都设定了具体的KPI指标，并通过定期的绩效评估和反馈机制，确保企业战略目标得以有效执行。财务层面，华为关注收入、利润和成本等关键财务指标，以确保企业的经济效益和可持续发展。客户层面，华为重视客户满意度和忠诚度，通过不断提升产品和服务质量来满足客户需求。内部业务过程层面，华为关注流程优化和效率提升，通过持续改进内部运营机制来降低成本、提高质量。学习与成长层面，华为注重员工能力提升和知识创新，通过培训、激励和文化建设等手段来推动企业的持续创新。通过引入BSC，华为成功地将企业战略转化为具体的行动计划和KPI指标，实现了企业内外环境的平衡和长短期目标的协调。同时，BSC还帮助华为提高了绩效管理的透明度和有效性，加强了内部沟通和协作，为企业的发展提供了有力的支持。平衡计分卡作为一种有效的战略执行工具，已经在华为等企业中得到了成功应用。它不仅能够帮助企业实现战略目标的落地和绩效管理的优化，还能够推动企业的持续创新和发展。越来越多的企业开始引入BSC来加强战略管理和绩效管理，以应对日益激烈的市场竞争。4.BSC的优缺点分析平衡计分卡（BalancedScorecard，简称BSC）作为一种战略管理工具，自其问世以来，已在全球范围内得到了广泛的应用。它以其独特的视角和整合性，为企业提供了一种全新的绩效评价和战略实施框架。正如任何管理工具一样，平衡计分卡也有其自身的优缺点。（1）战略导向性：平衡计分卡以企业战略为核心，将企业的战略目标分解为可操作的具体指标，从而确保员工的工作与企业的战略目标保持高度一致。（2）整合性：平衡计分卡通过财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个维度，将企业的各个方面有机地整合在一起，形成了一个完整的战略管理体系。（3）前瞻性：平衡计分卡不仅关注企业的当前绩效，还强调企业的未来发展，通过学习和成长维度的设置，鼓励企业进行持续的创新和改进。（4）沟通平台：平衡计分卡作为一个开放的沟通平台，使高层管理者能够清晰地传达企业的战略目标，同时也让员工能够了解和参与到目标的实现过程中，从而提高了员工的归属感和责任感。（1）实施难度大：平衡计分卡的实施需要企业具备较高的管理水平和员工素质，同时还需要投入大量的人力、物力和财力进行培训和指导。对于一些管理基础薄弱的企业来说，实施难度较大。（2）指标设置复杂：平衡计分卡的指标设置需要考虑到企业的实际情况和战略需求，因此需要进行深入的调研和分析。在实际操作中，很多企业在设置指标时往往过于复杂或过于简单，导致指标失去了其应有的意义。（3）主观性强：平衡计分卡中的一些指标往往是主观的、难以量化的，如客户满意度、员工满意度等。这些指标的评价往往依赖于评价者的主观判断和认知，因此容易受到人为因素的影响。（4）过度关注短期目标：虽然平衡计分卡强调企业的长期发展，但在实际操作中，一些企业往往过于关注短期目标的实现，而忽略了长期利益的积累和维护。这可能会导致企业的战略偏离正确的方向，从而影响企业的长远发展。平衡计分卡作为一种战略管理工具，既有其独特的优势，也存在一定的局限性。在应用过程中，企业需要根据自身的实际情况和需求，灵活运用平衡计分卡的思想和方法，不断完善和优化自身的战略管理体系。四、关键绩效指标与平衡计分卡的比较分析关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）作为两种广泛应用的绩效管理工具，它们各自具有独特的优点和适用性。在进行绩效管理体系设计时，选择哪种工具或如何将两者结合使用，是一个值得深入探讨的问题。KPI以其明确的目标导向和可量化性，使得组织能够清晰地了解各部门和员工的绩效目标，从而进行有针对性的管理和激励。KPI强调对组织目标有直接影响的关键性因素，有助于集中资源和精力解决关键问题。KPI的局限性在于其过于关注短期目标和结果，可能导致忽视长期发展和其他非财务性指标。相比之下，平衡计分卡则强调从多个维度（财务、客户、内部业务过程、学习和成长）来全面衡量组织的绩效。它不仅关注短期目标，还注重长期发展，鼓励组织在追求经济效益的同时，关注客户满意度、内部流程优化以及员工成长等方面。平衡计分卡有助于实现组织的战略转型和持续改进。平衡计分卡的实施难度相对较大，需要组织具备较高的战略规划能力和执行力。在实际应用中，KPI和平衡计分卡可以相互补充，共同构成完整的绩效管理体系。通过结合KPI的具体量化指标和平衡计分卡的战略性维度，组织可以既关注短期目标的实现，又确保长期发展不受忽视。同时，通过不断调整和优化KPI和平衡计分卡的权重和指标设置，组织可以适应外部环境的变化和内部战略的发展，保持绩效管理体系的灵活性和有效性。关键绩效指标和平衡计分卡各有优缺点，选择哪种工具或如何结合使用取决于组织的具体情况和需求。通过深入理解和灵活应用这两种工具，组织可以构建出符合自身特点的绩效管理体系，为实现战略目标提供有力支持。