高级财务管理（第二版）课件：企业集团财务控制

企业集团财务控制

企业集团财务控制概述企业集团预算控制企业集团业绩评价

企业集团财务控制概述企业集团财务控制的意义企业集团财务控制的内容企业集团财务控制的重点

企业集团预算控制全面预算概述企业集团全面预算管理模式以利润为核心的全面预算管理模式以成本为核心的全面预算管理模式

以利润为核心的全面预算管理模式预算管理体系构成：预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。确定预算利润时需要遵循的原则预算利润应当有战略性预算利润应当有可行性预算利润应当有科学性预算利润应当有统一性

预算编制程序：母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司。子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算。母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。

以成本为核心的全面预算管理模式预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。预算编制的一般程序设定目标成本分解落实目标成本

企业集团业绩评价业绩评价概述责任中心业绩评价综合业绩评价体系

业绩评价的基本理论

业绩（performance）

评价（evaluation）为达到一定的目的，运用特定的指标，比照统一的标准，采取规定的方法，对事物做出判断的一种认识活动

业绩评价企业业绩评价就是为了实现企业目标，按照企业管理的要求设计评价指标体系，比照评价标准，采用特定的方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。

业绩评价的基本理论

业绩评价的动因和作用业绩评价是综合衡量企业业绩的一种综合性方法比单一指标更科学业绩评价是奖励企业经营者以及员工的重要依据奖金、股票、股票期权

业绩评价的基本理论

业绩评价系统的构成反馈评价主体评价目的评价指标评价标准评价方法评价客体评价报告企业业绩评价系统的构成要素

思考与讨论结合学生综合测评体系谈谈你对业绩评价体系的认识

业绩评价的理论基础委托—代理理论激励理论控制理论企业管理理论

责任中心业绩评价责任中心的概念责任中心是指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人则被赋予一定的权力以便对该责任区域进行有效的控制。三种责任中心：成本中心利润中心投资中心责任人只对其责任区域内发生的成本负责的一种责任中心

责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责的责任中心

责任人对其责任区域内的成本、收入及投资均要负责的责任中心

责任中心的业绩评价为不同责任中心制定业绩指标；评价不同责任中心的业绩；做出业绩评价报告。主要以财务模式为主

成本中心的业绩评价标准成本中心标准成本中心是指那些有明确、具体的产品，且对生产产品所需各种要素的投入量能够合理预计的成本中心。费用中心费用中心则是指那些工作成果不是明确的实物，无法有效计量，或者投入与产出之间没有密切联系的成本中心。

考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本

考核指标通常是费用预算来

利润中心的业绩评价利润指标贡献毛益可控贡献毛益部门贡献毛益税前部门利润部门收入-部门变动成本贡献毛益-部门可控固定成本可控贡献毛益-部门不可控固定成本部门贡献毛益-部门承担管理费用

投资中心的业绩评价投资报酬率剩余收益现金回收率

剩余现金流量营业现金流入－部门资产×资金成本率

=部门利润－部门资产应计报酬=部门利润－部门资产×资金成本率

=部门税前利润/部门资产总额=部门营业现金流量/部门总资产

例题

见教材

业绩评价模式财务模式价值模式战略模式以评价指标为划分标准

业绩评价—财务模式业绩评价的财务模式主要是从企业的财务报表中提取有关数据，根据评价的需要计算有意义的指标。应用最为广泛的财务评价指标主要有投资报酬率、权益报酬率等指标

业绩评价—财务模式财务评价模式的典型代表杜邦分析系统综合评分系统主导财务指标的分解与综合从单一指标到综合评价体系

业绩评价—财务模式

举例：长虹和康佳的比较

销售净利率的比较

净资产收益率（股东权益报酬率）的比较举例：长虹和康佳的比较

举例：长虹和康佳的比较

长虹康佳销售净利率17.27%5.01%总资产周转率0.611.19总资产报酬率10.6%5.97%权益乘数1.73.17净资产收益率18.27%18.92%

传统杜邦分析的缺陷：以A公司为例

会计师事务所对2000年年报出具了无保留意见的审计报告。年报认为，审计报告真实、客观、准确地反映了公司的财务状况。经过全体员工的共同努力，2000年公司实现主营业务收入9.09亿元，净利润4.18亿元，分别比上年增长136.72％和226.56％。在总股本扩张一倍的基础上，取得了每股0.827元的好成绩，超额完成了净利润翻一番的奋斗目标。公司被中证·亚商评选为“第二届中国最具发展潜力上市公司50强”第38位；被香港《亚洲周刊》评为“2000年中国大陆一百大上市企业排行榜”第8名。

2000年，党和国家领导人江泽民、胡锦涛、李岚清等先后来公司视察，对公司经营管理给予了高度评价和肯定。新华社、《人民日报》、中央电视台等全国多家新闻媒体先后发表400余篇（条）报道，其中《人民日报》三次头版头条和二版头条加编者按予以重点报道；中央电视台也多次对公司进行专题报道。国内、国际新闻媒体的关注，形成了对公司全方位的监督与宣传，对树立公司良好的社会公众形象起到了重要作用。

