员工招聘存在的问题与对策研究应用

职员招聘存在问题和对策研究摘要伴随经济不停发展，企业业务规模不停扩大，人员流动日益频繁，人才招聘工作也越来越成为企业人力资源部门一项长久而繁重任务。面对猛烈市场竞争，企业人才是其获取竞争力最关键资源武器，但同时也出现了一系列问题，造成招聘缺口严重。文章以A企业为例，在叙述了企业人才招聘概念、内容基础上，经过分析A企业人才招聘现实状况，指出其人才招聘存在很多问题，并提出了具体处理对策，从而愈加好地推进企业发展。关键词：人才招聘，人力资源管理，资源计划

目录一、企业人才招聘概述 1（一）企业人才招聘概念 1（二）企业人才招聘程序 1二、A企业人才招聘现实状况 3（一）总体情况 3（二）招聘现实状况分析 41.企业招聘方法选择 42.企业招聘评定现实状况 53.企业招聘步骤概况 5三、A企业人才招聘中存在问题 6（一）招聘岗位人才需求缺乏明确定位 6（二）人力资源部和用人部门缺乏配合 6（三）招聘专员综合素质偏低 7四、A企业人才招聘改善对策 7（一）合理定位人才需求，明确招聘标准 7（二）加强人力资源部门和用人部门间分工合作 8（三）提升招聘专员综合素质 8结论 9参考文件 10一、序言招聘作为企业人力资源管理中第一个步骤，决定着企业能否建立科学有效人力资源管理体系，也是企业赢得和保持竞争力关键。对于中小企业来说，行业内部竞争关键就是人才竞争，有职业素养高品质人才能生产出高质量产品和把产品品牌愈加好地宣传出去。然而，从现在中国情况来看，中国很多企业即使知道人才关键性，但依旧停留在思想和口号上，在实际工作中并没有表现出来；或是知道人才很关键，但不知道怎样招聘到愈加好更适宜职员，再去培育和发展这些职员。对于人才选拔和招聘全部不理想，这就造成了企业生产效率低下，团体气氛差，职员没有良好质量意识等一系列问题，从而影响到企业产品品牌和口碑。为了最大程度地增加本身竞争力，企业必需依据本身情况，因地制宜地设计出一套适合企业本身招聘步骤。在招聘到适合企业文化适用人才后，还须依据企业特点对其进行相关培训引导，只有这么才能让职员在入职后发挥出自己潜能和主动性，从而实现职员发展和企业发展相结合，取得双赢。二、A企业人才招聘现实状况A企业在上海市市辖区嘉定区马陆镇上海市嘉定区，厂房面积40，000平方米，为台商独资企业，总投资金额五百万美金，关键营业项目为生产制作说明书彩色印刷品、包装盒、吊卡、自粘商标贴纸、塑料铭版、铝铭版及冲床加工等。拥有强大印刷群，如彩色打样机、日本三菱高速单色印刷机、台湾单色印刷机，更不惜重资从日本引进三菱四色、五色大规格（4.2*3.2尺）彩色高速印刷机及六色彩色高速印刷机，为广大用户群做出最精美、最完善高质量服务。现有职员人数为1300余人，其中管理及技术人员有200多人，并有十余位台湾资深技师终年在企业严格控制质量。（一）总体情况-A企业共招聘职员181名，其中招聘78人，招聘56人，招聘47人。表2.1A企业-招聘人数及招聘周期年份岗位类别招聘岗位数（人）平均招聘周期（天）要求招聘周期（天）一线职员492230办公室职员216560管理类职位810390一线职员372830办公室职员157860管理类职位49790一线职员272630办公室职员187260管理类职位28790从表2.1中能够看出，到A企业所招聘总人数中一线职员招聘量最大，但全部能够在既定时间内招聘到新职员。办公室职员类岗位和管理类岗位平均周期全部超出了要求招聘时间，在所招聘15个办公室职员岗位及4个管理类岗位共19个岗位中，大部分全部在既定招聘时间内找到适宜候选人，而部分岗位招聘时间却相当长。一样情况也出现在，每十二个月招聘职位绝大部分全部能在既定招聘时间内找到适宜候选人，但有少许岗位却招聘时间相当长。在-间，另一个现象就是新招人员流动过快。依据企业统计数据，至，A企业共招聘了183位职员，其中入职不满两年期间前后有22人自愿离职，约占招聘总人数12%；工作岗位调整人数为9人，占招聘总人数5%；因绩效考评不合格达不到岗位要求而被企业淘汰人数为15，占招聘总人数8%，这其中包含年至间新招聘进来6名总监中4名全部因绩效考评不合格而被企业解聘。（二）招聘现实状况分析1.企业招聘方法选择企业常见招聘方法有：网络、招聘会、报纸、杂志、熟人推荐、校园招聘、猎头企业、内部招聘和企业平台。这些渠道有着各自特点，企业在选择时，能够依据招聘岗位不一样，选择对应组合。依据A企业在-间数据分析，A企业招聘方法还是以传统报纸、网络、内部招聘为主，其它方法极少包含，下面就多种渠道使用情况进行说明分析。