1.KPI与BSC在理念上的差异在探讨关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）的比较研究时，我们首先需要关注的是两者在理念上的根本差异。KPI，即关键绩效指标，主要侧重于对企业战略目标进行分解，提取出与成功实现这些目标最为相关的几个关键绩效指标，以此作为企业绩效评估的主要依据。KPI强调对绩效的量化衡量，注重结果导向，它的核心理念在于“少即是多”，即选择最重要的几个指标来反映企业的整体绩效。而平衡计分卡（BSC）则是一种更为全面的绩效管理工具。它不仅关注财务指标，还强调非财务指标的重要性，如客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度的平衡。BSC的核心理念在于通过平衡各个维度的指标，确保企业在追求短期利益的同时，也不忽视长期发展所需的关键要素。它强调过程与结果的平衡，以及企业内部与外部环境的平衡。在理念上，KPI更侧重于结果的量化衡量，而BSC则更加注重过程和全面的平衡。这两种不同的理念导致了两者在实际操作中的不同应用和效果。KPI更适合于目标明确、任务单一的场景，能够快速反映企业的关键绩效状况而BSC则更适合于需要综合考虑多个因素、追求全面平衡发展的企业。在实际应用中，企业应根据自身的特点和需求，选择适合的绩效管理工具，以实现更好的绩效管理效果。2.KPI与BSC在实施过程中的差异关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）是两种常用的绩效管理工具，它们在实施过程中存在一些差异。KPI是一种目标式量化管理指标，用于衡量员工绩效表现。KPI的设定与企业的战略目标紧密相关，通过分解战略目标为可操作的战术目标，并使用具体的、可衡量的指标来评估绩效。KPI的实施通常包括确定企业级KPI、部门级KPI和个人KPI，并建立相应的数据收集和分析系统来监控和调整指标。相比之下，平衡计分卡是一种综合的绩效管理工具，它从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来衡量企业的业绩。BSC的实施通常包括设计平衡计分卡、确定关键绩效指标、制定行动计划和建立反馈机制等步骤。BSC的优势在于它能够提供更全面的绩效评估，并帮助企业实现短期利益和长期发展的平衡。关注点：KPI主要关注于关键绩效指标的设定和衡量，而BSC则更注重从多个角度综合评估企业的业绩。适用范围：KPI更适合用于中基层人员的考核，而BSC则更适用于大型企业或需要综合评估绩效的情况。实施难度：KPI的实施相对简单，而BSC的实施则需要更多的资源和时间，包括设计平衡计分卡、确定关键绩效指标等。反馈机制：KPI通常更注重结果的反馈，而BSC则更注重过程的监控和反馈。KPI和BSC在实施过程中存在一些差异，企业应根据自身情况和需求选择合适的绩效管理工具。3.KPI与BSC在效果评估上的差异在效果评估方面，关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）之间存在显著的差异。KPI主要关注于具体的、可量化的绩效指标，这些指标通常与组织的短期目标和业务过程直接相关。KPI的评估主要基于历史数据和当前绩效，通过对比设定的目标和实际达成的情况来进行评估。这种评估方式相对简单明了，能够迅速反映出组织在特定方面的表现。相比之下，平衡计分卡（BSC）的评估方式更为全面和复杂。它不仅仅关注财务指标，还包括了客户、内部业务过程、学习和成长等多个维度。这些维度共同构成了组织的战略地图，为组织提供了更为综合和长远的视角。在BSC的评估过程中，除了量化指标外，还包括了质化指标和主观评价，这些指标通常与组织的长期目标和战略发展密切相关。4.KPI与BSC的适用场景与条件关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）作为两种流行的绩效管理工具，它们在不同的场景下具有各自的适用性和条件。KPI的适用场景通常侧重于对具体业务目标的衡量和管理。它适用于那些有明确、可量化目标的组织或项目，例如销售团队、生产线等。在这些场景下，KPI能够帮助组织快速、准确地识别出哪些工作是对实现目标至关重要的，从而集中精力进行管理和优化。KPI还适用于那些需要快速响应市场变化、灵活调整策略的组织，因为它可以迅速反映出业务绩效的变化，为决策提供及时的数据支持。相比之下，平衡计分卡（BSC）更适用于那些需要综合考虑多个维度绩效的组织。它强调从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度全面衡量组织的绩效，适用于那些追求长期战略发展、注重内部流程优化和创新学习的组织。例如，对于那些处于转型期或需要进行全面改革的组织来说，BSC能够帮助它们平衡短期与长期目标、内部与外部需求，确保组织在变革过程中能够保持稳定和持续发展。