M公司库存管理问题和对策研究

库存是保证生产经营持续有计划进行的公司资产，它必将在特定时间内占用公司的资金，而企业追求利润最大化，一方面不希望有各种形式的库存占用，有尽可能充足的营运现金流，另一方面又希望拥有足够的原料、物料和零部件等库存来应对外界的变化，甚至奇货可居，这两方面需求如何能有效地达到矛盾的统一，如何使存货价值最大化，减少持有成本带来的风险，最关键的还是要做好库存管理工作。企业管理是否到位，管理理念是否符合现代化、企业化的客观要求是非常关键的，不同的企业采用不同的库存控制手段，如何提高库存管理能力和水平已成为库存管理理论界和实务界的热点话题，也更多地被我国制造业管理层所重视。一、M公司库存管理存在的问题M公司是一家生产砂浆、海绵砖和板材类的生产制造企业，企业注重创新与宣传，销售能力较强，但利润率偏低，有时还存在亏损情况。企业目前就库存管理方面出现了很多争议，如销售部反映产品定价过高、库存信息有误，产品不能及时到位，生产部反映物料不能及时供应，仓储部反映货物有积压，采购部反映资金不到位，财务部反映采购超支，货物不能按照合同约定时间到达等问题，带着解决这些问题的想法，文章对M公司的库存管理进行了深入研究，发现了以下问题，并试着提出相应对策以期对企业有所帮助。（一）M公司库存管理方法单一对所有物品采取统一管理的形式，物品分类没有主次轻重之分，材料、零部件等没有合理的采购计划，大多凭经验判断购买，急需的库存没有及时采购入库，不太急用的库存占用资金过大，由于不合理的采购计划及计划外采购较多，资金被占用比重大。（二）与供应商的信用维系处理不好，无法享受商业信用如在原料紧缺的时期，水泥1月几百万的采购计划，需全部付款供应商才能陆续发货，原因是平时没有注重往来信用管理，认为到处都可供货，没有考虑资金、运输和时间差的问题，也没有考虑需求是动态波动的，货物需要根据需求及时调整等问题，不固定的供应商不能积极配合，一些供应商经常不能保证货物及时到位，这些都使采购的实际成本加大，而提前支付某料大量的货款，资金调配紧张会影响采购其他料的款项分配。（三）企业外部资源利用少，物流配送不力公司有自己的物流公司，主要运输自己的货物，但出库均为销售人员自己去协调车辆，没有专人合理调配，有车就用，大车小用，小车大用，有时没有计划的检修导致的无车可用，长途车与短途车不合理的占用，协调的时间成本等，无形中都加大了产品的成本，在发货量增大，自身车辆不足供应的情况下，第三方的物流未能充分利用。（四）库存商品管理制度不健全，管理不规范库存商品经常有同一种物料两三种名称的情况，这种重名使后期物料入库和领料串户情况较多，造成库存结余数量不准确，账实不符，成本核算失真，也影响采购数量的判断。（五）没有一套健全的库存管理信息系统，信息化建设相对薄弱当前库存模块没有设置安全库存预警提示，库存品种较多，管理人员不能及时准确掌握缺货信息，物料存放管理较乱，不能及时找出所需物品，对有使用日期限制的物料没有先进先出，形成一些过期和留滞库存。（六）存货储量结构不合理各库存所占比重失调，有些重要材料多次缺失，库存不能及时供应，使生产有时无序，有些材料长期积压留滞，如一些订单过急，供应商不固定，掌握不了他们的生产能力、供货能力及交货的准确性，也没有时间去寻找性价比更合适的通用性强的物料，造成采购来的一些物料不符合要求，又不能挪作他用，或没有及时到达使用，形成呆滞料，由于预判价格上涨或被供应商要求一定量的采购，使实际订货量往往超出生产订单量很多，这些都是造成库存储量结构不合理的原因，供产销关键环节缺乏市场的准确预测和有效的监控。（七）没有库存管理绩效评价体系辅以监督强化管理在库存管理方面，没有相应的绩效指标评价和考核，人员管理随意性强，交付订单率低下，库存管理成本居高不下，生产资金不合理占用，库存储量结构不合理，信息传递不通畅，不能及时发现问题，出现问题相互推诿等情况频频发生，企业没有建立起一套库存管理绩效评价体系去及时发现这些问题，根据评价指标去改进、去制约、去监督。