----------------摘自A公司2000年年报

199819992000净利润（亿元）0.891.274.18净利润增长79.62%42.70%229%主营业务收入（亿元）6.095.269.09收入增长率87.9%-13%78%净资产（亿元）5.89.412.08净资产收益率15.35%13.56%34.56%销售净利率（净利/销售收入）14.6%24.3%46%总资产周转率（销售收入/平均总资产）46.1%26.1%32.6%资产负债率53.8%53.7%57.1%投资者反应投资者反应良好，股价一路上涨传统财务分析指标

199819992000备注盈余质量评估净利收现率（CFO/NI）-23.3%-4.4%29.7%经营活动创造的现金很少营运指数（CFO/经营所得现金）-20.9%-3.8%28%经营所得现金用净利润加折旧和摊销CFO/营业利润-12.3%-4.8%27.8%注1：现金流量偏离标准异常严重，通过追查应收应付项目，发现1998年在应收账款上沉淀资金达到了2.04亿元，占全部收入的三分之一。按照常规推断，第二年收回应收款时，这一比率应当大于1，但是1999年仍然小于0，这就非常不正常了。现金流量分析指标

199819992000备注偿债能力分析现金债务总额比（CFO/DEBT）-2.4%-0.4%6.9%企业无法通过经营现金流量偿还债务CFO/流动负债-2.8%0.7%8.5%经营现金流量不能对流动负债有任何保障作用，甚至不足以支付本年度的利息。企业的偿债能力存在较为严重的问题。获得现金的能力分析销售现金比率-3.4%-1.1%13.7%销售的持续大幅度增长居然不能带来现金流量经营现金流量/资产总额-1.3%-0.2%3.9%

1998年公司经营现金净流量为-2079万元，投资现金净流量为-1.23亿元，筹资活动现金净流量为1.21亿元，现金净流量为-2295万元。公司的经营活动没有给企业创造现金流入，这样企业购置设备等投资活动需要的大量资金都必须通过新增筹资渠道来解决。我们可以看到，尽管公司想方设法筹集了3.5亿元现金（发行债券3000万元，借款3.2亿元）仍然不能满足企业现金支出的需要。现金流量构成分析

到1999年更是变本加厉，其经营现金净流量-5575052元，投资活动现金净流量-372170118元，筹资活动现金净流量655814690元，公司经营活动仍然不能产生现金流量，巨额投资所需的资金仍然是通过外部筹资。从报表上可以看到，当期筹资现金净流量达到了6.5亿元。深入分析就可以发现1999年该公司实际融资额达到了9.5亿元（其中吸收权益性投资3亿元，债券发行8000万元，借款5.7亿元），公司该年用于还债和支付利息的现金就达到了2.9亿元。

从现金流量分析的三个方面看，该公司是一个财务风险很大，盈余质量低劣，靠借款度日的公司。

这个公司是？因造假而臭名昭著的银广夏。运用现金流量分析可以使贷款人面对美丽的神话保持清醒的头脑，规避贷款风险。

改进杜邦分析系统之一

业绩评价—财务模式综合评分系统选择具有代表性的财务指标各种指标要兼顾确定各项财务指标的标准值与标准评分值计算综合分数

业绩评价—财务模式综合评分系统的几个例子财务比率权重标准比率流动比率25％2.00净资产/负债25％1.50资产/固定资产15％2.50销售成本/存货10％8.00销售额/应收账款10％6.00销售额/固定资产10％4.00销售额/净资产5％3.00

沃尔评分法

中国诚信证券评估有限公司的评分系统指标权重净资产收益率55％资产总额增长率9％利润总额增长率13％负债比率7％流动比率7％全部资本化比率9％

销售利润率15%总资产报酬率15%资本收益率15%资本保值收益率=期末净资产值/期初净资产值;10%资产负债率5%流动比率5%应收帐款周转率5%存货周转率5%社会贡献率*=社会贡献额/总资产平均值10%社会累计率=上交财政总额/社会贡献总额15%*社会贡献总额=工资+利息费用+劳保退休金及其他福利+税+净利润

财政部《企业经济效益评

价指标体系》的10个指标

评价财务模式由于财务评价指标共同使用传统会计计量方法，可操作性强，具有较高的可比性；它们有因会计计量所导致的一些共同的局限：人为操纵性强短期性强，缺乏对将来的定位

没有考虑投入资本的成本

业绩评价—价值模式从股东财富与价值的角度来进行业绩评价的模式典型方法：股票价格与MVA----简单而又复杂的评价方法

EVA----传统利润指标的调整

股票价格与MVA从股东的角度来看，他们最为关注自身的财富是否得到了增长。股东的财富是否增加可用市场价值增加值（MarketValueAdded,MVA）来表示，其计算公式为

MVA=市场价值-总资本投入债务的市场价值+股票的市场价值

通用汽车和墨克制药公司的比较1988年《商业周刊》按市值的排名中：通用和墨克分别以250亿元的市值位列第6、7位；MVA的排名中，通用损失200亿元的价值，而墨克创造200亿元的价值