在选择使用KPI还是BSC时，组织需要根据自身的实际情况和需求进行决策。对于那些业务目标明确、组织结构相对简单的组织来说，KPI可能是一个更好的选择而对于那些需要综合考虑多个维度绩效、注重战略发展的组织来说，BSC则可能更加合适。组织还需要考虑到自身的文化特点、员工素质等因素，以确保所选的绩效管理工具能够与组织的实际情况相匹配，发挥出最大的效用。五、关键绩效指标与平衡计分卡的融合应用关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）作为两种重要的绩效管理工具，各有其优点和适用范围。在实际的管理实践中，我们也可以将二者融合起来，以实现更全面、更有效的绩效管理。KPI强调对组织目标的直接贡献，通过设定具体、可衡量的指标，使员工明确知道自己的工作重点和方向。而BSC则从更宏观的角度，通过财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个维度，将组织的战略目标分解为可操作的具体目标。将KPI和BSC融合，可以在微观和宏观两个层面，共同推动组织目标的实现。在融合应用中，我们可以首先通过BSC的四个维度，确定组织的战略目标和关键业务领域。针对每个关键业务领域，运用KPI的思想，设定具体的、可衡量的绩效指标。既可以确保员工明确知道自己的工作重点和方向，又可以通过对战略目标的分解和具体落实，推动组织的长期发展。一是要注重指标的平衡。既要关注短期财务目标，也要关注长期发展目标既要关注内部业务过程，也要关注客户需求和学习成长。二是要注重指标的动态调整。随着组织内外部环境的变化，战略目标和关键业务领域也会发生变化。我们需要定期对绩效指标进行调整和优化，以确保其始终与组织的战略目标保持一致。三是要注重指标的沟通和反馈。绩效指标的设定和调整都需要员工的参与和反馈。只有通过与员工的充分沟通和交流，才能确保绩效指标的科学性和有效性。关键绩效指标与平衡计分卡的融合应用，可以帮助我们更全面、更有效地进行绩效管理。通过二者的融合，我们既可以确保员工明确知道自己的工作重点和方向，又可以通过对战略目标的分解和具体落实，推动组织的长期发展。1.融合应用的必要性随着企业管理的日益复杂化和精细化，单一的绩效评价工具已难以满足企业全面、系统、动态的管理需求。关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）作为两种广受认可的管理工具，各自具有独特的优势和适用场景，但同时也存在一定的局限性。将二者融合应用，能够充分发挥二者的优点，弥补各自的不足，从而更好地服务于企业的战略目标实现和管理优化。KPI作为一种目标式量化管理指标，能够明确、具体地反映企业的关键成功因素，有助于企业集中资源和精力，优先处理对绩效产生最大影响的关键领域。KPI过于关注短期目标和结果，容易忽视长期发展和内部流程的改善。而BSC则通过财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个维度的平衡，强调了企业的全面发展和持续改进。但BSC在具体操作层面，往往缺乏明确、可量化的指标，导致执行难度增加。将KPI与BSC融合应用，既能确保企业关注关键绩效领域，实现短期目标的突破，又能通过平衡计分卡的四个维度，保证企业的长期发展和内部流程的优化。这种融合应用不仅有利于企业在绩效管理中形成完整、系统的战略框架，还能够提高绩效管理的可操作性和有效性，为企业创造更大的价值。融合应用KPI与BSC，既符合企业管理的实际需要，也是提升企业管理水平和竞争力的必然要求。通过二者的有机结合，企业可以更加全面、系统地推进绩效管理工作，为实现企业的长远发展目标提供有力保障。2.融合应用的方法与步骤企业需要明确自身的长远目标和战略。这是融合KPI与BSC的基础，因为只有明确了目标，才能确定需要关注的绩效指标。根据企业的战略目标，制定平衡计分卡。平衡计分卡包括财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个维度，每个维度下都有具体的目标和指标。这些指标应该与企业的战略目标紧密相关。在平衡计分卡的基础上，提取关键绩效指标（KPI）。KPI是衡量企业战略目标实现程度的具体量化指标，应该具有可衡量性、可达成性、相关性和时限性。KPI的提取应该遵循SMART原则。将提取的KPI与平衡计分卡进行融合，构建融合模型。这个模型应该既包含平衡计分卡的四个维度，又包含具体的KPI。企业就可以从多个维度和层面来衡量自身的绩效。根据融合模型，制定具体的行动计划。行动计划应该包括目标、责任人、完成时间等内容，以确保每个KPI和平衡计分卡的目标都能得到落实。实施行动计划，并对执行过程进行监控。企业可以通过定期的数据收集和分析，了解绩效指标的完成情况，及时发现问题并采取相应的措施进行调整。在实施过程中，企业应该建立反馈机制，及时收集员工和管理层的反馈意见，对融合模型进行调整和优化。