工作态度心理契约心理压力管理

工作态度心理契约心理压力管理工作态度心理契约心理压力管理第1页重点、难点影响工作满意度原因心理契约与组织承诺结构内容职业倦怠与心理压力原因情商管理应用工作态度心理契约心理压力管理第2页3§6.1工作态度与工作满意度一、态度概述

1.什么是态度？

态度是关于客观事物、人和事件评价性陈说(能够是赞同，也能够是反正确），它反应一个人对某一对象内心感受。□态度含有指向性和相正确连续性；□态度对人行为含有指导性和动力性影响；□态度起源同价值观类似。例：我喜欢张三朴实作风——表示对人态度；我厌烦（现在干）单调工作——表示对工作态度；工作态度心理契约心理压力管理第3页42、态度组成个别

认知成份、情感成份、行为（意向）成份例：歧视是错误（认知——评定）；因为他歧视残疾人，我讨厌他（情感——感觉），我不一样他多交往（行为——行动）。例：我认可他很能干，但我就是不喜欢他。

□态度三种成份之间关系是复杂→态度复杂性；□态度与行为之间潜在联络→态度主要性；□情感成份是态度三种成份中影响最大个别。工作态度心理契约心理压力管理第4页5态度组成个别认识=评定我主管提升了一个能力不如我人，这不公平。情感=感觉我讨厌我主管！行为=行动我要换工作。我向任何愿意听我诉说人埋怨我主管。对主管消极态度工作态度心理契约心理压力管理第5页63.态度种类■一个人有几千种态度，OB主要研究与工作相关几个态度。工作态度间差异→→组织行为。（1）工作满意度——因为对工作特点进行评定而产生对工作主动感觉。（2）工作参加——用于测量一个人从心理上对其工作认同程度以及认为他绩效水平对自我价值主要程度。

心理授权——员工对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性影响程度感知。

•工作参加度高者，出勤率高，流动率低。工作态度心理契约心理压力管理第6页7（3）组织承诺——员工对特定组织及其目标认同，而且希望保持组织组员身份一个心态。组织承诺包含三个维度：情感承诺（对组织情绪以来即对组织价值观认同；因为认同目标）连续承诺（与离开组织相比，感受到留在组织中经济价值；源于有限选择）规范承诺（基于道德及伦理原因而产生留在组织责任感；因为社会压力）

（4）组织支持感——员工对组织怎样对待其贡献并关心其利益一个感知和看法。（5）员工敬业度——个体对工作参加度、满意度及工作热情。工作态度心理契约心理压力管理第7页84、态度研究理论

a.态度与一致性[个体角度]态度是不稳定，大家寻求态度之间以及态度与行为一致性。（富于理性和言行一致）[组织角度]从态度入手，可预测和改变人行为。

[态度决定行为吗？]

□传统观点：态度——行为关系，正相关□自我知觉理论：行为——态度关系（态度非活动前指导行开工具，是对已发生事实含有意义言语陈说）□态度影响行为，但未必决定行为。□考虑中介权变变量能够改进态度与行为一致性。

[影响态度与行为一致性调整变量]

态度主要性、详细性、可提取型、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否含有直接经验。工作态度心理契约心理压力管理第8页9b.认知失调理论（列昂•费斯廷格）

认知失调：泛指态度和行为之间任何不友好□（态度和行为之间）任何形式不一致引发大家心理上不适感，个体将试图降低这种不协调和不舒适，寻求一个能把失调降到最低程度稳定状态。□个体降低失调愿望取决于三个原因：造成失调原因主要程度；个体相信自己受到这些原因控制程度；个体在失调状态下受益程度。□认知失调理论有利于预测员工卷入态度和行为改变倾向性。工作态度心理契约心理压力管理第9页10c、员工态度测量

□取得员工态度信息流行方法——态度调查。□定时使用态度调查能提供员工怎样感知其工作环境反馈信息，及早了解员工意图，提醒潜在问题。□态度本身是一个中介变量，主要靠态度调查来判断，靠结果变量（如产量）来推断。受到奖励主动态度效率提升原因变量

中介变量结果变量工作态度心理契约心理压力管理第10页11d、态度对个体行为普通影响

1.态度影响认知与判断：2.态度影响行为效果。3.态度影响忍耐力。4.态度影响相容性。5.态度影响工作效率关系比较复杂、多变。工作态度心理契约心理压力管理第11页12二、工作满意度

A、工作满意度概念1.工作满意度：因为对工作特点进行评定而产生对工作主动态度。2.工作满意度影响原因（缘由因人而异)•酬劳（公平性）•同事关系（融洽性）•工作本身（挑战性）•个格与工作（匹配性）•晋升机会（环境支持性）•监督管理3.工作满意度测量□单一整体评定法；□工作要素总和评价法工作态度心理契约心理压力管理第12页13B、员工工作满意度对组织行为影响

1.员工对工作不满意表示（反应）

破坏性退出提议建设性忽略忠诚消极性主动性工作态度心理契约心理压力管理第13页14

2.工作满意度对员工组织行为影响（1）工作满意度与流动率呈负相关关系。（2）工作满意度与出勤率呈正相关关系。（3）工作满意度与生产率相关度不显著.

•拥有高满意度员工组织比拥有低满意度员工组织更有效（生产率较高）。

（4）工作满意度与客户满意度正相关。.