二、提升M公司库存管理水平的对策建议企业应采取科学合理的库存策略来进行管理，库存管理的方法有很多，有EOQ库存管理（经济订货批量）、JIT、MRP、ERP、JMI（联合库存管理）、CPFR（协同工供应链管理）等，针对M公司目前存在的问题，特做出以下建议。（一）分清主次、突出重点，提高库存的资金管理效果1．对库存物品应采取ABC分类法实施库存管理分清库存结构，遵循A类库存种类占10%，金额比重占70%的，现场要进行严格、安全、重点管理，经常检查和实地盘点库存，不允许缺货；B类库存种类占20%，金额比重占20%，现场要进行次重点管理，周期性或定期进行检查和实地库存盘点，允许偶发性缺货；C类库存种类占70%，金额比重占10%，现场进行一般管理，但也必须定期进行实地库存盘点，允许合理范围内缺货。并在现场要按照分类，树立明显标示牌，有使用日期限制的也要标明，这种方法能做到明确分类，突出重点，能使后继的各项管理轻重得当。2．对不同库存类型做好采购批量的控制管理M公司在采购方面，要加强采购和供应商的管理，确定采购物料的各方面正确信息，按需采购，严格控制计划外采购，做到既能满足生产所需，也能使库存量保持较低水平。加强订单管理，尽量采购通用性强的材料，对于一些非通用的材料因为进货困难也尽可能转换为可替代的通用性材料，具体方式如下。首先，要结合各项信息制定合理的采购计划：因M公司有6条产品生产线，各生产线独立申请自己产品所需的物料，而各条生产线所需要的原料中有很多重合原料，如水泥，沙等，可以赋予车间主任统一采购申请的职责，车间主任在申请采购前，要先将收到的各生产订单进行整合，根据梳理出的生产批次的先后顺序，结合仓库库存量和所需物资的特性，尽量使用已经标准化的材料，正确确定物资的采购计划，并报请相关部门审批后，报送采购部。其次，要秉承物料够生产，低库存的原则，就要加强供应商管理，整合外部资源，加强信用管理。结合供应商信息系统，更换不合格供应商，严格筛选出优质供应商并与之建立长期良好的合作关系是关键，就水泥的三家临近生产商，质量信誉等符合长期合作的要求，因此当务之急是发展与三家的良好合作关系，也可吸引入股，建立起信用修复机制，最终达到合作共赢。最后，在采购时，要注意控制量。第一，对于一般性重要物资，需求量大，订单交货时间不规则的，应采用定期采购方式适时补料，批量订购分期入库，比如海绵砖，由于要结合城市规划，各地段施工时间和进度不一，交货时间不规则且需求量大的情况下，采购材料中的透水剂、颜料等，每隔一个固定的时间周期检查库存的耗量和差额，确定每次订购的批量，分期入库及时补料，可以达到降低库存和资金占用的效果。第二，对于特别重要物资，要时刻关注物料的实际库存余量，不定期不定时的及时补量，如水泥、石子、沙等物料是不允许有缺货情况发生。第三，采用经济进货批量采购：对于采购总量能确定，价值不太高，仓储条件不受限、通用性强、供应充足的材料，可采取经济进货批量进行采购，比如PP纤维、外加剂，柴油、粉煤灰、天然气等物料的采购。3．健全一套完善的库存管理系统，加强存量信息追踪分析健全ERP系统，对物料的进、出、存业务数据进行系统性控制和管理，设置安全库存警示、物料将过期预警、超期呆滞料提醒等，强化信息管理，帮助企业管理人员快速、有效获得和分析库存情况，合理使用库存，有利库存采购量的快速准确判断，调整储量结构，减少资金占用，杜绝物料呆滞和短缺现象的发生，保证生产经营顺利进行。4．建立健全库存商品编码规则，并有效执行针对本企业的实际业务情况，制定科学、合理、规范的商品编码规则及管理办法，并印刷成册以备使用及核查，库存商品编码应具备唯一性，每种商品编码不得重复，商品编码规则制定分配后，要有公司统一负责，并通知相关部门及时录入系统，商品将以制定的商品编码为主体运作，各相关文件、业务单据等均统一使用该商品编码，商品编码的种类及明细随公司的业务需要增加，对现有已发生业务的编码，禁止进行修订或转化为其他商品编码，商品升级也须新增编码。根据企业实际情况，商品编码可由四部分组成：产品种类+商品名称+规格型号+流水号，总码数11码。