可以确保KPI与BSC的融合应用能够更好地服务于企业的战略目标。3.融合应用中的注意事项在融合应用关键绩效指标（KPIs）与平衡计分卡（BSC）的过程中，有几个重要的注意事项需要特别关注。要明确目标与战略的一致性。KPIs和BSC都是战略管理工具，但它们关注的侧重点有所不同。KPIs更加关注具体的、可衡量的绩效指标，而BSC则更加注重战略地图的构建和平衡发展。在融合应用时，需要确保两者在目标和战略上保持一致，避免出现冲突或重复。要注意指标的选择与权重分配。KPIs和BSC都涉及到指标的选择和权重分配问题。在选择指标时，需要确保它们能够真实反映组织的战略目标和关键成功因素。同时，在权重分配上，要根据组织的实际情况和战略重点进行合理分配，避免出现过度强调某一方面而忽视其他方面的情况。要注重沟通与协作。融合应用KPIs和BSC需要不同部门和团队之间的密切沟通与协作。各部门需要共同参与到战略地图的构建、指标的选择和权重分配等过程中来，确保大家都能够理解和接受新的管理工具和方法。同时，在执行过程中也要保持定期沟通和反馈机制，及时发现和解决问题。要关注持续改进与优化。融合应用KPIs和BSC是一个持续的过程而不是一次性的任务。随着组织战略目标和市场环境的变化，需要不断对指标和权重进行调整和优化以适应新的情况。同时，也要关注员工培训和知识更新问题，确保员工能够跟上管理工具和方法的发展步伐。在融合应用KPIs和BSC时需要注意目标与战略的一致性、指标选择与权重分配、沟通与协作以及持续改进与优化等方面的问题。只有这样才能够确保融合应用能够真正发挥出应有的效果和作用。4.融合应用的效果评估与反馈在深入探讨了关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）的理论基础和实际应用后，我们进一步关注两者融合应用的效果评估与反馈机制。融合KPI与BSC，旨在为企业构建一个更全面、更平衡的绩效管理体系，从而更好地推动战略落地和业绩提升。战略对齐度：评估绩效管理体系与企业战略目标的对齐程度，确保KPI与BSC的设定与企业的长期发展方向一致。员工参与度：通过员工满意度调查等方式，了解员工对融合后绩效管理体系的接受度和参与度。业绩提升：通过对比融合应用前后的业绩数据，评估融合应用对业绩提升的促进作用。在实际应用中，效果评估需要依托具体的数据和案例，通过定量和定性分析相结合的方法，全面、客观地评估融合应用的效果。为确保融合应用的持续优化和完善，建立有效的反馈机制至关重要。反馈机制应包括以下几个方面：定期回顾与调整：定期回顾融合应用的实施情况，根据实际效果和反馈，对KPI和BSC进行必要的调整和优化。员工建议收集：鼓励员工提出对绩效管理体系的建议和意见，通过员工的声音不断完善和改进。跨部门沟通协作：加强各部门之间的沟通协作，确保绩效管理体系在实施过程中的顺畅运行。通过建立健全的反馈机制，不仅能够及时发现问题、解决问题，还能够不断提升绩效管理体系的适应性和有效性。融合应用KPI与BSC的效果评估与反馈机制，是确保绩效管理体系持续优化和完善的关键环节。通过科学、有效的评估方法和反馈机制，我们能够更好地推动企业战略的落地实施和业绩的持续提升。六、结论与展望本研究对关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）进行了深入的比较研究，旨在揭示这两种绩效管理工具在理论与实践中的异同点，为企业选择合适的绩效管理方法提供参考。通过对比分析，我们发现KPI与BSC各有其独特优势与适用场景。KPI以其具体、可衡量的特点，在明确目标、监控进展、评估成果等方面表现出色，尤其适用于那些需要短期内看到明显成效的企业或项目。而BSC则以其全面、平衡的视角，强调长期与短期目标、财务指标与非财务指标的结合，为企业提供了一个更为宽广的战略管理工具，特别适用于追求可持续发展和长期竞争优势的企业。未来，随着企业管理理念的不断更新和市场竞争的日益激烈，KPI与BSC这两种绩效管理工具将会得到更加广泛的应用。我们期待看到更多的企业能够根据自身的战略目标和实际情况，灵活运用KPI与BSC，实现绩效管理的最佳实践。同时，我们也期待学术界和实务界能够继续深化对这两种工具的研究与探讨，为企业的绩效管理提供更为丰富、实用的理论支持和实践指导。KPI与BSC作为两种重要的绩效管理工具，各有其独特的价值和作用。企业应根据自身的实际情况和需求，选择适合的绩效管理方法，并不断进行优化和完善，以实现更好的管理效果和竞争优势。1.对KPI与BSC的综合评价关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）作为现代企业管理中常用的绩效评价工具，各自具有独特的优点和适用场景。KPI以其明确、具体的指标设定，使得企业在评价员工或部门绩效时能够迅速找到关键所在，有助于目标的快速实现。KPI强调的是量化和可衡量的目标，使得绩效评价更加客观公正。