（5）工作满意度与组织公民行为（中等程度相关）。（6）工作满意度与工作场所越轨行为。

3.工作满意度对员工详细行为预测力？□员工满意度改进技巧？工作态度心理契约心理压力管理第14页第六章§6.2心理契约心理契约组织承诺忠诚管理工作态度心理契约心理压力管理第15页心理契约[心理契约]

是指员工和组织对于相互责任期望，反应了个体所感受到本身与组织之间内在心理联络。——是由大家所持有对于另一方所达成交换协议本质信念所组成。[心理契约类型]1.交易型——强调详细、有形、基于当前利益工具性相互交换。2.关系型——强调双方相互支持、沟通、依赖，负担长久开放性责任。3.团体组员型——员工和组织在事业发展上彼此负担责任。工作态度心理契约心理压力管理第16页心理契约据麦肯锡咨询企业近期一份研究汇报：1996～年世界上200家大型高科技企业战略性人才年平均流失率为18％，三年后仍留在原企业员工百分比仅约55％。高科技企业中员工忠诚度之所以如此低，原因当然很多，但与高科技企业中员工心理契约破裂（breach）和违反（violation）所造成组织文化“硬伤”是密不可分。

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1与经济性契约不一样，心理契约大多数是隐含、非正式，同时也是知觉性，个体化，一方对心理契约了解可能并不为另一方所接收，这么就使心理契约复杂起来。心理契约与经济性契约还存在一个差异：总来说，雇佣正式契约是相当稳定，变更极少；而心理契约却处于一个不停变更和修订状态。违反心理契聚会对员工态度和行为产生负面影响，从而深入损害组织利益。当心理契约遭到破坏时，雇员会重新考虑与组织之间交换关系。大量过去研究表明，雇员对心理契约违反行为认知与不良雇员行为（包含离职、工作马虎等）存在高度正相关；而与主动雇员行为（包含工作绩效、组织公民行为和组织承诺等）和态度（包含满意度、忠诚度等）存在高度负相关

工作态度心理契约心理压力管理第18页一、心理契约概念

沙因（1980）认为，把契约概念引入心理学领域进行详细讨论首先是由Argyris(1960)。沙因认为，心理契约能够定义为：“……在每个组织组员之间，各种管理者之间和组织内其它人之间一直运作着不成文要求期待。”在沙因定义中，这些期待当然能够关注在经济利益方面，诸如收到薪水反过来而为之工作。然而，与经济相对，心理上契约本质是关注无形期待，即心理层面上东西。这心理学词——“Psychology”源于希腊语，意味着精神、心灵、心智。从一定意义上讲，经济契约可能被看作是关注房产持有；心理学上契约则关注是精神、价值观念方面。直到最近几年，罗休和他合作者鲁宾孙（1994）考虑了一个更确定心理契约定义。他们认为心理契约不但指期待而且含有允诺和相互（交互、交换）责任和义务。尽管这两个概念被看作是相关，不过被觉察或领悟责任和义务在罗休看来更强于那些期待。所以，当这些责任和义务被打破时，大家会引发更多情感上和极端反应比弱期待被打破期待产生失望感觉。另首先，被打破责任和义务造成愤恨（生气）感觉和重新估价个体与组织关系：

工作态度心理契约心理压力管理第19页“心理契约”意思

能够描述为这么一个状态：企业成长与员工发展即使没有经过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决议各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工发展期望，并满足之；每一位员工也为企业发展全力贡献，因为他们相信企业能实现他们期望。

心理契约主体是员工在企业中心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态三个基础概念是:工作满意度、工作参加和组织承诺。

工作态度心理契约心理压力管理第20页心理契约三层涵义能够认为，心理契约是存在于组织与组员之间，被双方主观感知内隐一个价值期待。这一界定包含了三层涵义：1）既然是契约，就应该是双方之间签署。2）既然是心理，就应该是雇佣双方默认、内隐交易（心理互动）。3）心理契约除了包含经济利益以外，主要是为促进员工实现个人追求、社交欲望，保持良好团体关系和工作气氛，最终形成组织文化——共同愿景和共同使命及共同价值观。所以，心理契约实质上是企业文化基石和内核。组织文化与组织公民行为相互影响，进而影响组织绩效，并最终决定组织价值。另外，企业组织价值还会影响下一阶段组织文化发展方向，见图1。工作态度心理契约心理压力管理第21页两种契约关系咱们能够从两种契约“内容”和过程上区分二者特征。以下表所表示，内容关注交换什幺；过程关注通常怎样交换。

两种契约内容与过程比较内容过程经济方面金钱（处罚）纪律上程序心理方面额外努力回报商谈权利上表中内容并不意味着全部，只是提供了例子。显然，雇佣任何契约特征都是工作与金钱交换。然而，那里也有其它契约方面。假日和病假待遇等也含在其中。相关过程方面，许多雇佣契约包含有处理纪律方面或对组织埋怨方面。这并不是关注详细内容而是它怎样被处理过程。（这些过程可能个别或全部为成文法规制订）。

工作态度心理契约心理压力管理第22页个体期待与组织期待比较期待和义务（责任），不论是经济上还是心理上都是双向度。个体期待，组织也有对个体期待，以下所表示：

表2个体期待与组织期待比较个体期待组织期待经济上金钱工作心理上体贴回报组员公民资格（其中各项为举例说明）

工作态度心理契约心理压力管理第23页工作态度心理契约心理压力管理第24页二、心理契约4种类型假如将员工任务分为封闭式和开放式，将雇主提供酬劳分为短期和长久，咱们也能够发觉4种类型心理契约：