（二）要加强零库存管理意识所谓零库存就是最大限度降低库存数量，向零库存的极限挑战，提高流动资产周转率，减少库存（零库存）的储存量，从而最大限度节约资金，针对M公司的现状，一下子达到理想库存是不切实际的，当下可以采取以下措施。第一，推行JMI联合库存管理模式，最终达成CPFR模式，目前对一些物料库存可以采取与供应商整合的模式（共享库存模式），比如生产砂浆、海砖砖、墙体板等所需的水泥散料和袋料，是很重要的物料，每天都要有充足的水泥供应，企业储存空间有限，考虑到市场的因素，我们可以选择至少二家信誉好，质量过关的水泥供应厂家签订长期合作协议，每天根据订单所需材料的数量，下单给供应商，下单后，货及时到达，生产线及时供给，等于之前的库存90%是供应商的，10%的储存库存应变特殊情况，而由于长期合作的关系，物料的采购成本也会相对较低。这种模式相当于与供应商的库存是虚拟整合在一起的，双方受利，但前提是双方必须持续加强和保证良好信誉和过关的产品质量，这种方法可以先在几种物料上进行试运行。另外可以在微纳米负氧离子室内板生产车间实行看板管理。M公司要学会整合外部资源，协同管理，可吸引优质供应商、销售商入股或建立长期合作框架协议，降低采购成本。提高销售预测准确度，根据市场环境变化与销售商进行修正，让供应商与销售商能够参与其中，更加了解市场，提高各方预测的准确程度，增强风险分担模式，真正实现三方共赢。这样拥有质量过关，相对低成本的供应商，有连续性的材料供应的配合，企业有低成本的运作和最好的质量，产品性价比高、拥有创新产品，享有最新技术这样的体验，相信很多销售商会愿意积极参与合作。第二，加快存货周转率，加强流程管理电子化贯穿始终，物料储存期应保持在1个月之内，产成品库存保持在4天以内，这样价格上会非常有竞争力。加大销售与生产力度，订货频繁提高的，实行少量多次。淘汰技术落后的产品，针对市场状况及时调整库存结构，加快存货周转率，避免过多资金的积压，尤其对于客户订购的产品要及时发送并及时收款，对于有日期限制的库存要秉承先进先出法的原则出货，对于升级前的滞销产品可以采取打折销售的方式，及时处理，对于废料要及时清理。第三，企业应保持一定数量的安全库存，即销售订单中为了防止断货而必备的库存量，比如袋装水泥、石子沙，不属于专利或稀缺材料一般不需要考虑太多安全库存，只需考虑周期库存即可，就是说只需满足补货周期内的库存需求量。在淡季时为了防止员工流失，也需生产，也需储备以供旺季销售的产品材料，ERP系统中可以设置最低库存数量缺货预警。第四，物流配送方面降低成本，生产效率也会相应地提高；企业有自己的物流公司，调配方面要勤于沟通，应当设置物流调配专职岗位，有权统一指挥，对各种准备出库的存货，根据其类型及时调配合适车型，比如运送砂浆的车，海绵砖的车，隔墙板的车型都有所不同，另外要考虑到由于销售力度大，出库频繁，自有车辆不能满足的情况下，要积极选择至少两家外部信誉良好的物流公司，共同承担货运任务，解决无车可运的困境，避免因送货不及时而导致的退货及信誉受损，也能大大加快库存周转，降低库存量。第五，精益生产及5S现场管理，尽量减少现场的生产周期及生产动作的浪费，合理的布局生产线及生产工序，预算控制领料和生产作业，减少现场物料的沉积成本，优化企业生产的运作流程，消除无效作业，提高管理透明度。（三）加强员工的学习和培训，制定实施库存管理绩效评价体系加强员工学习和培训，提高员工综合业务素质，加强员工的岗位职能，制定库存管理绩效评价体系，采用平衡计分卡法是目前比较行之有效的绩效评价方法，针对M公司，它可以从顾客、财务、业务流程和创新能力四个方面对库存管理进行考核和评价，如从顾客层面，可以采用交货率、订单完成时间、库存交货准确率三个指标来评价，财务层面可以采用库存周转率和库存成本来评价衡量，业务层面可以库存物资供应率、收发正确率和仓库利用率来评价衡量，创新能力层面可以采用信息共享质量、信息共享速度和企业合作年数三个指标来评价衡量，实施平衡计分卡法，可以即时掌握库存管理的实际状况，能及时针对工作中存在的问题和不足，提出行之有效的改进措施，