KPI过于关注短期目标，可能导致忽视长期发展，且其指标往往由上级设定，下级员工可能缺乏参与感和归属感。相较之下，平衡计分卡（BSC）从四个维度——财务、客户、内部业务过程、学习与成长——全面评价企业绩效，不仅关注短期财务目标，还注重长期发展和内部能力的提升。BSC强调员工参与和团队合作，使得绩效评价更加全面和深入。BSC还注重企业与客户、供应商等外部利益相关者的关系，有助于构建良好的企业生态系统。BSC的实施难度较大，需要企业具备较高的管理水平和员工素质，且其指标设定相对复杂，需要投入较多的时间和精力。综合来看，KPI和BSC各有优劣，企业在选择绩效评价工具时需要根据自身实际情况进行权衡。对于短期目标明确、注重量化评价的企业，KPI可能更加适用而对于追求长期发展、注重团队合作和员工成长的企业，BSC可能更加合适。在实际应用中，企业也可以将KPI和BSC相结合，形成更加全面、科学的绩效评价体系，以更好地推动企业发展。2.对企业绩效管理的建议与展望企业应根据自身的业务特点、发展阶段和战略目标，选择最适合的绩效管理方法。KPIs更适用于目标清晰、任务具体、易于量化的业务领域，如销售、生产等。而BSC则更适合于需要综合考虑多个方面、追求整体平衡的企业，如大型企业或多元化经营的企业。企业在实施绩效管理时，应注重与员工的沟通和反馈。绩效管理不仅是对员工工作成果的评价，更是对员工能力和潜力的挖掘。企业应通过有效的沟通和反馈，帮助员工明确自己的绩效目标，了解自己的工作表现，发现自身的不足，进而提升工作效率和质量。企业还应将绩效管理与员工激励相结合。通过设定合理的绩效目标和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，促使员工主动为实现企业目标而努力。展望未来，随着企业内外部环境的不断变化和竞争的日益激烈，绩效管理方法也需要不断创新和完善。一方面，企业可以借鉴其他先进的管理理念和工具，如敏捷管理、OKR等，与KPIs或BSC相结合，形成更具特色的绩效管理体系。另一方面，企业还可以利用大数据、人工智能等先进技术，对绩效管理数据进行深度分析和挖掘，为企业决策提供更有力的支持。绩效管理是企业持续发展的重要保障。企业应结合自身实际情况，选择合适的绩效管理方法，注重与员工的沟通和反馈，激发员工的工作积极性，并不断创新和完善绩效管理体系，以适应日益变化的市场环境。3.对未来研究方向的探讨在未来的研究中，对于关键绩效指标（KPIs）与平衡计分卡（BSC）的比较研究可以深入多个层面，以更全面、更细致地理解这两种管理工具的应用和效果。可以进一步探讨KPIs和BSC在不同行业、不同规模企业中的适用性。不同行业和企业具有其独特的业务模式和运营环境，KPIs和BSC的实施效果可能会因行业和企业规模的不同而有所差异。未来的研究可以通过实证分析，探讨这两种工具在不同背景下的应用效果，为企业提供更具针对性的管理建议。可以研究KPIs和BSC如何与其他管理工具和方法相结合，形成更完整、更系统的管理体系。例如，可以将KPIs和BSC与战略管理、人力资源管理、流程管理等相结合，探讨它们之间的协同效应和互补性。这样的研究有助于企业构建更全面、更高效的管理体系，提升整体运营效率和竞争力。未来的研究还可以关注KPIs和BSC在实施过程中的挑战和困难，以及如何克服这些问题。在实践中，许多企业在应用KPIs和BSC时遇到了各种困难，如指标设定不合理、执行力度不够、员工抵触等。未来的研究可以通过案例研究、深度访谈等方法，深入了解这些问题背后的原因，并提出有效的解决方案。随着数字化和智能化的发展，未来的研究还可以探讨如何利用先进的技术手段来优化KPIs和BSC的实施过程。例如，可以利用大数据、人工智能等技术手段来改进指标设定、数据收集和分析、决策支持等方面的工作，提高KPIs和BSC的实施效果和效率。未来的研究可以从多个层面深入探讨KPIs和BSC的比较研究，为企业提供更全面、更实用的管理工具和方法。同时，随着数字化和智能化的发展，未来的研究还可以关注如何利用先进技术来优化这些工具的实施过程，以适应不断变化的市场环境和业务需求。参考资料：在当今竞争激烈的企业环境中，有效的绩效管理显得尤为重要。绩效管理能够有效地衡量员工和组织的表现，同时帮助组织做出相应的决策以实现其战略目标。本文将探讨平衡计分卡在绩效管理中的应用，并针对其绩效管理指标体系进行深入研究。平衡计分卡是一种有效的战略管理工具，它将企业的战略目标转化为可操作的绩效指标。平衡计分卡考虑了财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的指标，这四个方面的指标相互关联、相互影响，构成了完整的绩效管理框架。平衡计分卡在绩效管理中的应用广泛且效果显著。平衡计分卡能够帮助组织将抽象的战略目标转化为具体的绩效指标，使员工明确了解组织的目标和期望，从而提高工作效率和效果。