交易型，有详细任务，雇主提供短期酬劳；

过渡型，没有详细任务，雇主提供短期酬劳；

平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长久酬劳；

关系型，任务不明确，但雇主提供长久酬劳。工作态度心理契约心理压力管理第25页三、心理契约特征与功效

（一）、心理契约特征Levinson(1966)提出心理契约五项特质：心理契约中期望是不被言明。心理契约在契约形成之前形成─主管与部属间在彼此见面之前，便会对各自饰演角色所应具备态度与行为形成期望。心理契约具相互依赖性─主管与部属之间必须相互依靠；也所以心理契约便会影响到忠诚度。心理距离处理员工需求，而且挑战彼此交情。主管与部属之间必须足够亲近以维持二者关系，但也不能太过亲近以免感到被侵犯。心理契约是会随时间改变而变动，而且不会在正式通知下发生工作态度心理契约心理压力管理第26页Morrison修正后五项特质为：

Morrison(1994)针对Levinson在1966年所建立心理契约，依当初环境与条件修订，Morrison修正后五项特质为：1.可预测性─员工若能对其现在或未来工作情况有很好掌握，则.将有利于培养其信任度，并产生较高忠诚度。2.依赖性─工作团体中组员唯有相互依赖，才能发挥作用。3.心理距离─组织组员在心理层次上彼此靠近距离。4.改变─心理契约是动态，会随双方需求不一样而改变。5.处理危机─心理契聚会受组织处理危机方式所影响。工作态度心理契约心理压力管理第27页Rousseau认为心理契约特征，通常有以下几点：1.心理契约含有动态本质，也就是说组织与员工之间关系会因为时间改变而产生改变。2.每个个体之间对于契约另一方有其不一样主观看法。3.利用契约概念来叙述包括契约相关个体之义务与责任，而且这个概念是建立在”施予承诺”上。包括之个体间会改进彼此之间关系，藉以取得期望结果。4.心理契约紧紧维系着包括契约个体间关系，所以不论是个体之间或是组织之间绝对无法单独建立起心理契约(SchalkandFreese,1993)。工作态度心理契约心理压力管理第28页（二）、心理契约功效

心理契约含有三大功效(McFarlaneShoreandTetrick,1994)：1.减低员工与组织彼此之间不安全顾虑：因为不是全部对于雇佣关系可能性事项都会出现在正式且写清楚契约上，而心理契约恰好填满这个缺口。2.心理契聚会塑造员工行为，因为员工会权衡他对组织责任与义务和组织对它们责任与义务之间差异来调整行为，以做为产出标准基础。3.心理契聚会使得员工感受到他在组织中影响，员工明了自己在组织中所被组织期望角色。工作态度心理契约心理压力管理第29页四、心理契约模型

Rousseau(1995)指出在个人心理契约模型在建立时，有两个操作型定义：从组织或社会标准和个人内在诠释，个人倾向与个人解释，解读外部讯息和社会原因。因为个体接收到讯息后，会受到个人倾向影响内在讯息编码，和受到社会原因影响内在讯息译码，最终才形成个人心理契约编码，如图２─２。工作态度心理契约心理压力管理第30页图２─２建立个人心理契约

个人过程工作态度心理契约心理压力管理第31页图2-3组织诱因─员工贡献模型

*个体：提供贡献满足组织需求：努力、忠诚、知识、技术、创造力、时间组织：提供诱因满足个体需求：薪资、安全、福利、地位、职业、赞美等工作态度心理契约心理压力管理第32页五、心理契约是否平衡条件Northcraft&Neale(1994)主张心理契约平衡是延续主管与员工双方友好关系必要条件。而心理契约是否平衡则依赖：1.员工与组织各自对彼此交换关系期望相互配合程度。2.双方对于实际上交换内容约定。亦即，组织和员工彼此间交换关系期望配合好，则会对于工作士气提升和员工在组织中表现有所帮助，如图2─4。工作态度心理契约心理压力管理第33页工作态度心理契约心理压力管理第34页心理契约包含多变诱因或贡献，MacNeil合约预示论被用来做为心理契约分类。MacNeil主张契约有两种型态1.交易性契约(transactionalcontract)即属于当事人间有限时间周期货币性交换，竞争性薪率和缺乏长久承诺是交易性契约特征。2.关系性契约(relationalcontract)，则是着重于社会心理层面而且是以长久为主。Rousseau()主张在交易性和关系性契约连续带上“平衡”或“交换“契约类型也是可能；亦即心理契约同时包含交易性与关系性契约。Guzzo,Noonan&Elron(1994)指出就心理契约本质而言，是较偏向关系性契约，心理契约是主观而且动态，包含可货币性及不可货币性个别。工作态度心理契约心理压力管理第35页六、心理契约违反

