管理学原理(周三多)复习资料

第一编导论第一章1、组织及其要素组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协调行动的集合体要素：成员、目标、活动、资源、环境2、管理的必要性(6)管理即是整合组织的各种要素3、企业特征商品性、经济性、联合性4、企业的任务，为完成这些任务要进行哪些活动任务:满足社会需要、获取利润活动：资源的筹措、资源的转换、产品销售5、我国经济体制改革给企业带来了哪些变化6、企业管理的性质和特征管理的任务是有效地实现组织预定的目标管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段进行专门活动的管理者管理的客体是组织活动及其参预要素管理是一个包括了多阶段、多项工作的综合过程7、企业管理的内容(1)横向分析经营管理技术管理人事管理财务管理:资金筹措、资金使用的管理(2)纵向分析组织：设计组织、人员配备、开动组织、监视组织运行,分析企业活动及其环境特点,研究并实施组织机构与结构的调整和变革领导控制8、作为管理方法论基础的系统论的基本观点以及这些观点对我们的启示统分类：自然系统、人造系统;封闭系统、开放系统；静态系统、动态系统系统是要素、结构与功能的统一体、与外部环境的相互适应性第二章2、工厂制度早期的企业家和经济学家对管理的探索和思量欧文：现代人事管理的创始人广(29、30)(1)改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人改进操作方法，以提高工效、合理利用工时作业环境与作业条件的标准化根据工作要求，挑选和培训工人(2)改进分配方法，实行差别计件工资制(3)改进生产组织,加强企业管理在企业中设置计划部门，把计划职能和管理职能分开实行职能工长制进行例外管理4、法约尔的普通管理理论及其特点(1)经营和管理管理是经营的一部份，经营包括管理、技术、商业、财务、安全、会计(2)管理的原则秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结(3)管理的要素5、韦伯(组织理论之父)对组织理论的贡献(1)理想的科层组织体系(2)权力的类型传统型、个人魅力型、法理型6、梅奥如何在霍桑实验的基础上提出了人际关系理论照明实验继电器实验:改变监督与控制方法能改善人际关系,从而能改进工人的工作态度，促进产量的提高访谈计划：工人由于关心自己个人的问题而会影响工作效率，所以管理人员应该了解工人的个人问题绕线实验：正式组织中存在非正式组织职工是社会人企业中存在着非正式组织新型的领导能力在于提高职工的满足程度行为科学现代管理流派：(1)社会系统流派(巴纳德)组织是一个协作系统的目标、信息沟通经理人员的职能(2)决策理论学派(西蒙)管理就是决策,决策贯通于整个管理过程程序化决策和非程序化决策(3)经验主义学派(杜拉克)经理的任务经理的职能(4)权变管理学派管理技术与方法同环境因素之间存在着一种函数关系，企业管理要随环境的变化而变化(5)管理科学学派组织成员是经济人组织是一个追求经济效益的系统组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人-机系统组织是一个策划网络(6)管理过程学派(孔茨、奥唐奈)7、管理理论的发展趋势到管理艺术、从硬管理到软管理从手段人到目的人从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作从集中(集权)到分散(分权)从强调理性到重视直觉从外延式管理到内涵式管理第二编计划与决策第三章1、为什么说经营条件研究(经营环境的研究、内部条件分析、市场研究)可以提高决策的正确性、及时性和稳定性(71)2、市场供给的研究中为什么要包括潜在竞争对手的分析(75)，反映企业竞争能力的指标和影响竞争能力的因素有指标：销售增长率、市场占有率、产品的获利能力(销售利润率)因素：产品的质量、价格、消费者对产品的认识程度、购买的便利程度、售后服务4、经营条件研究(内容:市场调查和市场预测)包括哪几个阶段的工作、资料处理、市场预测、提出报告5、企业在进行市场调查时如何设计调查表、确定调查对象、选择调查方法选择恰当的提出问题的方式注意问题罗列的顺序性确定恰当的调查对象:(1)确定合理的样本容量(考虑调查的经济性和调查结论的可靠性)(2)使选择的样本具有代表性随机抽样:分层抽样、分群抽样非随机抽样：判断抽样、配额抽样选择适当的调查方法:问询法:个人访问法、邮寄调查法(信访法)、电话调查法观察法6、如何应用专家调查法、时间序列预测法等定性或者定量方法进行市场预测专家调查法:拟定调查表选择专家通讯调查预测结果的定量处理时间序列预测法:(1)简单平均法(2)挪移平均法:一次挪移平均法、趋势修正挪移平均法(3)指数平滑法(也有修正公式)(1)一元线性回归法(2)基数叠加法(质量、包装、价格、广告宣传、分销网点、市场竞争程度)第四章1、经营决策的实质是选择企业的经营目标、经营方针和经营策略成长目标、利润目标、市场目标、社会责任目标、提高职工满足度目标经营方针：经营方向、经营重点(以新取胜等)专业化策略、一体化策略、多角化策略(横向多角化、混合多角化)2、企业经营决策普通具有整体性、目