光伏胶膜项目工程管理手册

光伏胶膜项目

工程管理手册

目录

一、工程项目管理的基本原理.........................................2

二、国际上常用的工程项目管理知识体系.............................12

三、工程项目管理模式的选择........................................17

四、工程项目业主方管理模式........................................18

五、工程项目的分类................................................26

六、工程项目的特征................................................28

七、组织计划制订的方法与工具.....................................31

八、组织计划制订的方法与工具.....................................32

九、制定组织计划要注意的问题.....................................32

十、项目团队与精神................................................35

十一、项目团队考核................................................40

十二、招标控制价的编制............................................45

十三、工程量清单编制..............................................48

十四、施工图预算的编制与审查.....................................66

十五、设计概算的编制与审查........................................80

十六、产业环境分析................................................94

十七、能源低碳转型路径已定，贸易转移影响时间上不确定性高........96

十八、必要性分析..................................................96

十九、公司简介....................................................97

二十、项目进度计划................................................98

项目实施进度计划一览表............................................99

二十一、项目投资计划.............................................100

建设投资估算表....................................................102

建设期利息估算表..................................................103

流动资金估算表....................................................104

总投资及构成一览表................................................105

项目投资计划与资金筹措一览表.....................................107

二十二、经济效益及财务分析.......................................107

营业收入、税金及附加和增值税估算表...............................108

综合总成本费用估算表..............................................109

利润及利润分配表..................................................111

项目投资现金流量表................................................113

借款还本付息计划表................................................116

一、工程项目管理的基本原理

工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的

项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发

展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。

（一）工程项目的系统管理原理

系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定

功能的整体。任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它

是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统

视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过

一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指

导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化

的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要

基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。

1.系统管理的理论基础

系统管理的理论基础是系统工程(SystemsEngineering)o系统

工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近

代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以

期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程，也

是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工

具便属于系统工程的范畴。

项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其

他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动

通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通

常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间

的相互作用往往要求在项目要求（目标）之间进行权衡。究竟如何权

衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的

相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下,

为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。工程项目

管理过程中，必须确立系统观念，系统观念体现于集成管理、全寿命

周期管理和界面管理等活动之中。

2.工程项目系统的总体框架

工程项目系统主要包括目标系统、行为系统、组织系统和管理系

统等，各系统之间存在着错综复杂的内在联系，构成了一个完整的项

目系统。

（1）工程项目目标系统。目标系统是工程项目所要达到的最终状态

的描述系统。由于项目管理采用目标管理方法，因此在前期策划过程

中就应建立目标系统，并将其贯穿于项目全过程。

1）工程项目目标系统的建立过程。包括工程项目构思、识别需求、

提出项目目标和建立目标系统等工作。

①工程项目构思。任何一个工程项目都是从构思开始的，中央政

府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工

程项目，这就是工程项目构思。

工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。

a）市场需求：如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一

座新的炼油厂；

b）经营需要：如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作

开发新的油田项目；

c）客户要求：如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区

服务的配电项目；

d）技术进步：如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行

技术改造项目；

e）法律要求：如由于新环境保护法律的制定和实施，批准兴建污

水处理项目；

f）国家为了解决社会问题：如政府为了解决某一地区的洪水灾害,

批准兴建一座水坝。

②识别需求。在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方

的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求

更加合理化。

③提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，

确定符合实际情况的需求目标。分析的具体内容包括：

a）工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测；

b）投资方的发展战略、现状和能力分析；

c）工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、

自然环境分析等。

通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的

程度就是工程项目的各个目标。

④建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项

目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如

此一直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、

子目标和可执行目标三个层次构成。

a）系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为

工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。

b）子目标。由系统目标分解得到。仅适用于工程项目的某一方面,

相当于目标系统中的子系统目标。

c）可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用

于确定工程项目的详细构成。更细的目标分解，一般在可行性研究以

及技术设计和计划中形成，并得到进一步解释和定量化，逐渐转化为

具体的工作任务。

2）工程项目目标系统建立的依据。

①业主的需求说明。即业主对工程项目使用功能的要求，包括建

设工程项目的目的、拟建规模、建设地点、产品方案、技术要求的初

步设想、资源情况、建设条件等。

②国家、地方政府颁布的法律、法规、规章等。

③国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。

④其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项

目相关的最新技术发展资料等。

3）工程项目目标系统的建立方法。可以采用工作分解结构（WBS）

方法建立工程项目的目标系统。WBS是一种层次化的树状结构，是将工

程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、

进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。

（2）工程项目行为系统。工程项目的行为系统是由实现项目目标、

完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、

采购和管理等工作。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一

个有序的动态的工作过程。项目的行为系统的基本要求有：①应包括

实现项目目标系统必需的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中;