(psychologicalcontractviolation)心理契约本质上是一个认知模型，而且重视在心理平衡环境中(Rousseau,1995)。假如员工个体知觉感到组织所提供诱因条件不能够有效实现，这将会使员工行为有”平衡”、”放弃”和”修改”个体心理契约等三种知觉后果(ReneShalkandCharissaFreese,1997)。Lucero&Allen(1994)指出，因为商业市场越来越竞争，许多企业为降低成本，而将员工福利牺牲，不过员工基于安全感原因，对于企业提供福利依赖程度却增加，这种情形会增加员工心理契约违反机率。心理契约违反除了造组员工在经济交换关系中不公平感觉之外，亦会在其社会交换关系中对其关系性契约下社会情感产生影响，比喻说信任、信念等(MacNeil,1985)。所以员工就不再以为应该对其雇主忠诚或者付出角色外表现等，因为这些都不再有价值(Robinson,Kraatz&Rousseau,1994)。工作态度心理契约心理压力管理第36页这么情形发生时当组织与员工任何一方，无法推行义务时，心理契约就会被违反。这么情形发生时，将造成不只是期望无法到达而已，更会伤害组织与员工之间关系(Rousseau,1989)。心理契约是建立在”信任”基础上，而这么伤害发生将是难以填补。负面影响是使得信任、忠诚与组织承诺都会降低(Lucero&Allen,1994)。Schein(1980)更指出心理契约违反会造成员工不安、罢工与离职。在一个针对MBA毕业刚进入企业员工研究当中，发觉54.8%受访者心理契约被违反。同时研究也显示，心理契约违反与员工满意度、信赖感和留任组织意愿都为负相关，而与离职率成正相关(Robinson&Rousseau,1994)。工作态度心理契约心理压力管理第37页Robinson(1996)提供一个实证支持，其认为契约被违反比未到达期望，其造成反应更为强烈而且对组织更有害。当契约中一方认为另一方并没有做好其义务，心理契约违反乃所以而产生；如此将非常有可能不利地影响或破坏已经建立关系，进而对组织造成更大伤害；当员工知觉到他们雇主对承诺诱因违反时，员工会保留他们对组织贡献(RobinsonandMorrison,1995,1997)。Schein(1980)认为心理契约满足状态与离职倾向为显著负相关。Robinson&Rousseau(1994)研究发觉心理契约违反与员工信任（trust）、工作满意度（jobsatisfaction）、组织满意度（organizationalsatisfaction）及留职倾向（intenttoremainwiththeemployer）为负相关，而与离职（turnover）为正相关。Guzzoetal.（1994）研究发觉员工心理契约满足状态会显著影响其离职倾向。Robinson&Rousseau(1994)研究亦显示已离职者心理契约破坏程度高于还未离职者，亦即心理契约破坏与离职为正相关。依据(Keith&John,1997）心理契约与经济契约交换模式中所表示，如员工对组织期待是不符合员工需求时，则员工可能会产生比较低工作满意度、绩效、甚至离职。Steel&Ovalle（1984）研究发觉，离职倾向与真正离职有高度正向关系。工作态度心理契约心理压力管理第38页七、心理契约违反模型：消极调整原因：个人差异，组织标准公平性，外部工作机会理想心理契约主观差距体验到组织实践良性互动员工反应：忠诚；建设性意见心理契约违背员工反应：离职；降低职内绩效和职外绩效；背离组织规范主动从图能够看出，当员工理想心理契约与他在实际中体验到组织实践（组织提供了什么给员工以及怎样提供），产生了差距时（普通是主观），在一些调整原因影响下，会造成两种截然不一样后果和员工反应。必须指出是，在与组织互动过程中，员工体验到组织实践与员工理想心理契约必定是会有差距。变动在破坏旧契约同时，也给员工带来了新期待。所以在企业中发生心理契约违反是常有，关键在于怎样采取正确补救办法，让员工尤其是战略性雇员对组织更忠诚、工作更主动。

工作态度心理契约心理压力管理第39页八、建立心理契约路径

组织公正薪酬升迁自尊工作态度心理契约心理压力管理第40页[心理契约违反]1.心理契约违反是员工对组织未能/拒绝推行一项或多项义务心理感知，由此而产生情绪反应。2.促成心理契约违反关键原因：无力兑现、食言/有意和了解歧义;心理契约违反常见方面（原因）：单位所承诺给予职员薪酬待遇、精神奖励、职业帮助、工作安全、职务提升等。3.个体产生心理契约违反心理过程：

“感知到承诺未推行→心理契约失衡→心理契约违反→心理契约破裂”。工作态度心理契约心理压力管理第41页[心理契约对管理实践影响]421.心理契约违反对员工行为、态度影响

心理契约违反认知与不良员工行为存在高度正相关；与主动员工行为和态度高度负相关。2.心理契约形成、调整、违反对管理活动影响？3.心理契约违反对组织有效性影响？4.怎样管理心理契约与诊治心理契约违反

工作态度心理契约心理压力管理第42页（一）组织公正

首先是组织公正：做好分配公正和程序公正。由心理契约之角度分析公正(justice)理论主要性，似乎是近代学者研究方向，公平理论是关于激励方式中怎样分配基础标准，以及分配标准被大家认知是否公正。公平理论不只牵涉分配什么，研究范围亦包含分配决议制订时是否公正。当公正规范被破坏而产生影响，以组织研究中事实能给予证实，组织公正与心理契约之间关系是很明确。整理本节关于组织公正(organizationaljustice)文件时，在于原文justice与equity两种不一样使用方法，即使在汉字上意义相当靠近，而且先前我国研究对于这两个字使用方法并无准确区分，公平与公正皆有研究采取，这里为统一名词，采取较多研究所使用区分，将关于探讨组织个别，如organizationaljustice用组织公正为名词。工作态度心理契约心理压力管理第43页组织公正：本课件所讲述组织公正主要包含薪资公正及升迁公正。而薪资公正及升迁公正所探讨分配与程序构面也采取公正一词。所以薪资公正为1.薪资分配公正2.薪资程序公正，升迁公正为1.升迁分配公正2.升迁程序公正。工作态度心理契约心理压力管理第44页分配公正(distributivejustice)