（1）报纸：前后数次在青年报、东方早报等前途无忧招聘专版发表1/4版和1/8招聘广告，每次发表后，2周以内会收到大量应聘简历，不过专业性人才岗位简历很有限，通用、管理型岗位收到大量简历。（2）网络：A企业在广州人才网、前途无忧上公布了招聘信息。因为专业人才有限，大多数应聘者为通用、管理型岗位，且应聘者职业水平不高，专业型人才及一线流水操作工人应聘量极少。（3）内部招聘：企业中高层管理人员关键以内部招聘为主，经过在内部选拔部分资历长、能力强人才进行职位晋升，避免外部招聘带来招聘成本过高、周期过长等不利原因。2.企业招聘评定现实状况A企业拥有具体招聘分析汇报，不过停留在报表上而，没有和招聘人绩效考评挂钩，造成结果是对招聘人员缺乏奖惩机制，也缺乏分析诊疗并转化为改善方案动力。所以各项招聘指标连续低位运行，招聘管理体系暴露问题得不到立即处理，招聘效果停滞不前，制约了企业人才战略和企业战略。人力资源部公信力和地位低下，无法获取业务部门信任和了解。3.企业招聘步骤概况A企业有本身一套简单明确招聘步骤，当一个职位需要开始招聘时，首先用人部门经理需要填写招聘申请表，取得上级主管（通常为部门总监）同意，然后将招聘申请表连同岗位岗位说明书和招聘要求提交给人事部，招聘人员在拿到这些资料后需要和用人部门沟通，具体了解该岗位关键工作职责、汇报对象、工作中难点和部门经理对任职者要求和担任该岗位需含有胜任力。同时招聘人员需要在招聘网站及企业内部网公布该职位招聘信息，并就此职位是否需要用报纸、猎头等费用较高招聘渠道和用人部门经理进行沟通，以确定所使用招聘渠道。在A企业有激励职员进行内部职位申请企业文化，所以通常一个岗位需要招聘时会将该岗位公布在企业内部网站上，激励现有职员进行申请，但该职员需要在企业服务满两年而且往年绩效评定为达成目标。内部职员申请时需提交职位申请表给人事部，人事部在评定其往年绩效成绩后，再决定是否安排面试。对于往年绩效达成目标同事则安排人事部第一轮面试，面试后将面试结果和该职员往年绩效成绩提供给用人部门，并同时通知该职员现任经理。用人部门再进行第二轮面试，面试合格后由人事部和用人部门经理和该职员现任经理进行协商和沟通，已确定更名职员转岗日期。对于外部人选招聘，招聘人员在取得外部候选人简历后，首先需要进行筛选，挑选出符合要求人员邀请其来企业参与面试，经过人事部第一轮面试候选人将会推荐给用人部门经理，同时需要附上人事部面试面试评定结果，用人部门在经过第二轮面试后，和人事部招聘人员进行沟通，择优录用。对于确定候选人，人事部需要进行其背景调查，背景调查合格者完成体检后则可确定其上班日期。三、A企业人才招聘中存在问题伴随A企业不停壮大，企业需要吸纳更多有才之士加入到企业建设和对外发展中，现在A企业招聘制度上存在部分问题。（一）招聘岗位人才需求缺乏明确定位人力资源计划是企业战略计划一部分。因为人才稀缺性、趋利性、价值易变性等特征，使得企业不可能刚好在需要人才时候就能够取得适用人才，所以企业人力资源计划变得越来越关键。A企业招聘者对空缺岗位缺乏必需、充足分析，不清楚其工作职责、工作内容、目标，在招聘中无放矢，工作流于盲目，且选聘缺乏标准，主观感觉成为用人之道。首先，企业没有一个统一、明确人力资源计划，职务说明书不完善。甚至不少情况是职员被录用后，还不清楚自己工作职责是什么。企业通常采取现缺现招措施进行人员招聘，这种做法使企业对未来人员需求和配置存在无法估量严重缺点，甚至在时间紧迫情况下，有时会降低录用标准，从而使企业无法达成人员合理配置。其次，企业在招聘时存在临时确定招聘标准行为，使得标准出现较大随意性。这造成在实际招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，难以发挥多种甄别测评工具真正效用。比如，A企业在招聘成本分析控制员和银行业务专员时，根本没有进行人力资源计划和岗位分析，而是用人部门认为需要就填写一份用人需求申请交人力资源部门领导同意并负责招聘。（二）人力资源部和用人部门缺乏配合对于企业需求人员招聘工作，通常来说最好由人力资源部门和用人部门人员共同参与，这么才能使招聘效果达成最好。但在A企业，常常是用人部门提出要求，人事部负责招聘，二者间极少就招聘需求是否合理、招聘人才工作实施合适否、招聘到人是否适合岗位等问题进行深入沟通。而且两个部门之间即使有一定配合，但实施起来却问题很多，比如，企业在招聘银行业务专员时即使邀请了财务部人参与，但二者配合不默契，先是由人力资源部门人把关，认为可行再叫用人部门自行进行二次面试，然后等用人部门面试结束后认为能够就录用，不行就继续寻求其它人员，通常不会过问人员不合格原因。