②保证项目实施过程程序化、合理化，均衡地利用资源（如劳动力、

材料、设备），保持现场秩序；③保证各分部实施和各专业工程活动

之间良好的协调。

（3）工程项目组织系统。工程项目组织系统是由主要负责完成项目

工作分解结构（WBS）中各项工作任务的个人、单位和部门所构成，包

括建设单位（业主）、承包商（包括施工单位、材料和设备的供货商、

分包商等）和工程咨询单位（包括项目前期咨询单位、项目管理单位、

勘察设计单位、招标代理单位、监理单位），有时还包括为项目提供

某种服务或与项目有某种关系的部门，如银行、担保公司等金融机构,

鉴定机构以及规划部门、投资建设行政主管部门、质量监督部门、安

全生产部门等政府监管部门。

（4）工程项目管理系统。项目管理系统是由项目管理的组织、方法、

措施、信息和工作过程形成的系统。项目管理系统从总体上完成如下

工作：①对项目的目标系统进行策划、论证和控制，通过项目和项目

管理过程保证项目目标的实现；②对项目的目标系统和行为系统进行

计划和控制；③对项目组织系统进行沟通、协调和指挥。

（二）工程项目的过程管理原理

过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在IS09000：2015

《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“利用输人产生预

期结果的相互关联或相互作用的一组活动。”过程的任务在于将输入

转化为预期成果，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物

料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增

值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方

法，并持续改进和创新，通过过程中的监督、检查、评价、纠正，把

不协调、不合格项及时处理在过程中。过程(Process)不同于阶段

(Phase),在项目管理过程中，过程是针对管理而言，阶段是面向产

品而言。

1.工程项目过程的分类

项目过程分为两大类：一类是创造项目产品的过程。创造项目产

品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期

筹划一设计一采购一施工一验收一总结评价，这些过程关注实现项目

产品的特性、功能和质量。另一类是项目管理过程，不因产品不同而

各异，它们的典型过程是启动一计划一执行一控制一收尾，这些过程

所产生的结果相互关联-----个过程的结果往往成为另一个过程的输

入和依据。上述两类项目过程在项目中是相互依存、不可分离的。创

造项目产品的过程是项目的基础，是项目管理的对象。项目管理过程

是对创造项目产品过程的管理。创造项目产品的过程只能保证项目产

品的功能特性，而项目管理的过程则是利用项目管理的先进技术和工

具保证项目的效率和效益。

2.工程项目的过程管理

过程管理是指使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改

进过程的效果、效率和适应性。过程管理的理论基础是控制论，贝塔

朗菲将其定义为“以系统与环境之间和在系统内部的通信(信息传

递)，以及系统对环境作用的控制(反馈)为基础的一种控制系统的

理论”。控制论的一般原理应用到项目管理之中，可以描述为：控制二

计划+监督+纠正措施。国际标准化组织(ISO)和国际咨询工程师联合

会(FIDIC)推荐采用国际通用的PDCA(Plan—Do—Check—Act)循环方

法。

(1)计划(Plan)o计划是指为完成项目目标而编制一个可操作的

运转程序和作业计划。主要工作内容包括：①明确工作目标并按工作

分解结构(WBS)原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标；②

明确实现目标的具体操作过程；③确定过程顺序和相互作用；④为运

行和控制过程确定准则和方法；⑤明确保证必需的资源和信息以有效

支持过程运行；⑥在以上工作的基础上作出详细工作计划；⑦对工程

项目计划进行评审、批准。

(2)实施(Do)0实施过程就是资源投入到成果实现的过程，主要

就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。在这个过程中，工程

项目管理团队必须对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管

理；并做好记录，包括人力和其他资源的投入、活动过程、成果的评

审、确认等记录。

(3)检查(Check)o检查就是通过对进展情况进行不断的监测和分

析，发现和找出实施偏差，以预防质量不合格、工期延误、费用超支,

确保工程项目目标的实现。

(4)处理(Act)o处理措施包括两方面。一方面是客观情况变化或

实施发生偏差，必须采取必要的措施调整计划，特别是当变化影响到

费用、进度、质量、风险等方面时，必须做出相应的变更。另一方面,

通过分析发现管理工作的缺陷，应提出改进管理的措施，使管理工作

持续进行。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序,

PDCA四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。工程项

目的PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势。PDCA循环不是在同一水平上循

环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进

一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容。

需要指出的是，在过程管理过程中，上述的PDCA循环规则着重说

明管理工作是一个持续改进的过程，它没有包括项目的启动和收尾两

个子过程。

工程项目的实现过程不是一个单一的过程，而是许多分过程和子

过程的集合体。有些过程是顺序性的，前一过程的结束是后一过程的

开始，而相当多的过程是可以并行交叉的，有不少过程还是相互渗透、

相互结合的。因此工程项目的过程控制，实际上是对结合在一起的互

动过程进行网络管理。每个过程和过程网络的控制，都可以采用PDCA

循环的动态管理模式。通过循环管理达到以下目的①选择最佳路径；

②确定过程有效运行条件、控制关键点和方法；③明确各过程的联系,

界定过程间的接口；④协调各过程活动；⑤确定监视、测量、分析过

程的方法和步骤；⑥确保持续改进。

3.工程项目过程的动态控制

工程项目具有一次性、固定性、诸多因素带有不确定性等特点，

决定了其过程控制的动态特征，必须在项目实施过程中根据情况的变

化进行项目目标的动态控制。计划过程确定目标和细节，作为管理和

控制的基准。控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。工程

项目动态控制的纠偏措施主要有组织措施、管理措施、经济措施、技

术措施等。

二、国际上常用的工程项目管理知识体系

项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由

项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构

成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知

识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究

和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管

理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知

识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。

(-)PMBOK

PMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的缩写，即项

目管理知识体系，是美国项目管理协会(ProjectManagement

Institute,简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准。

PMB0K的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被

普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用

的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人

员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大

贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科

建立了理论和实践的标准、规范。

PMB0K使用了"知识领域"(KnowledgeAreas)的概念，将项目管

理需要的知识分为10个相对独立的部分：项目整合管理、项目范围管

理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管

理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。

上述每个知识领域包含若干过程(Processes),这些知识领域以及过

程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面；另一个方面就是项目管

理的管理过程，包括启动(Initiating).计划(Planning)>执行

(Executing)、控制(Controlling)收尾(Closing)0

(二)PRINCE2

PRINCE是ProjectInControlledEnvironment(受控环境下的项

目)的简称。PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明

确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是一种技巧，

而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代，英国政府就要求所有政

府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。PRINCE2最初是为

IT行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方

法。

PRINCE2中涉及8类管理要素(component),8个管理过程

(process)以及4种管理技术(technology)。管理要素包括组织

(Organization)>计划(Plans)>控制(Controls)项目阶段

(Stages)>风险管理(ManagementofRisk)、在项目环境中的质量

(Qualityinaprojectenvironment),配置管理(Configuration

Management)以及变化控制(ChangeControl)等。8类管理要素是

PRINCE2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提

供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程

(process—based)的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个

过程描述了项目为何重要(Why)、项目的预期目标何在(What)、项目

活动由谁负责(Who)以及这些活动何时被执行(When)。这8个过程是:

指导项目DirectingaProject(DP),开始项目Startingupa

Project(SU)>启动项目InitiatingaProject(IP),管理项目阶段边

线ManagingStageBoundaries(SB),控制一个阶段Controllinga

Stage(CS)>管理产品交付ManagingProductDelivery(MP)结束项

目ClosingaProject(CP)>计划Planning(PL)。其中,DP和PL过程

贯穿于项目始终，支持其他6个过程。项目管理过程中常用到的一些

技术主要有基于产品的计划(Product•—basedplanning)变化控制

方法(ChangeControlapproach)>质量评审技术(QualityReview

technique)以及项目文档化技术(Projectfilingtechniques)o

(三)ICB

ICB(InternationalCompetenceBaseline,国际项目管理资质标

准)是国际项目管理协会(InternationalProjectManagement

Association,简称IPMA)建立的知识体系。IPMA委员会在1987年7

月14日Ljubljana会议上，确认了IPMA项目管理人员专业资质认证

全球通用体系(ICB)的概念。ICB说明了对项目经理、大型项目计划经

理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在一个成

功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技

能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应用

专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。IPMA于

2015年发布了ICB的最新版本——ICB4.0,作为一个全球范围内所有成

员国认证机构的通用基础，该版本允许各成员国有一定的空间，通过

结合本国特色，制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准

(NCB)o

为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力，

ICB3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境

能力，其中技术能力要素20个，涉及专业人员从事项目管理所进行的

工作内容：行为能力要素15个，涉及管理项目、大型项目和项目组合

中个人以及团体之间的人际关系；环境能力要素11个，涉及项目管理

与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。ICB4.0则将项目管理

的能力要素压缩至29个，分为人(people)、实践(practice)、洞察

力(perspective)三个维度。人这一维度涵盖个体与人际层面能力，

包括：①自我反思与自我管理，②正直与可靠，③沟通，④关系与参

与，⑤领导力，⑥团队精神，⑦冲突与危机，⑧智谋，⑨谈判，⑩结

果导向等10个能力要素。实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的

特殊方法、工具与技术，包括：①设计，②要求、目标与利益，③范

围，④时间，⑤组织与信息，⑥质量，⑦财务，⑧资源，⑨采购与合

作，⑩计划与控制，⑪风险与机会，恁剂益相关者，⑬变化与变革，

⑭选择与均衡等14个能力要素。洞察力这一维度涵盖个体与项目环境

的交互，以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付，包括：

①战略，②治理、结构与过程，③遵从、标准与规章，④权力与利益,

⑤文化与价值共5个能力要素。

三、工程项目管理模式的选择

多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普

遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。

每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。

项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。

业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1）

项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2）资金

来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3）法律法规、部门规章以

及项目所在地政府的要求；（4）项目管理者和参与者对该管理模式认

知和熟悉的程度；（5）项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力

和管理风险的水平；（6）项目实施所在地建设市场的适应性，在市场

上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。

一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能

力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同

的项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但

总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分

了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目

管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提

供项目管理服务。

四、工程项目业主方管理模式

业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理

模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的

能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行

管理模式和委托管理模式。

（一）业主自行管理模式

业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理,

在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协

助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以

充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利

益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用

率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积

累等。

（二）业主委托管理模式

近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含

量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫

切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。

1项目管理（ProjectManagement,PM＞服务模式

项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合

同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部

分内容的管理和服务。

项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编

制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备

和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监

理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进

行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企

业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企

业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与

协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设

一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的

专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，

确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可

以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；

业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业

的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式

也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同

时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以

追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项

目，特别适用于业主管理能力不强的项目。

2.顶目管理承包(ProjectManagementContracting,PMC)模式

PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主

代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承

包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密

切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单

位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和

工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签

订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也

包括工程施工承包的内容。

PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项

目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期

工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司

利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。

PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一

协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个

施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的

合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径

法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同

关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很

大风险。

3.代理型（^（ConstructionManagement）模式

CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成

之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托

的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师

组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在

主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进

行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包

合同。

CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程

可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位

或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，

预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进

设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时

施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而

要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。

采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、

服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本

补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理

型CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计；在招

标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术

支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费

用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能

对进度和成本作出保证。

4.风险型CM模式

对于风险型CM模式来说，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的

顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保

证最大工程费用（GMP）以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP,

由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP,节约的投资归业主，但可按约

定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成

本和CM经理的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、

土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。.

5.“代建制”模式

1993年开始，针对政府投资项目投资部门、管理部门与建设单位

三方之间存在的利益矛盾冲突，以及由此导致的投资质量效益不佳、

过程无法有效控制等问题，我国部分省市通过采用招标或直接委托等

方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实

力的专业公司，由这些公司代替业主对项目实施管理，并在改革中不

断对这种方法加以完善，逐步发展成为现在的项目代建制度。《国务

院关于投资体制改革的决定》（国发12004）号）指出：对非经营性

政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化

的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣

工验收后移交给使用单位。

“代建制”是指投资方通过规定的程序，委托或聘用具有相应资

质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人

或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项

目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报

批，办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续,

采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前，“代建制”的运作模

式主要有两种：

(1)“委托代理合同”模式。由“项目法人”(或“项目业主”)