大家极少表现出判断公正时所利用标准。实际上，判断公正问题中，大家必需依靠和利用这些标准。在判断时，普通有三种主要类型：以公正为基础，以平等为基础及以需求为基础(Deutsch,1975)。Adams(1965)所提之公平理论，系引申自另一社会心理学者Homans(1961)之社会交换理论(socialexchangetheory)分配公平观念，而且加上Stoufferetal(1949)相对剥夺(relativedeprivation)观念及Festinger(1957)之认知失调理论(cognitivedissonancetheory)；Adams公平理论主要论点为以分配公正性为基础：个人在交换关系中，付出代价以得到报偿，个人会将其投入和得到报偿百分比做社会比较，若与他人百分比相当，则感到公正而且满足，若与他人百分比不相等时，则个人将感到不公正，而且将造成不平衡心理状态，此时会有消除或减低不公正动机，而且动机强度和所认知不公正程度成正比，个人将采取几个调整不平衡认知方法：改变本身投入、改变本身结果、改变对其本身投入及结果之认知、离开造成不公正情境、实质上或认知上改变他人投入及结果、改换比较对象。工作态度心理契约心理压力管理第45页分配公正性理论强调：1.大家对酬劳满意度是以社会比较为基础。2.大家是用最少付出成本以换取最大酬劳。3.他们同时也关切自己之付出和酬劳比率，是否和所比较参考对象相同(Walsteretal.,1978)。分配公正性之规范由许多研究证实(Adams1965;Deutsch1975;Lener1977)在资源分配时有许多公正性之法则或规范是被认为很主要，依据其中Deutsch(1975)所提出，最少有三种可判别出酬劳分配法则：1.公平(equity)：表示依贡献百分比分配。一个人对组织内任何形式结果贡献越大，他们应得到酬劳百分比就应该越大。2.平等(quality)：表示不论贡献多少，一律平均分配。每个人都接收平均分配，而不考虑他们贡献与需求。此种分配形式通常与共产主义或社会主义经济体制相互结合。3.需求(need)：表示依需求百分比分配。依据个体需求分配酬劳。依据Deutsch之叙述，分配法则应用需以团体目标(Collectivegoals)而定。所以，为了促进经济生产和效率连结，宜选取公正法则；而当社会关系很清楚时，为维持相互尊敬，宜采取平等法则；于强调个人发展和福利时，则宜采取需求法则。工作态度心理契约心理压力管理第46页分配公正性理论为说明员工非常有可能会以所得到报偿和付出百分比在心里感受，来决定他们满意度和表现主要立论。其主要意涵为员工是依照认为自己价值多少来做报偿与付出百分比衡量，并非以报偿绝对价值或管理者所认定价值。总体而言，有许多不一样文件证实分配公正性判断为员工态度和行为一项决定原因(Walsteretal.1978)。而因为分配公正性着重于酬劳分配上，文件证实属于为结果导向(outcomesorientation)，但却并无注意到做成最终分配之过程，将忽略分配终究为何形成，为何依据。工作态度心理契约心理压力管理第47页程序公正(proceduraljustice)Adams(1965)公平理论着重于交换关系中资源分配，也就是组织中决议所形成结果。但程序公正却是在检验分配决议过程是否公正。Thibaut&Walker(1975)最早提出程序公正概念，他们发觉假如裁决程序是公正，即使个体受到较不利对待时也能对这么结果持比较必定评价。而程序公正性知觉是依据用来制订分配决议过程(Folger&Greenberg1985)。Leventhal,Karuza&Fry(1980)依据所提出七个不一样层面考虑程序性质(proceduralelements)，提出六项评鉴程序公正程序法则(proceduralrules)1.一致性法则(consistencyrule)2.代表性法则(representativenessrule)3.防止偏见法则(biassuppressionrule)4.准确性法则(accuracyrule)5.可修正性法则(correctabilityrule)6.道德性法则(ethicalityrule)工作态度心理契约心理压力管理第48页个案研究说明程序公正主要Greenberg(1990)之个案研究说明程序公正主要，此研究也与心理契约概念相关。此项研究针对一制造业企业三家不一样区之制造厂进行调查，此家企业因失去两笔大订单，管理实务上不得不转时低薪资水平，为了不缩编人力，管理阶层决定削减15％薪资以填补失去订单造成之损失，而其中一厂为对照组，维持原来水平，并无削减薪资，第二厂为进行削减薪资，采取针对员工进行会议说明，提出削减薪资之合了解释，第三厂也进行削减薪资，但提出解释为”不合理”之解释，员工只被通知要削减薪资。结果发觉对照组厂之偷盗损失基础稳定维持于约3％，而给予合了解释二厂由薪资削减前十周3%水平，上升至执行政策十周里4.8％，薪资恢复后十周内又恢复至3％。在没有进行合了解释三厂由薪资削减前十周3％上升至执行薪资削减政策十周内8％。而此现象研究调查离职率现象也如同于偷盗损失率之表现。工作态度心理契约心理压力管理第49页Greenberg发觉与组织公正中分配公正及程序公正内容完全符合，对于薪资削减造组员工对组织心理契约违反，则员工将产生改变行为以调整自己心理契约违反程度，在员工贡献与所分配到资源酬劳百分比受到改变时，产生偷窃企业财物行为以填补薪资削减损失，而且将行为合理化，同时此调查研究充分证实程序公正主要性，在于有进行削减薪资合理说明第二个厂，企业财务损失显著比没有进行合理说明第三厂低，此现象说明分配过程当中，程序公正在员工心里主要性是不言可喻。工作态度心理契约心理压力管理第50页组织公正与心理契约违反公正观念于社会心理学家最早提出为社会交换理论(Homans,1961)，而衍生观念中以Adams(1965)发展公平理论最著名为公平理论相关研究之基础论点，其主要论点为个人于交换行为中，付出代价(投入)以换取报偿(产出)，个人会将本身投入与产出之比值与他人比较，当比值与他人相同或是更甚时，则个人将感到满足，若比值不及他人时，则会产生不公正感受，将会调整个人行为以消除不公正感受，此时组织绩效通常会受到影响，而且难认为管理当局轻易发觉。Schermerhorn(1996)提出若员工感受报偿与付出百分比相当则对员工表现会有正面效果，若报偿与付出百分比不相当则会引发不满意感受而且将调整投入来减低心中不平衡感受。心理契约与激励理论之关联以公正理论关系最为显著主要，Greenberg(1990)个案研究说明关于公正性作用过程，支持证实大家对心理契约违反认知，对于员工行为有极大影响。管理者在削减薪资时需要提出充分与合理解释，这项员工需求并非于正式契约当中规范包含内容。但假设无此项说明，则员工对组织将产生完全抵制行为。管理者将感受到员工对心理契约违反，与员工觉察到组织对心理契约违反为相互对应。以Greenberg研究对于管理者讯息相当明确─组织将为员工心理契约违反付出难以计算代价，其影响与正式契约违反效果一样。工作态度心理契约心理压力管理第51页小结组织公正包含者分配公正与程序公正，两种意涵，这两项理论都会造组员工行为影响。分配公正性对组织承诺预测力不及程序公正性，而程序公正会影响薪酬满足，但解释力不及分配公正(Folger&Konovsky,1989)。所以这两种观念，不只在理论上有相互关系，在许多研究结果当中亦显示有着高度相关。经由以上文件整理，能够发觉，组织公正效果与心理契约平衡功效对员工而言，有着一体两面意义，组织公正性越高，不论是分配公正或是程序公正，皆能对员工满意度和行为产生正面影响；而当员工心理契约到达平衡时，则员工不会产生心理契约遭受违反感受，将不会调整本身行为以降低违反感受，故亦不会降低对组织贡献或付出，在员工心理契约到达平衡时，组织绩效将会比员工心理契约遭受违反时更佳。工作态度心理契约心理压力管理第52页薪资公正与心理契约违反