（三）招聘专员综合素质偏低企业中很多招聘人员对应聘者取舍往往不是取决于科学工作分析，而是以招聘者对应聘者感觉，即首见效应，有时候甚至以招聘者个人一些行为好恶来取舍。即使有些招聘专员在实际工作中利用部分现代招聘手段，如评价中心、人才测评、小组讨论、情景模拟等，但因为掌握不够熟练，了解不够充足，常常是照搬套用，机械操作，无法达成预期效果。比如，A企业在招聘人事专员时就是经典凭个人爱好。现在，很多企业招聘人员综合素质比较低下，严重影响了招聘效果。依据中国人才网在《人才招聘问题调查汇报》中数据，只有18%求职者，对其接触过企业招聘人员专业素养比较肯定。这表明，企业招聘人员专业化素养欠缺，并给企业招聘工作带来了负面影响。A企业行政人事部经理，因为对招聘工作不熟悉，面试时很多问题全部够专业，甚至有时应聘者问到一些专业问题或相关企业方面问题，她全部无法回复。在这种情况下，极难让招聘者对企业发展有信心。四、A企业人才招聘改善对策（一）合理定位人才需求，明确招聘标准不一样企业招聘理念和对被招聘者胜任特征要求是不一样，对于中小企业而言，能够依据本身所处不一样发展阶段和周围竞争环境特点来确定职员胜任特征。企业处于不一样发展阶段，对职员有着不一样要求。比如，当企业外部环境复杂多变时，职员必需要有敏锐洞察力，快速学习、分析问题和处理问题能力，这么才能很好地适应外部环境改变，对面临问题做出正确判定。所以，企业招聘前最好就能具体描述出理想人选特征，选择适宜招聘标准。这项工作需要和用人部门主管一起讨论，细化到学历、性别、年纪、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭情况、薪酬水平等方面，具体要从人才资源供需估计和制订人力资源计划步骤两个方面来实现。首先，要进行人力资源供需估计。依据A企业发展战略及企业内外部改变情况，采取科学方法，估计人力资源供求数量，并依据此制订相关政策和方法，确保总体人员需求。然后进行人力资源现实状况分析，依据以往人力资源工作总结、资料搜集，来整合、分析、统计、评定现有些人力资源情况，撰写提交相关人力资源分析报表，为企业领导决议提供依据。最终，在上述两点基础上制订人力资源发展战略，编制《企业人力资源战略计划书》。其次，要制订明确人力资源计划步骤。理清企业发展战略，确定企业现实和未来发展所需关键能力，确定企业所需关键人才，进行工作岗位和人才需求分析等。在企业人员招聘中，工作岗位分析是招聘、选拔、任用合格职员基础，是对岗位用人标准所需文化知识、专业技能、生理心理品质、能力和个性等方面进行具体要求，使企业人力资源部门在选人用人方面拥有客观依据。经过这一依据，招聘人员可将求职者相关信息和之进行比较，得出和岗位标准最吻合应聘人员信息，寻求适合该岗位人员。所以，经过工作岗位分析，能够使人力资源管理“人尽其才，岗得其人，能位匹配”基础标准得以实现。（二）加强人力资源部门和用人部门间分工合作招聘测选是整个招聘工作关键，是确保招聘人才质量关键一环，所以面试官要授权分工。首先，让用人部门责任人及专业人员参与面试并发表意见，因为只有她们最清楚需要招聘什么样人才，而且只有让用人部门参与招聘决议过程，以后才会珍爱人才、用好人才。其次，在面试过程中，直接由人事部门、用人部门主管和跨级主管和企业领导同时参与面试过程，因为对招聘工作干扰最大是人情原因，而多人参与共同商讨能够将单个主管面试时主观性降到最低。总而言之，工作人员必需秉乘公心，坚持标准，不徇私情，确保招聘质量。（三）提升招聘专员综合素质A企业应该树立招聘岗位窗口意识，严格挑选招聘人员，选择形象佳、素质高人员从事招聘工作或帮助工作。把招聘工作纳入日常化管理，并让专业人士守好人力资源开发入口关。另外，要提升从事招聘工作人员专业化和职业化水平，必需加强培训工作，提升其现代招聘意识。在招聘活动开展前，需要对参与人员进行相关招聘知识培训和指导工作，这一点在A企业中往往得不到足够重视，应该纠正并加强注意。要使招聘者树立服务意识、形象意识、竞争意识，要含有人才招聘专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化。对于招聘人员，一定要克服感情用事，理性地分析问题，做到知人善任，这是招聘工作者所必需专业素质和修养。五、结论企业人才招聘是一个综合性很强活动，招聘工作对于任何企业来说全部是十分关键。在这么一个机遇和挑战并存时代里，中国