国有企业要加快提升管理(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！国有企业要加快提升管理(职场经验)现在，那些单靠拼规模、拼战略、拼格局的时代已经不复存在了。面对国际金融危机和国家宏观经济下行压力的背景，中国国企在“紧约束”和“高成本”的挑战下，必须加快提升管理，尤其是企业的精细化管理。

面对国际经济危机的冲击，以及国家宏观经济下行的压力，中国国企面临着两大挑战，即“紧约束”和“高成本”。

首先是“紧约束”。目前的宏观政策的调控，不仅从行政上、金融上、产业的准入上进行调控，还通过环保等杠杆进行调控，企业的发展戴上了一个看不见的“紧箍咒”。

其次是“高成本”。众所周知，影响企业发展的诸如资源成本、劳动力成本、土地成本、环保成本都在水涨船高，一个全面高成本的时代正在到来。

提升管理的紧迫性

最近，国家国资委一直在强调国企要提升管理。因为国内经济形势太严峻了，比如广东的美的在裁员，TCL在裁员，比亚迪在裁员，湖南的三一重工在裁员，中联重科在裁员，等等。这就是为什么国资委要求广大国企要积极练好“内功”，要从容应对经济危机。

另外，国企的多元化的步伐太大了，太分散，不太容易管理，有压缩一下产业的需要。同时要打造合格的市场主体，规避一些“外资打不过，专门打民企，外战外行，内战内行”的行为。现在，有很多国企看着民企做什么挣钱，就扑上去把人家手上的“棒棒糖”抢走，结果又被外企抢走，然后再去抢民企的下一个“棒棒糖”。

这是国家提出要国企积极提升自身管理的背景。国资委主任王勇认为，这么多年来，国企在投资、多元化、产权改革等方面取得了一定的成效，初步攻坚任务算是完成了，现在已经“脱贫”了。可是这几年，大家都在揭露国企的弊端，这一方面说明现在国企是强势群体，另一方面则说明国企的基础打得不牢。国企必须在投资决策、全面预算、人力资源等十三方面不断强化“管理提升”。

要做好公司治理与战略

“管理提升”已是任何国企业必须面对的问题。那么国企该如何提升自己的管理呢？

第一，强化公司治理。要参与到子公司治理中去，不仅把子公司的章程、议事规则设计好，还要切实履行好出资人职责，做好产权代表，对子公司进行有效的管控。

第二，做好集团战略。自国资委成立以来，很多国企在推进战略、推进改革上还是很有章法的，但是它们的精细化管理还很不到位，导致精细化的管理平台和模版严重匮乏，对月度、季度的滚动管理也严重缺位。

到今天为止，那种拼规模、拼战略、拼格局的时代已经一去不复返了。各个行业产能过剩后，任何企业都在拼管理，尤其是企业的精细化管理，比如精细化管理平台是否到位，精细化管理制度是否到位，目标偏差分析是否到位，每月每季的经营分析会是否到位，等等，要强调“挖潜”。

有些子公司资产质量好，有些子公司资产质量差，有些子公司行业平均毛利率很高，有些则很低。很多集团公司的绩效管理很狭隘，就是以利润为导向，只看挣了多少利润，资产回报率怎样。这样就打击了子公司的积极性——讨好了一个子公司，伤害了几十个子公司。跨行业、跨地域的企业要对这么多子公司进行公平评价，如何做到“一碗水端平“是个大问题。

投资管理决定未来

第三，要做好投资管理。今天的投资结构决定明天的产业结构。投资管理是博取未来的一扇窗户，越是危机，越要善于投资。在欧债危机中，三一重工、中联重科、柳工、徐工分别在自己行业内并购了欧洲的领头羊。太原钢铁自恃为不锈钢老大，但在打算收购墨西哥钢铁生产商伊姆萨时，没想到被波兰的一个小企业抢先收至囊中，人家仅花了17亿美元。决策失误比贪污还可怕。因此要辩证地看待危机，危中有机，越是危机，越要打造好投资管理体系。

第四，要看能拿到多少正确的投资信息。许多企业的接触面、社会交往平台很弱，井底之蛙，拿不到足够多的投资信息。评价体系是否到位也很重要。有了投资信息后，你还要判断这些投资项目好不好，怎样筛选，还有你的投资方案是否可行。

国有企业的投资决策有三种：第一，最重大的投资，母公司毫不犹豫地包办；第二，特别小的投资，子公司决定，向母公司报备；第三种，也是最重要的一种，由子公司进行可行性研究，由母公司进行否定式论证，看风险在哪里，市场怎么办，成本怎么控制……回答不了这些问题不批准。所以，我们一定要把投资分为这三大类来管。

同时，国企既要做好战略性投资、管理性投资，还要做好财务性投资。财务性投资是指“咬了一口就跑”，“一头猪，买进来，养肥了再卖掉”。但是国资委会很可能认为这是乱扩张。所以企业要和国资委做深入的沟通，要讲清楚这个产业买进来，行情在哪里。只要你把道理讲清楚，分析得到位，肯定会达成共识。越是在危急时刻，这种“顺手牵羊”式的财务性投资越是重要。

接下来，还要做好投资战略、投资决策的评价和后评价。根本而言，投资取决于你的投资能力。你能不能发现投资点，发现后怎么经营、怎么退出，一定要想明白，凡是竞争性的投资，都需持续投资，凡是管理上责任特别大的，安全责任特别大的，要慢慢往后退，进去之时就要考虑好退出之道。

第五，母公司一定要强化对子公司的约束。下一步，省级国资委要和地方国资委的关系进一步理顺，也要监管、覆盖到位，促进地市的国资整合。母公司要形成一套有效的管控体系，进来一个整合一个，把母公司成熟的管理制度复制到子公司中，而且一定要全方面整合。现在很多企业只是简单地合并报表，做资金和采购整合，这个档次太低，应该进行深度整合。

最后，国有企业还要强化风险管控，建立一个有效的风控体系。在风险管控上，国企集团公司要比单一子公司的难度大得多。跨层次的治理有很大风险，母子公司间的博弈有很大风险，易出现因总部能力缺失导致的总部空心化。环节多、速度慢导致的信息传递风险也会越来越大。资源摊薄风险、内部人控制风险、协同风险、内外部环境日趋复杂的风险，都在与日俱增。

本站网址：/main/index.asp（转载务必加上链接）

寄语：有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，都必须以结果为出发点和终止点。这样，既可以消除或减少组织内的“闲言碎语”，又可以引导组织追求更加卓越的结果。管理者的素质之一是魄力，有的