Guzzo&Noonan(1994),Rousseau&Greller(1994)认为雇主人力资源管理实务是员工用于评定心理契约满足程度依据。在许多学者研究，有不少文件从关于员工需求及组织奖酬制度等方面来探讨怎样激励员工发挥潜能，提升生产力，以达成组织目标，然而也有学者研究主张可采专心理契约(Psychologicalcontract)概念来探讨(Schein,1980)。工作态度心理契约心理压力管理第53页薪资

薪资为员工对组织贡献后所主要换取之回馈，黄英忠(1997)认为薪资是劳动者依据劳动契约行使义务，而取得来自资方权利代价，属劳动者工作之所得，包含有三层意义：1.劳动者酬劳之激励，2.企业体费用之支出，3.国民经济之促进。薪资是员工为组织贡献主要动机，对多数员工而言，正如同层级需求理论所述，生理与安全是员工最直接需求，财务上激励不只满足其生理需求安全需求(Maslow,1971)，而且在追求身份﹑地位及权力时亦饰演着主要辅助角色。所以拥有合理薪资管理，可促进员工身心愉快﹑士气高昂并提升工作质量与产量。所以，组织需利用各种管理办法与设计，使薪资之给付到达最大效率。薪资一直为人力资源管理主要一环，也是正确组织结构中一个别，这是因为薪资制度通常被设计成一个明确过程，用以指导、建构及控制组织中个人行为(Lawer,1993)。Balkin&Gomez-Mejia(1987)也认为薪资是组织分配与转换组织资源给员工，以换取他们劳务。Dornstein(1985)研究调查亦充分指出，员工背景将影响其对评价公平是否判断，员工以报偿和付出百分比在心理感受，决定其满意度和表现；所以薪资制度是与组织员工最直接相关组织制度之一，良好薪资制度，能够勉励员工发挥最正确工作能力，促进组织竞争力，并足以推进组织成长发展；于是探讨员工对薪资知觉所产生心理契约违反或实践于组织内部饰演主要地位。工作态度心理契约心理压力管理第54页薪资公正与心理契约违反之关系

心理契约指是个人对于相对责任所认知信念，当个人认为他必须付出贡献以换取雇主给付酬劳，此信念便成为含有契约性质(Rousseau,1990)，由此能够了解到不论是组织或是员工都期待对方会按照“彼此关系”中不可言喻之内容，执行应尽责任或义务。所以当组织提供经济性酬劳（薪资、福利、津贴）时，员工也会同意提供一些贡献（努力工作、对组织忠诚）给予组织以换取经济性酬劳。员工会对自己应负责任以及组织应相对给予回报形成认知，所以，员工心理契约满足状态与其对组织人力资源管理实务认知相关；当员工处于不一样心理契约满足状态，也会演变为影响到员工工作态度（Guzzo&Noonan,1994）。Rousseau&Greller(1994)主张企业人力资源管理实务，包含遴选、训练、绩效评定以及薪酬制度等均会影响到员工心理契约状态。工作态度心理契约心理压力管理第55页Rousseau(1990)也发觉最普遍被员工在受雇过程中所提到承诺，其中一项为有竞争性薪资。而在薪资制度当中，绩效绩酬也为员工所提到承诺。综合上述学者研究发觉，员工对薪资公正认知，会影响其心理契约满足状态。分配公正与程序公正为评论整体组织内全构面，程序公正影响制度评价，而分配公正影响对结果评价(Greenberg,1990)；分配公正会影响员工对管理者信任，但解释力不及程序公正(Alexander&Ruderman,1987,Folger&Konovsky,1989)，而程序公正会影响薪酬满足，但解释力不及分配公正(Konovskyetal.1987,Folger&Konovsky,1989)；分配公正和程序公正于人力资源管理实务之薪资构面，可依薪资分配公正与薪资决议程序公正讨论之。工作态度心理契约心理压力管理第56页假设一：

薪资分配公正认知越高，薪资心理契约违反越低分配公正主要经典组织资源─薪资，薪资分配公正及程序公正均与薪酬满足呈正相关，但薪资分配公正对薪酬满足有较高之解释力，员工心理契约违反相对较低；而且薪酬分配公正与员工工作绩效呈正相关，则员工心理契约遭受违反时，将会调整本身表现，降低对组织付出。工作态度心理契约心理压力管理第57页薪资程序公正