采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”，与“代

建单位”(受托方)签订“代建合同”。由代建单位代行项目业主的

职能，依据国家有关法律、法规，办理有关审批手续，自主选择工程

服务商和承包商并与其签署相关合同。项目建成后协助委托人组织项

目的验收。

(2)以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。即成立

政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成

后移交使用单位。如深圳市借鉴香港做法，成立工务局，作为负责政

府投资的市政工程和其他重要公共工程建设专门管理机构，代表政府

行使项目业主职能。

从工程项目的代建范围来划分，“代建制”的实施方式分为全过

程代建和两阶段代建。

(1)全过程代建。即委托单位根据批准的项目建议书，面向社会招

标选择代建单位，由代建单位根据批准的项目建议书，从项目的可研

报告开始介入，负责可研报告、初步设计、施工图设计、招标采购、

建设实施乃至于竣工验收的全过程管理。

(2)两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目

建设实施阶段代建。

1)前期代建。由投资人直接委托或招标选择前期代理单位，根据

批准的项目建议书，协助编制可行性研究报告，完成项目报批手续，

通过招标落实设计单位，办理并取得规划许可证和土地使用证，协助

完成土地使用拆迁工作，以及初步设计概算的批复等代建管理工作。

2)实施期工程代建。根据批准的初步设计概算，对施工图设计、

授权代建人办理开工申请报告，办理并取得施工许可证，通过招标选

择施工单位、监理单位等，组织管理协调工程的施工建设实施，履行

工程如期竣工验收和移交等交付使用的代建管理工作职责。负责组织

签署保修合同，以确保工程项目在保修期内的正常使用。

依据《基本建设项目建设成本管理规定》(财建(2016)504号)，

政府设立(或授权)、政府招标产生的代建制项目，代建管理费由同级

财政部门根据代建内容和要求，按照不高于项目建设管理费标准核定,

计入项目建设成本。对于建设地点分散、点多面广以及使用新技术、

新工艺等的项目，代建管理费确需超过本规定确定的开支标准的，应

按照有关权限进行审核批准与备案。代建管理费核定和支付应当与工

程进度、建设质量结合，与代建内容、代建绩效挂钩，实行奖优罚劣。

同时满足按时完成项目代建任务、工程质量优良、项目投资控制在批

准概算总投资范围3个条件的，可以支付代建单位利润或奖励资金，

代建单位利润或奖励资金一般不得超过代建管理费的10%,需使用财政

资金支付的，应当事前报同级财政部门审核批准；未完成代建任务的,

应当扣减代建管理费。

6.设计一管理核式

设计一管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理

服务的项目管理方式。设计一管理模式可以通过两种形式实施。业主

与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司

负责设计并对项目实施进行管理。该模式通常以设计单位为主，可对

总承包商或分包商采用阶段发包方式，从而加快工程进度。设计一管

理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项；但施

工管理能力较差，因此无法有效管理施工承包商。

五、工程项目的分类

依据不同的标准，工程项目有着不同的分类方式。按投资来源，

分为政府投资项目、企业投资项目、利用外资项目及其他投资项目；

按建设性质，分为新建项目、改建项目、扩建项目和更新改造项目；

按项目用途，分为生产性项目和非生产性项目；按产业领域，分为工

业项目、交通运输项目、农林水利项目和社会事业项目等；按照项目

经济特征，分为经营性项目、公益项目和其他项目。政府主管部门根

据市场监管的需要，依据一定标准将工程项目分为大型、中型和小型

项目。不同类别的工程项目，在管理上既有共性要求，又存在一些差

别。

国际上对项目分类主要以项目的产出物性质、服务对象、主要效

益特点、对社会的贡献、资金来源等几个方面为依据。

(1)生产类项目(ProductiveSectorProjects)：包括工业和农业

类。这类项目的主要特点有：项目直接为社会生产物质产品；在为社

会提供产品的同时，为社会提供财政税收和直接积累；此类项目可以

完全市场化运作；项目财务效益明显；投资资金来源可以完全由资本

市场筹集，一般无需动用政府预算或财政资金，主要依靠资本市场融

资。但是，农业项目则比较特殊，产品对社会十分重要，但往往财务

效益较差，加之农业的从业人员多，社会影响大，许多国家都对本国

农业采取特殊的资助政策。

(2)基础设施类项目(InfrastructureSectorProjects)：包括交

通、通信、供电、供气、供排水设施等项目。此类项目的特点是：项

目为生产类行业和人民生活提供服务，一般没有直接的物质产品产出;

此类项目垄断性较强，只能在特定条件下参照市场模式运作；这类项

目财务效益不明显，但社会效益显著；项目的资金来源主要是政府预

算和其他资金。

(3)社会发展和人力资源开发类项目(SocialDevelopmentand

HumanResourcesDevelopmentSectorProjects)：包括社会公共设施、

环境保护、文化体育、教育培训、医疗卫生、社会福利等行业项目。

这类项目主要特点是：项目直接为改善和提高人民生活质量的公共事

业服务；一般无财务效益，属于非盈利性行业，不能提供财政税收和

社会积累；此类项目的运营在政府直接监管下运作，不能完全市场化;

项目的产出主要是社会效益；项目资金来源一般全部来自政府预算资

金和公共资金。此类项目是政府关注、投入和监管的重中之重。

六、工程项目的特征

1.工程项目的基本特征