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性等特征3、经营决策要受到经营思想(以生产、销售、市场为导向)、过去决策、决策者对风险的态度、企业环境、组织文化、时间等因素的影响4、决策是一个过程,包含多阶段的工作研究现状，判断改变的必要经营方案的拟定经营方案的比较和选择合分析法：市场占有率业务增长率金牛高低明星高高幼童低高瘦狗低低政策指导矩阵：6、确定型、风险型以及非确定型决策技术(决策方案经济效果的评价方法)的基本原理量本利分析(保本分析、盈亏平衡分析)(2)风险型决策方法：决策树法(3)非确定型评价方法乐观原则(最大收益值规则)悲观原则(小中取大规则、最小最大收益值规则)折衷原则最大最小懊悔值原则决策者的理性限制及其应对知识、预见能力、设计能力有限决策权力下放、组织民主决策第五章1、产品决策的任务和内容产品性质、产品质量的确定、开辟新产品与改造老产品2、企业如何选择普通产品竞争战略，以及如何根据产品所处寿命周期的不同位置采取不同对策产品竞争战略:产品决策的分析方法—-寿命周期理论(李维特)：投入、成长、成熟、衰退期容生产手段、生产工艺和操作方法、劳动环境的改造4、如何运用贴现原理去评价和选择不同的技术改造方案(1)贴现法(2)净现值法—-贴现法应用之一(3)利润指数法--贴现法应用之二(3)内部投资回收率法——贴现法应用之三5、价格决策必须考虑哪些因素，可供选择的价格策略有哪几种产品生产成本、市场供求关系、价格需求弹性(1)成本定价策略总成本加成定价法盈亏平衡定价法变动费用定价法边际贡献定价法(售价等于单位变动费用,企业倒闭临界价格)(2)风险定价策略低价渗透策略高价“撇油”策略(3)其他定价策略习惯定价策略尾数定价策略(零数定价策略、非整数定价策略)6、为什么说广告的功能不仅是传递信息，而且要创造价值(138)、如何利用广告和人员推销去促进销售工作(138、7、如何选择销售渠道,以使企业产品以适当的方式和时间传递给适当的用户通过批发商、直接对零售商、直接对消费者8、如何筹集资金和正确地进行投资决策筹资的渠道：财政渠道、银行渠道、社会集资、利用外资、内部积累(1)原则：正确处理局部经济效益和全局经济效益的关系正确处理外延扩大再生产和内涵扩大再生产的关系正确处理近期收益和远期收益的关系正确处理生产性投资和非生产性投资的关系(2)投资决策的经济评价方法：静态法(非贴现的方法)：投资回收期法投资效果系数法追加投资回收期法动态法(贴现的方法)第六章相互区别、相互联系决策是对企业活动的方向、内容和方式进行选择,计划则是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求；在实际工作中，决策和计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。2、长期经营计划有什么作用?如何编制长期计划为组织活动的分工提供依据为组织活动的资源筹措提供依据为组织活动的检查与控制提供依据采集资料，为计划的编制提供依据综合平衡编制并下达执行计划网络计划技术、投入产出分析3、为什么说目标管理是组织民主管理的一种形式制定目标、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环4、为什么说滚动计划法能使企业计划工作保持与外部环境的适应性(155)第三编组织与人事第七章出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？组织活动内容日益复杂，参预活动的人员数量逐渐增加两种基本的管理组织结构形态:扁平式结构形态、锥型结构形态影响管理幅度的因素:工作能力工作内容和性质:主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少工作条件：助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性工作环境设计组织结构系统图和编制职务说明书因事设职和因人设职相结合的原则权责对等的原则命令统一的原则3、为什么说部门化是横向分工的结果？(170)部门设置的标准是什么？部门化:职能、产品、区域部门化、综合标准(矩阵组织)4、有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才干使集权与分权合理地组合？过分集权的弊端:降低决策的质量、组织的适应能力以及组织成员的工作热情评价分权程度的标志：影响分权的因素：(1)促进因素(2)妨碍因素：分权的途径：制度分权、授权第八章、工作分析的作用和内容是什么?如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？组织现有的规模、机构、岗位管理人员的流动率组织发展的需要？如何从外部招聘合适的管理人员？管理人员考评的内容：贡献考评和能力考评确定考评内容选择考评者分析考评结果，辨识误差传达考评结果根据考评结果，建立企业的人材档案公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力考核(智力与知识能力测验、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力的考选定管理人员3、如何使人员的稳定与流动合理地组合，从而匡助每一个管理人员找到最恰当的工作岗位,使人材得到最充分、最合理地使用同时，保持组织的稳定性？