关于薪酬决议过程公正，Wallace&Fay(1988)引用Lawler(1987)提出关于薪酬政策两个别，结构面(structuralside)或内容面(contentside)政策和程序面(processside)政策，而且正式引用程序公正(processequity)这名词与其它三者并列，并指出为到达程序公正，组织应在政策上考虑:1.公开(openness)：相关薪酬决议信息做适度地开放。2.沟通(communication)：将薪酬讯息传达给员工，亦主动向员工搜集关于薪酬认知、偏好等，双方面沟通。3.参加(participation)：适时让员工参加薪酬设计及执行。4.申诉(appeal)：建立员工表示对薪酬异议及不满之正式管道。工作态度心理契约心理压力管理第58页

假设二：

薪资程序公正认知越高，薪资心理契约违反越低

依据研究证实薪酬公开政策效果，发觉薪酬满意程度与薪酬认知正确性无关(Mohoney&Weitzel,1978)；而且发觉对他人薪酬越高估者对薪酬越不满意(Milkovich&Anderson,1972)；而且由Futrell实地试验发觉，将薪酬由保密改为公开，对薪酬满意程度显著提升。员工获知相关薪酬分配决议信息，能够确保组织在分配薪酬时符合”一致性”与”防止偏误”。而组织假如能依据对员工所搜集薪酬期望、福利偏好、对薪酬行政偏好及对公正认知改进薪酬制度，而信息搜集本身在程序公正中更是主要，能所以提升员工对程序公正认知(Wallace&Fay,1988)。在公开、沟通、参加、申诉这四项薪酬程序政策考虑，皆是在提升员工对薪酬程序公正认知，而当员工薪资心理契约没有受到打破、违反时，则薪酬满意度高。所以应提升员工薪资程序公正认知，减低心理契约违反。工作态度心理契约心理压力管理第59页综上所论，薪资是员工为组织贡献主要动机，对多数员工而言，正如同层级需求理论所述，生理与安全是员工最直接需求，财务上激励不能满足其生理需求追求安全需求(Maslow,1948)，但在追求身份﹑地位及权力时亦饰演着主要辅助角色。所以拥有合理薪资管理，可促进员工身心愉快﹑士气高昂并提升工作质量与产量。所以，组织需利用各种管理办法与设计，使薪资之给付到达最大效率。薪资制度一直是人力资源管理主要一环，也是正确组织结构中一个别，这是因为薪资制度通常被设计成一个明确过程，用以指导、建构及控制组织中个人行为(Lawer,1993),Balkin&Gomez-Mejia(1987)也认为薪资制度是组织分配与转换组织资源给员工，以换取他们劳务。所以薪资制度是与组织员工最直接相关组织制度之一，良好薪资制度，能够勉励员工发挥最正确工作能力，促进组织竞争力，并足以推进组织成长发展；于是探讨员工对薪资制度知觉所产生心理契约违反或实践于组织内部饰演人力资源管理实务主要地位。工作态度心理契约心理压力管理第60页升迁公正与心理契约违反升迁升迁意指员工在组织中职责及职位提升，一样薪资、福利等报偿也会相正确增加，以升迁做为对组织当中表现良好员工之必定，能够更适切调整和更动，以促进工作效率，升迁利用是否得宜，对员工士气与活力有所影响，进而也将影响组织效率。William(1970)认为升迁是组织内部任用人员于较高等职位，或需要较高等技术、或较主要职责一个人事办法。黄英忠(1997)认为升迁是指员工服务一定年限后，经考评成绩优异者，提升其职务，使其得到比较高待遇、地位、权力，透过升迁能够拔擢优异人才、提升工作士气并减低流动率。傅肃良(1980)则指出，升迁为将员工由原职等调至职等、职责程度、支俸给较高职务或职位。依公务人员升迁法要求，升迁系指升任较高职务、非主管职务升任主管职务或迁调至相当之职务。依据上述学者及法规定义，升迁共同含意为”调任较高职位”。工作态度心理契约心理压力管理第61页研究结果指出企业真实情况，如改变快速与员工人数裁撤，影响员工职业态度；依据调查长久服务同一雇主员工，只有56%成年人想到长久职业升迁，越来越多任务作者尤其是学院毕业生或年收入超出关50000(USD)人，相信跳槽是职业升迁适当管道(Mejia,Balkin,Cardy,)。在今日扁平组织中透过阶层升迁机会是比起传统官僚组织少很多，而其中转变为让员工负起全部管理生涯责任。不过太过于强调在升迁，也将伤害组织效率，下述情况有可能是过分重视升迁确实定警告信号：1. 员工是否更有兴趣于利用升迁机会甚于维持差强人意绩效。2. 是否员工更注意于其它人对于他管理印象甚于现实。3. 员工是否强调网络、谄媚而且视社交功效为本质超出工作绩效。在短期间从事这种策略人可享受升迁；等到他们在工作场所真正上任将无法足够能力处理。工作态度心理契约心理压力管理第62页当升迁受到妨碍时，员工将会有向外寻求工作机会倾向，而且在美国针对女性所拥有企业研究发觉，显著创业动机是因为团体世界和升迁障碍挫折(Mejia,Balkin,Cardy,)。Jurgensen(1978)在1949年到1975间以问卷调查MinnesotaGasCompany56,621名求职者发觉，男性员工重视原因，依序为工作保障、升迁、工作种类、企业、薪资、同事、主管、福利、工作时间、工作条件。工作态度心理契约心理压力管理第63页升迁与心理契约违反之关系心理契约违反结果当中，契约违反范围也被证实于在关于升迁制度程序公正会有潜在怨恨(Martin,Stains&Pate，1998)。当有才能人在企业不受到重视时，这些时常造成雇员向企业外寻求职涯晋升。Rousseau(1990)发觉最普遍被员工在受雇过程中所提到承诺，升迁机会也为其中一项。Rousseau(1995)在心理契约说明中也提到关于升迁与心理契约关系，如图2-5。因为组织当中晋升通例，使员工认知〞努力工作等于快速升迁〞，所以员工努力工作，表现超越以往之绩效，而且因同事通知成功升迁小说，建构员工对升迁认知，当努力工作取得升迁实现时，员工会重复表现努力工作。工作态度心理契约心理压力管理第64页在现今研究中指出被员工放在主要程度心理契约中各个不一样项目中，升迁和晋升机会是员工心理契约当中最主要一个项目。(Laster,Kickul,)相关升迁对组织影响，在于升迁能够激励员工努力提升工作绩效，不过组织在提供员工升迁机会时，应详加说明，应有公开标准，防止造组员工混乱和未确定心理与情况，才不致产生对组织负面效果。工作态度心理契约心理压力管理第65页假设3：升迁分配公正认知越高，升迁心理契约违反越低升迁分配公正精神在于取得平等升迁机会；当员工努力提升工作绩效时，除了因财务上激励薪酬外，于非财务性激励就是升迁。当许多工作者将跳槽视为升迁管道时，组织在于留任适当员工就相当主要，留才计划需要包含给予升迁分配公正。升迁与员工职涯规划关系亲密，极少有员工希望一辈子工作生涯皆为同一职等，当组织能够给予员工一个合理升迁机会，员工能够认知有升迁希望时，则组织才能够留任员工，员工稳定性较高。升迁分配公正主要性，不言可喻。工作态度心理契约心理压力管理第66页升迁程序公正升迁管道在组织当中，是相当主要一个制度，不但能够激发员工努力向上争取升迁机会，也会造组员工对组织不公正对待想法，而对升迁认知为心理契约当中相当主要一个项目，非常值得加以研究探讨。Rousseau(1995)在心理契约说明中也提到关于升迁与心理契约关系，当员工努力工作时，希望取得组织依晋升通例，给予升迁。组织中升迁为依据员工考评表现，不论考评基础为绩效或年资或技能，皆?及升迁决议程序。依据员工获知相关薪酬分配决议信息，能够确保组织在分配薪酬时符合”一致性”与”防止偏误”，同理推论当员工了解升迁分配决议时，也令员工对程序公正认知越高。工作态度心理契约心理压力管理第67页假设4：升迁程序公正认知越高，升迁心理契约违反越低