平衡计分卡的应用能够促进组织内部的沟通与协作，加强各部门之间的与互动，使整个组织形成合力。平衡计分卡还能够激励员工发挥自己的创造性和团队合作精神，以实现组织的战略目标。财务指标：这类指标主要企业的财务状况，包括收入、利润、成本等方面。通过设定具体的财务目标，鼓励员工企业的经济效益，从而实现企业的财务目标。客户指标：这类指标主要客户的需求和满意度。通过了解客户的需求，企业可以提供更优质的产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。内部业务流程指标：这类指标主要企业内部业务流程的效率和质量。通过优化业务流程，提高工作效率和质量，从而实现企业的战略目标。学习与成长指标：这类指标主要员工的培训与发展、团队建设和创新能力等方面。通过为员工提供良好的发展机会和激励机制，激发员工的积极性和创造性，为企业的长期发展奠定基础。平衡计分卡在绩效管理中具有重要意义，它不仅能够帮助组织制定明确的战略目标，还能使员工明确了解并实现这些目标。通过平衡计分卡的四个方面的指标，组织可以全面地衡量员工和自身的表现，发现不足之处并采取措施加以改进，从而推动企业持续发展。平衡计分卡（BalancedScorecard）是一种有效的绩效管理工具，它通过多维度的指标体系，全面地评估和管理企业的绩效。这些维度包括财务、客户、内部业务过程、学习与成长等。以下是一个平衡计分卡绩效管理指标样本，以供参考。收入增长：评估企业的收入增长情况，以反映企业的市场占有率和盈利能力。客户满意度：评估客户对企业的产品或服务的满意程度，反映客户关系的质量。新客户获取率：评估企业获取新客户的能力，反映企业的市场拓展能力。客户投诉率：评估客户对企业的产品或服务的抱怨情况，反映企业服务的质量。交货准时性：评估企业按时交货的能力，反映企业对客户的承诺和信任度。内部流程改进：评估企业内部流程的改进情况，反映企业的持续改进和创新精神。员工满意度：评估员工对企业的满意度，反映员工的工作积极性和忠诚度。员工培训率：评估企业为员工提供的培训机会，反映企业对员工个人发展的重视程度。创新能力：评估企业的创新能力，反映企业在产品和服务方面的创新能力。员工流失率：评估企业员工流失的情况，反映企业对员工的吸引力和留任能力。平衡计分卡通过以上的财务、客户、内部业务过程和学习与成长等四个维度的指标体系，实现了对企业绩效的全面评估和管理。这些指标不仅关注企业的财务表现，也关注客户的需求、内部业务过程的质量和创新能力的提升，以及员工的满意度和发展。通过平衡计分卡的应用，企业可以实现全面的绩效管理，提升企业的竞争力和可持续发展能力。随着公共部门管理理念的更新和绩效评价体系的日益完善，传统的以财务指标为主的绩效评价模式已无法满足现代公共部门管理的需求。引入并构建基于平衡计分卡（BalancedScorecard,BSC）的公共部门绩效评价指标体系，对于提高公共部门的服务效率和质量，优化资源配置，促进可持续发展具有重要意义。平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和大卫·诺顿（DavidP.Norton）于20世纪90年代提出的，它是一种综合性的绩效评价工具。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度出发，将组织的战略目标分解为具体的可操作指标，从而实现了战略与日常工作的有机结合。目前，公共部门的绩效评价指标体系大多以财务指标为主，缺乏对非财务指标的有效考量。这种单一的评价方式往往导致公共部门过分追求短期经济效益，而忽视了其长期的社会效益和公众满意度。引入平衡计分卡，构建多维度的绩效评价指标体系，对于改善公共部门的绩效评价具有积极的推动作用。财务维度：虽然公共部门不以盈利为目的，但财务指标仍然是评价其绩效的重要方面。可以通过预算执行情况、成本控制效率、资源利用效率等指标来衡量。客户维度：公共部门的客户主要是广大公众。客户维度的指标应包括公众满意度、服务质量和效率、政策响应度等。内部业务流程维度：内部业务流程的优化是提高公共部门服务效率的关键。这一维度的指标可以包括内部流程效率、决策透明度、部门协同度等。学习与成长维度：公共部门员工的素质和能力直接影响到其服务质量和效率。这一维度的指标应关注员工的培训与发展、创新能力、知识管理水平等。基于平衡计分卡的公共部门绩效评价指标体系，能够更全面、更科学地评价公共部门的绩效，有助于公共部门实现其战略目标，提高服务效率和质量，优化资源配置，促进可持续发展。未来，随着公共部门管理理念的进一步更新和绩效评价体系的不断完善，基于平衡计分卡的绩效评价将成为公共部门绩效评价的主流模式。BSC即平衡计分卡（BalancedScoreCard），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。