(1)独特性。尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相

似性，但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件，其

实施都会涉及到某些以前没有做过的事情。所以，它总是独特的。例

如，尽管建造了成千上万座的住宅楼，但每一座楼都是独特的。

(2)一次性。每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目

的实施都将达到其终点，而不是持续不断的工作。从这个意义来讲，

项目都是一次性的。当一个工程项目的目标已经实现，或者已经明确

知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现时，该工程项目即达到

了它的终点。一次性并不意味着时间短，实际上许多工程项目要经历

若干年。

“独特性”和“一次性”有时也分别被称为“唯一性”和“临时

性”，这两点是工程项目和非工程项目共有的特征。

(3)固定性。工程项目都含有建筑安装工程，并固定在一定的地点,

是不可移动的。工程项目都受所在地点资源、气候、地质等条件的制

约，这是工程项目区别于非工程项目的最主要的特征。

(4)整体性。一个工程项目往往由多个单项工程和多个单位工程组

成，彼此之间紧密相关，结合到一起才能发挥工程项目产品的整体功

能和效益。

(5)不可逆转性。工程项目实施完成后，在其寿命期内一般不会推

倒重来，那将造成很大的损失。因此，工程项目具有不可逆转性。

(6)不确定性大。一个工程项目从策划到建设完成往往需要几年时

间，有的甚至更长，建设过程中涉及面广，各种情况复杂多变，不确

定性大。不确定性会给既定的建设目标带来风险。

2.工程项目目的复杂性

工程项目特别是大型工程项目，投资建设周期长，影响因素多，

有些因素具有不确定性和突发性，后果严重，从而导致工程项目的复

杂性。工程项目的复杂性主要表现为：

(1)工程项目交易及生产过程的复杂性

工程项目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生产的典

型特征。由于工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题，相

关因素的不确定性和风险，业主期望的不明确性、工程设计的局限性、

工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因，导致工

程项目交易及生产过程的复杂性。

(2)工程项目组织的复杂性

由于工程项目的目标多，涉及面广，群体作业，因而参与项目工

作的组织和人员也多。直接参与管理者除了项目建设单位的人员外，

还有咨询单位的咨询工程师，设计机构的设计人员，勘察单位的勘察

人员，设备制造商相关人员，施工承包和分包单位的人员，工程监理

单位的人员，而且各方可能来自不同的国家或地区，存在一定的文化

差异。此外，还涉及政府、金融、保险等机构，以及项目所在地的社

会组织和相关群体等。这些都是项目的利益相关方，对项目的成效关

系重大，也增加了项目管理的难度和复杂性。

（3）工程项目环境的复杂性

工程项目的建设周期长，其间国际国内政治局势、社会、经济、

法律、文化方面可能发生变化。另外，工程项目团队的上级组织和合

作伙伴的组织也有可能发生变化，项目的建设条件和自然条件也可能

发生变化，如地震、灾害等。所有这些环境的变化，都会增加项目管

理的复杂性。

七、组织计划制订的方法与工具

常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。

（一）模板

虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有

许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定

作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组

织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快

项目组织计划的制定。

（二）人力资源管理实践

很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制

定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有

助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经

理在业务经验等方面有一定的具体要求等。

八、组织计划制订的方法与工具

常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。

（一）模板

虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有

许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定

作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组

织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快

项目组织计划的制定。

（二）人力资源管理实践

很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制

定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有

助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经

理在业务经验等方面有一定的具体要求等。

九、制定组织计划要注意的问题

在项目组织计划的制定与执行中，要注意以下几个方面的问题:

(一)项目界面

(1)组织界面。组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与

任务相互交叉中的分工与衔接。在项目组织计划中，要正式或非正式

地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。在实际工作中，可根

据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。例如，一个大型水利工

程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮

料生产项目相比，前者的复杂程度远远大于后者。

(2)技术界面。技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”，包

括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。在项目组织计

划中，对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。

技术界面既可发生在项目阶段内部，也可能发生在项目阶段之间。例

如，项目场(厂)址选择时，市政工程专业必须与建筑结构工程专业

很好地配合，是发生在一个阶段的内部；而对于一个汽车制造厂的技

改项目，总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套，则是

发生在不同阶段之间。

(3)人际关系界面。人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间

工作交叉中的分工与衔接。在项目工作当中，正式或非正式地明确不

同个人之间的这种人际关系界面，对于项目团队中每个人很好地完成

各自的任务与职责，对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常

必要的。

（二）人员配备计划要与需求一致

人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分。在进行计划的制

定时，一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等

方面的需求来安排，以保证项目的进度与质量。在研究需求时要注意

明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。

（三）约束条件

这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素，主要包括：

（1）项目的组织结构。不同的组织结构形式，对项目的人力资源

有不同的要求。例如基本组织结构为强矩阵式时，对项目管理者的领

导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。

（2）共同达成的有关协议。在项目角色安排与职责分工时，有时

会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。例如，同工会或其

他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或

具体某人以一定的角色或明确一定的关系。

（3）项目管理层的偏好。对于以往取得的成功经验或方法，人们

不由自主地会产生一种依从心理。如果项目管理层成员在过去的项目

中用某种组织方式取得了成功，他们在将来很可能主张采用类似的组

织方式。

(4)预期的人员安排。在项目所涉及的各类群体中，每个人对项

目产生的影响都可能有所不同。在理论上项目的组织计划应根据项目

的具体情况和项目管理理论等来确定，但实际上项目如何组织实施常

常受到一些特殊个别人的能力和水平影响，由于这种影响的存在，使

项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。

十、项目团队与精神

(一)项目团队

项目团队是指一组成员为了实现共同项目的目标，按照一定的分

工和工作程序，协同工作而组成的有机整体。团队可以是现有组织中

的一个组成单元，也可能是在现有组织构架下新成立的组织单元。构

成团队的基本条件是成员之间必须有一个共同的目标，而不是各有各

自的目标；团队内有一定的分工和工作程序。上述两项条件缺一不可,

否则只能称为群体，不能称之为团队。

团队构成的要素，包括：①团队目标；②人员，一般为3人以上;

③团队定位，包括团队整体的定位和团队中各成员的定位；④团队的

职权与规模，包括整个团队拥有的决定权，以及组织的规模与业务等;