评价MVA从原理上看，MVA是评价股东财富创造的准确方法，它胜过其他任何方法。MVA仅限于从外部对上市公司进行整体评价。在评价公司内部各个局部的业绩方面，MVA是无能为力的。由于MVA自身的缺陷，管理者不得不采用一些与MVA联系紧密的内部业绩评价指标。因此，许多公司将利润类指标（如每股收益、利润额等）作为首选的内部指标，并按其增长给管理者以奖励。但是，现实中没有可信的证据说明利润决定股东财富，却有大量的相反证据。比如，一些公司为了不断地取悦股东，不惜采取那些能够提高账面利润但却毁坏价值的行动，近期发生在美国公司中的财务丑闻就是最好的例证。

EVA评价方法EVA的产生思腾思特公司建立了EVA评价指标，并通过大量事实证明了EVA是与MVA相关程度最高的内部业绩指标，即EVA作为业绩评价指标优于会计利润指标。

EVA评价方法EVA的基本原理经济增加值（EVA）是从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本后的真实经济利润。EVA指标背后的逻辑是，企业所运用的每一分钱，无论是募股资金还是债务资金—也就是说无论来自股权投资还是债权投资者—都有其成本。只有企业创造的利润超出这些成本后有余额，才是真正为投资者创造了财富。

EVA评价方法EVA的计算

EVA=经营净利润-资本（债务和股权投资）成本

EVA=NOPAT－kw×（TC）或：

EVA=投入资本额×（投入资本收益率-加权平均资本成本）

税后净利润的调整思腾思特咨询中国公司在中国资本市场所推出的“中国上市公司财富创造和毁灭排行榜”主要是基于如下会计调整事项税后净营业利润（NOPAT）=营业利润＋财务费用＋当年计提的坏账准备＋当年计提的存货跌价准备＋当年计提的长短期投资/委托贷款减值准备－EVA税收调整

评价EVAEVA充分考虑了权益资本的成本

EVA减少了利润操纵的可能性

EVA可以一定程度减轻短期行为

EVA对分部的考核更合理

EVA与传统方法在

业绩评价上的比较

青岛啤酒EVA业绩评价.doc

网易财经频道-揭开长虹利润的面纱.htm

EVA与MVA在理论上，MVA与EVA之间存在这样的联系：市场增加值（MVA）=未来经济增加值（EVA）的折现值。市场增加值（MVA）直接反映了公司通过股市为股东创造或毁坏了多少财富，它是市场对公司未来获取经济增加值（EVA）能力的预期的反映。在越有效的股票市场上，企业的内在价值和市场价值就越吻合，市场增加值就越能反映公司现在和未来获取经济增加值的能力。换句话说，在越有效的资本市场，两者的正相关性越高。

中国上市公司MVA/EVA的相关性

EVA的应用美国管理咨询公司思腾思特(SternStewart＆Co.)在美国《财富》杂志上的上市公司《财富创造和毁灭排行榜》已经进入了第12个年头。可以说，EVA（EconomicValueAdded，经济增加值）概念的普及和广泛被接受，在美国资本市场过去十几年的进一步成熟和演变中起了相当重要的作用。

评价价值模式价值模式站在股东的角度来评价企业的业绩，能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，最终为股东创造财富。尽管价值模式试图建立一种优于财务模式的业绩评价指标，但是，它的评价指标主要还是通过对财务数据的调整计算出来的货币量指标。由于对非财务指标的考虑不足，价值模式无法控制企业的日常业务流程。同时，价值模式也没有充分考虑企业的其他利益相关者。

业绩评价—战略模式战略模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。相对于财务模式和价值模式，战略模式最大的突破就是引入了非财务指标。典型代表：平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）

1996年1/2月号：《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》1993年9/10月号：《平衡计分卡的实际应用》平衡计分卡的产生罗伯特·S·卡普兰，戴维·P·诺顿1992年1/2月号：《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》

平衡计分卡的评价内容平衡计分卡从四个方面评价企业

财务顾客内部经营过程学习与创新

平衡计分卡—财务财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。

平衡计分卡—顾客顾客所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务成本。平衡计分卡要求经理们把自己为顾客服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与顾客有关的因素。典型的指标包括：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场占有率、重要顾客的购买份额等。

平衡计分卡—内部经营过程战略管理以顾客为导向，优异的顾客绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。

平衡计分卡—学习和创新公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。

平衡计分卡对战略的支撑作用平衡计分卡

说明远景阐明远景达成共识

沟通与联系沟通与培训设定目标把报酬与绩效测评指标联系起来

反馈与学习明确对远景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习

业务规划设定目标使战略新举措保持一致分配资源建立标准

“一种战略平衡计卡制度不仅来源于公司的战略，反过来也应反映出公司的战略，实行战略平衡计分卡制度的企业不能只看到战略平衡计分卡的表面现象，更应看到它的实质，看到战略平衡计分卡的目标和衡量手段背后的公司战略，如果战略平衡计分卡制度表现出足够的透明，则足可以把公司的战略转变为一整套业绩评估手段。”

-----卡普兰

平衡计分卡的重大贡献“