第九章形成过程不同存续条件不同：正式组织的活动以成本和效率为主要标准,维系正式组织的主要是理性的原则;非正式组织主要以情感和融洽的关系为标准,维系非正式组织的主要是接受与欢迎或者孤立与排斥等感情上利用非正式组织:认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献直线和参谋是两类不同的职权关系，直线关系是一种指挥和命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思量、筹画和建议的权力。利用参谋：授予必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件利用委员会:审慎使用委员会工作形式选择合格的委员会成员确定适当的委员会规模发挥委员会主席的作用考核委员会的工作第四编领导与激励第十章领导就是领导者通过沟通、指导、灌输和奖惩等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为实现组目标而努力。指挥、协调、激励作用谨慎用权、客观公正用权、例外处理干领导的本职工作善于同下属交谈，倾听下属的意见争取他人的友谊和合作(品德高尚、作风正派、平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁)做时间的主人:养成记录自己时间消耗情况的习惯；学会合理利用时间；提高开会的效率3、领导方式及其理论主要是哪些类型传统的领导理论(1)领导特质理论(2)领导职能理论①俄亥俄州立大学的研究:定规维度和关心维度②密歇根大学的研究：员工导向和生产导向③管理方格理论：管理方格图贫乏型、乡村俱乐部型、任务或者权威型、中庸之道型、团队或者民主型领导(3)领导风格分类①勒温的三种领导方式:专权式、民主式、放任式②利克特的四种领导方式:专制—权威式、开明—权威式、商议式、群体参预式权变领导理论(1)菲德勒模型①确定领导者风格:最难共事者(LPC)问卷LPC分关系导向型高(将同事的工作表现同人品好坏区分开来)任务导向型低②确定情景(确定领导有效性的三个关键要素：职位权力、任务结构、领导与成员的关系)③领导者与情景的匹配菲德勒模型的发展:(2)情境理论重视下属的权变因素,认为最有效的领导风格应随员工“成熟度”(心理成熟度、工作成熟度)的变化而变化领导生命周期(命令式、说服式、参预式、授权式阶段)(3)路径-目标理论领导者的工作实际就是匡助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织目标相一致指示型(任务导向型)、支持型(关系导向型)、参预型、成就导向型领导下属的权变因素：下属的控制点、拜权主义倾向、经验和感知的能力环境的权变因素：任务结构、正式权力系统、工作群体(4)领导者—参预模型(弗洛姆—叶顿模型、弗洛姆—亚戈模型)让下属参预的时机与参预的程度集权型、咨询型、充分参预型当代领导理论(1)领袖魅力式领导有自信、有目标远景、清晰表述目标的能力、强烈奉献精神、不循规蹈矩的行为、变革的代言人、环境敏感性(2)变革型领导与交易型领导第十一章人的行为由动机决定,动机由需要引起需要的理论(1)马斯洛的需要层次论生理、安全、社交、尊重、自我实现(胜任感、成就感)的需要(2)赫茨伯格的双因素理论(保健、激励理论)(3)麦克利兰的成就需要理论权力、社交、成就的需要从需要到行为：需要与需要、需要与目标、目标与能力、目标与代价、目标与目标的比较过程激励理论：(1)弗鲁姆的期望理论激发力量等于效价乘以期望值使工作要求的能力略高于执行者的实际能力但这个差距不能太大,就能使工作分配达到激励的效果(2)波特和劳勒的综合激励理论人们在工作中的努力程度取决于对报酬的价值、取得报酬所需能力以及实际取得报酬的可能性的评价，这种努力-报酬因果关系的认识又受到实际工作成绩(习得经验)的影响。管理者应通过制定精密的计划，把努力-成绩-报酬-满足这个连锁过程结合到整个管理工作中成果激励理论：(1)公平理论(亚当斯)贡献率公式(2)挫折理论挫折后的反应：攻击、退化、固执、妥协(合理解释、推委、替代、表同、压抑)领导者引导或者促进人们战胜挫折的具体措施包括：对受挫者的攻击行为采取容忍态度创造有利与战胜挫折的组织氛围运用精神发泄法第五编信息与控制第十二章？价值的不确定性：信息在不同时间的实用性是不同的同一信息在不同地区的实用性是不一样的同一信息对不同企业实用性也是不一样的干扰来自其他信息的存在内容在传递过程中受到人们态度和能力的扭曲形式和内容的更替性2、信息对认知管理对象、组织管理工作有哪些具体作用?息是管理者认知管理对象的媒介：可以匡助管理者确认管理对象目前的特点可以匡助管理者揭示管理对象的变化规律可以匡助管理者预测管理对象的未来发展趋势信息的流动是管理企业经营的基本手段：促进企业与环境以及内部各部门之间的关系调整,为经营决策的制定和执行提供依据促进企业各部门之间相互关系的协调促进和保证企业经营活动的有序性准确性、完整性、及时性、合用性信息沟通是协作意愿和共同目标得以发挥作用的决定性因素正