⑤团队计划，包括实现目标的工作方案及按计划开展的行动。

（二）团队精神

团队精神是指团队整体的价值观、信念和奋斗意识，是指团队成

员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支

持、同心同德、尽心尽力的意愿与作风。

团队精神是通过少数人的带动与悉心培养而逐步形成，并使之影

响和扩展到整个团队。培养团队精神，关键是项目经理要率先垂范，

倡导和推动团队精神的形成。

团队精神总体来说是相同的。但不同的团队，其团队精神是有差

别的，有其自身的文化特色。因此，在培养团队精神时要注意与本国、

本民族、本地区的传统文化特色相结合，紧跟时代步伐不断创新，使

团队精神更加具有生命力。

（三）团队精神的层次

团队精神包括三个层次：团队的凝聚力，互信合作意识和团队士

气。

1.团队的凝聚力

团队凝聚力也称内聚力，是指一个团队之中的成员围绕在团队，

尽心于团队的全部力量。团队凝聚力有着多方面的内容，具体来说，

包括团队成员对团队的向心力、团队对其成员的吸引力以及团队成员

之间的相互作用和相互信任的氛围。

团队凝聚力的测量。对团队凝聚力的测量有多种方法。心理学家

莫里诺提出的社会测量法，是一种管理界常用的团队凝聚力的测量方

法。

团队凝聚力的表现。团队凝聚力表现在：归属意识，亲和意识，

责任意识，自豪意识四个方面。

影响团队凝聚力的因素。影响团队凝聚力的因素包括外部因素和

内部因素，其中内部因素主要有：团队的规模、目标、激励方式和团

队的成功经历。

成员互信意识

团队成员间的信任，是团队成员对彼此认同各自的人格特点、工

作能力和正直、诚实、负责等品格的认同，这是团队合作的前提与基

础。

信任的内容范畴非常广泛，根据有关学者研究，它可分为以下五

个维度，按重要程度由大到小的顺序排列应当是：①正直。即诚实、

可信赖。②能力。即具有技术技能与人际交往能力。③忠实。对团队

与伙伴忠诚、实在。④一贯性。即可靠，行为可以预测，在处理问题

时具有较强的判断力。⑤开放。即愿意与别人自由地分享观点和信息。

团队合作意识

团队成员良好的合作是实现团队目标的必要条件。

团队规则。要培养团队成员的合作意识，就首先需要制定团队合

作的规则，即团队成员在工作中与他人相处时必须遵守的标准。

管理专家们指出，最有价值的团队规则包括以下七个方面：

支持(Backup)规则。明确团队成员之间寻求和提供协助与支持的

责任与义务。

沟通(Communication)规则。明确团队成员之间准确、及时的信

息交换方式方法与注意事项。

协调(Coordination)规则。保证团队成员能根据团队的目标要求

来规范个人的行动。

反馈(Feedback)规则。团队成员之间对他人的寻助、绩效、征求

等及时提供信息和建议，并予以正确的消纳。

监控(Monitoring)规则。团队成员有观察合作伙伴的义务，并在

必要时提供反馈与支持。

团队领导(TeamLeadership)规则。用以保证对团队成员的有效组

织、指导和支持。

团队导向(TeamOrientation)规则。用以保证团队成员对团队规

则、默契、团队精神、文化等的认同和支持。

建立长久的互动关系。要打造一支强有力的团队，成员之间不可

或缺的是换位思考。无论是发布信息的人还是接受信息的人，都应当

理解这些信息的内涵。

对于团队领导者来说，同团队成员之间的沟通、理解尤为重要。

要经常且持续的创造机会，使团队成员们融为一体，如一起培训，一

起参加竞赛，一起参加会议和活动等。

强调长远的利益。团队领导给成员描绘的未来愿景，应让成员相

信“这个蓝图我们一定会实现”。团队成员要注重团队的愿景，而不

是眼前的得失，这样团队合作才会成为可能。每个人都要习惯于说

“我们”而不是“你们”。

4.团队士气

团队士气是团队全体成员的工作热情与工作行为的总和，是团队

成员对自身所在的团队感到满意，愿成为该团队的一员，并帮助实现

团队目标的一种态度。这种态度可以表现为在工作中主动与努力的行

为。

影响团队士气的因素。影响团队士气的因素包括以下几个方面：

①团队成员对团队目标的认同程度；②鼓励团队合作，提高士气的奖

酬体系；③领导与团队成员，及成员之间的信息沟通状况；④团队成

员间相互认同、体谅、合作和谐程度；⑤团队领导者办事公道、作风

民主、关心下属方面的特质。

优势团队士气的特征。美国心理学家克瑞奇等人认为，一个士气

高昂的有力团队具有以下七个特征：①团队的团结来自内部凝聚力，

而不是外部压力；②团队本身具有适应外部变化的能力，并有处理内

部冲突的能力；③团队成员对团队具有强烈的归属感，并且团队成员

之间具有强烈的认同感；④团队成员没有分裂为相敌对的小团体倾向;

⑤团队中各成员都明确地意识到团队的目标；⑥团队各成员对团队的

目标和领导者都抱有肯定与支持的态度；⑦团队成员承认团队存在的

价值，并且有维护团队存在和发展的意向。

十一、项目团队考核

（一）考核的作用

对团队成员进行考核是项目经理加强团队管理的重要方法之一。

其主要作用有：

1.有利于加强成员的团队意识。团队作为集体必须有其自己的行

为准则与规章制度。在团队成员考核的内容中有一方面就是考核团队

成员对团队规定的执行情况；通过这方面的考核提醒每一个被考核人:

“你是这个团队的成员，你的行为要对团队负责“，从命强化成员的

团队意识。

2.时刻提醒团队成员要完成的任务。通过整个团队及每个团队成

员任务完成情况的考核，提醒团队成员任务在身，要抓紧工作，保证

工作进度与工作质量的完成。调动成员积极性。考核的成效之一就是

会产生激励效果，使团队成员之间有竞争感和压力感。同时，考核的

结果又是奖惩的重要依据，奖励先进，鞭策后进，进一步提高团队成

员奋进的积极性。

3.提高成员工作效率。考核会促使团队成员科学安排自己的工作,

克服工作中的困难，合理地解决工作中的问题，提高工作效率。

4.保证项目目标的实现。对团队成员的考核是保证项目按进度计

划和工作质量标准完成工作任务的重要途径，是保证项目目标实现的

有效手段。

（二）考核的内容

对项目团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质

量、工作成本四个方面。

工作效率。工作效率考核主要是考核成员在规定的时间内完成工

作任务的情况，考核的主要目的是为了保证项目进度计划的顺利完成。

工作纪律。工作纪律考核主要是考核成员遵守团队工作纪律的情

况，其主要目的是为团队工作任务的完成提供保障。同时，保证团队

良好的精神面貌与工作热情，促进团队精神的形成。

工作质量。工作质量考核主要是为保证项目工作质量目标的良好

完成。通过平时的质量考核，消除和纠正项目工作质量方面的问题，

避免由于平时工作质量的疏忽而影响项目的整体质量。

工作成本。工作成本考核的主要目的是为了促使成员尽量降低费

用支出，保证项目尽可能在规定的费用预算计划内完成项目工作，以

保证项目预期经济效益的实现。

在实际应用中，以上考核内容应视项目情况，而各有侧重，不可

千篇一律。

（三）考核方式

对团队成员考核的方式有很多，在实际工程项目管理中通常采用

以下方面：

1.任务跟踪。每个项目都有自己的进度计划，在某一时刻每个团

队成员应完成哪些任务、团队项目进展应达到哪一阶段，项目经理要

经常进行进度跟踪，以便掌握动态，发现问题及时调整。在进行进度

跟踪的同时，还要进行质量跟踪与费用跟踪，即对完成的每一项工作

任务进行质量与费用的了解与检查，将其与工作要求和费用预算进行

比较。具体方法可采用横道图、网络图等技术手段。

2.平时抽查。在每一项目阶段，项目经理还要注意对项目情况的

抽查，主要是进度、质量及工作纪律等，以掌握第一手情况。抽查可

采取询问、现场观看等方式。如果项目的工作周期较长，项目经理的

平时抽查就格外重要。在实际工作中，进行抽查时要注意以下几个问

题：①与其他工作结合进行。如情况碰头会，工作总结会等。②尊重

被抽查人。③频率要适度，要因人而宜、因事而宜。

3.阶段总结汇报。阶段总结汇报是督促项目成员或子部门将项目

一段时期的工作成果全面认真地进行总结分析的一种方法，既可使各

部门发现问题、总结经验，又可通过相互交流使大家取长补短、相互

促进。具体操作时，要注意避免形式主义，讲究实效，事先要做好准

备工作。

4.征求客户意见。这是一种考核控制的有效方法。项目团队的工

作目的就是为了完成好顾客的委托任务，项目团队的工作质量最后必

须经受得起委托方的检验。因此，经常与客户进行有效的沟通，可以

从另一个角度了解成员的工作情况，征求客户对项目的意见是保证项

目根本目标实现的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意见，要

有具体内容和诚意；同时也要注意征求意见的时间性，不可过于频繁,

以免产生副作用。

5.问题征询。问题征询是指征求第三方对项目团队的意见，从中

发现问题。项目团队的外部有许多项目相关人，如公司职能部门、公

司高层等。有些问题项目经理在团队内部可能无法看到，或看不清楚,

但第三方从客观的角度就会比较清晰。经常征询他们对项目团队的意

见对项目经理更好地把握团队、控制项目进展会有很大的益处。

6.成员互评。项目团队成员之间相互评价是了解项目成员工作状

况的一种方式。其优点是可以从多方面、多角度了解项目团队成员的

情况，特别是平时不易了解到的情况。但这种方式也有许多不足，如

果处理不好，容易造成成员之间为个人利益而达成私下互相吹捧的默

契，或相互攻击，影晌团队精神，而且有时评价意见也不一定真实和

符合客观实际。

（四）考核的管理

1.考核结果的分析。对考核结果要进行客观认真的分析，考核结

果有的真实，但有的虚假，要注意鉴别。对发现的问题要及时找出产

生问题的原因，并采取适当的措施进行应对。

2.考核分析结果的记录。考核的结果应及时记录在案，将分析结

论与采取的措施进行记载，以便将来进行分析对比。

3.结果的反馈与工作调整。考核的结果要通过恰当的方式与被考

核人见面，以利于其工作的改进和提高。对考核结果证明确实不适合

原工作安排的团队成员，要及时进行调整，以保证项目目标的实现。

4.结果的使用。一个好的项目经理应注意积累自己负责的每个项

目的团队成员的考核情况，发现总结其特点和长短之处，以便从中发

现与筛选出适合自己未来工作需要的团队候选人。

十二、招标控制价的编制

招标控制价是招标人根据国家以及当地有关规定的计价依据和计

价办法、招标文件、市场行情，并按工程项目设计施工图纸等具体条

件调整编制的，对招标工程项目限定的最高工程造价，也可称其为拦

标价、预算控制价或最高报价等。

(一)招标控制价的计价依据招标控制价的计价依据有：

(1)《建设工程工程量清单计价规范》GB50500—2013；

(2)国家或省级、行业建设主管部门颁发的计价定额和计价办法;

(3)建设工程设计文件及相关资料；

(4)拟定的招标文件及招标工程量清单；

(5)与建设项目相关的标准、规范、技术资料；

(6)施工现场情况、工程特点及常规施工方案；

(7)工程造价管理机构发布的工程造价信息，当工程造价信息没

有发布时，参照市场价；

(8)其他的相关资料

(二)招标控制价的编制内容

采用工程量清单计价时，招标控制价的编制内容包括：分部分项

工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金。

1.分部分项工程费的编制

分部分项工程费采用综合单价的方法编制。采用的分部分项工程

量应是招标文件中工程量清单提供的工程量：综合单价应根据招标文

件中的分部分项工程量清单的特征描述及有关要求、行业建设主管部

门颁发的计价定额和计价办法等编制依据进行编制。

为使招标控制价与投标报价所包含的内容一致，综合单价中应包

括招标文件中招标人要求投标人承担的风险内容及其范围（幅度）产

生的风险费用，可以风险费率的形式进行计算。招标文件提供了暂估

单价的材料，应按暂估单价计入综合单价。

2.措施项目费的编制

措施项目费应依据招标文件中提供的措施项目清单和拟建工程项

目的施工组织设计进行确定。可以计算工程量的措施项目，应按分部

分项工程量清单的方式采用综合单价计价；其余的措施项目可