该阶段RobertKaplan与DavidNorton研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在92年《哈佛商业评论》一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（PerformanceDriver）串联起来，以衡量指标与其量度作为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。该阶段RobertKaplan与DavidNorton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人RobertKaplan与DavidNorton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它的主要功能是通过战略地图来实现描述、规划集团战略。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深度解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想，RobertKaplan与DavidNorton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。第三代平衡计分卡体系“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要将传统的战略环境扫描与分析决策支持工具整合到战略地图的绘制中来。对于一个多元化的控股集团来说，描述战略包含以下重点分析活动：3）开发集团各业务单元的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；4）开发集团职能部门的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；●平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。科莱斯咨询平衡计分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡计分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡计分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核，请见图1。在RobertSKaplan和DavidPNorton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅要注重制定过程的本身，还要注意战略的实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们摒弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。为了确保战略目标特别是3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（QualityImprovementProcess）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡计分卡”在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授RobertS.Kaplan就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司计分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的计分卡加以文本化。这个计分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）”在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡计分卡的贡献仍是不能回避和忽视的。在RobertS.Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁DavidP.Norton开始了平衡计分卡的理论研究。平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁DavidP.Norton任该项目的项目经理，RobertS.Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的计分卡进行了深入研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出的成果命名为“平衡计分卡（BalancedScorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大贡献意义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。1992年初，Kaplan和Norton将平衡计分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文。论文的名称为《平衡计分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡计分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡计分卡开始得到企业界的关注。平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑：1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡计分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡计分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡计分卡的重要论文《在实践中运用平衡计分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在20世纪90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在20世纪90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理。平衡计分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现已推广到全球很多国家的企业，今天实施过平衡计分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞平衡计分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡计分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡计分卡的需求每年也以成倍的速度增长。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡；有21%的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡计分卡：平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡计分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡计分卡的论文，他们一方面重申了平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得·德鲁克《目标管理》中吸取精髓，在论文中解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡计分卡的专著《平衡计分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡计分卡的上述两个方面。2001年随着平衡计分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡计分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡计分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。平衡计分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。在平衡计分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。最好的平衡计分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡计分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡计分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。客户满意度被纳入计分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡计分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡计分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡计分卡的四个层面。平衡计分卡通过因