关于Martin,Stains&Pate(1998)于研究中指出，在心理契约违反结果当中，契约违反范围也被证实于在关于升迁制度程序公正会有潜在怨恨。最经典观点是，”你是不被给予机会展示你能力”和”我感觉到企业没有注意到有才能人在企业那里”。这些时常造成雇员向企业外寻求职涯晋升。所以本研究假设当员工对升迁程序公正认知越高，则升迁心理契约违反越低。工作态度心理契约心理压力管理第68页（二）自尊与心理契约Maslow(1948)需求理论(NeedHierarchyTheory)提出人有五种需求，自尊为满足基础生理及安全需求层面后，所产生更高层次需求。自尊(self-Esteem)是对自我评定，一个整体情感反应，自我想法或评价。自尊是个体对自己整体自我评价(Coopersmith,1967)。自尊为一个长久稳定个人特质(Rosenberg,1979)。自尊由个体早期发展逐步成形，不轻易因外界原因而改变，长时间维持稳定状态(Epstein,1983)。工作态度心理契约心理压力管理第69页自尊

自尊与个人背景有相当高相关，以个人对生活经历反应，作为自尊层面改变一个功效，为个人对自我描述显著有价值。个体对于自己主要性、能力、成败与价值方面态度，也就是个体接纳自己、必定自己程度。当外在威胁个体降低自我评价时，自尊含有维持、提升自我评价(Brown&Dutton,1995)，及自我一致性(self-consistency)功效(Swann,1987)。工作态度心理契约心理压力管理第70页自尊与心理契约违反关系自尊程度差异影响个体内在运作机制，造成外在行为表现及环适应展现不一样模式。高低自尊者在内在?息处理模式会有所差异。过去研究一致地发觉低自尊者自我概念较为模、不确定，易随时间变动、不一样情境下表现一致性低；而高自尊者自我概念确定性于低自尊者、为较稳定长久，而且不易因情境而变动。(Campbell,Trapnell,Heine,Katz,Lavalle&Lehman,1996;Nezlek,&Plesko,;Smith,Wethington&Zhan,1996)。一个人在组织当中，怎样对待自己，形成组织和个人特殊认知，而且将以过去经验为参考，形成组织自尊(Organizational-BasedSelf-Esteem)。组织自尊反应个人在组织组员间自我认知价值，高自尊员工认为自己在组织中是主要、有意义、有效果及有价值(Pierceetal.1989)。由Coopersmith(1967)和Gelfand(1962)及Korman(1976)结果依据，和如同Marwell(1976)主张，自尊在自我评价中是个体产生和维持，对他自己尊敬。自尊解释自我是否定同，个人评价反射大家对自我想法。自尊也反应个人判断价值。所以组织自尊是在组织组员相信因在组织背景中分享角色，使他们需求能够满足程度(Pierceetal.1989)。组织自尊对组织公民行为、组织承诺、刺激潜能等有必定显著关系。SingerandTang(1996)在员工对组织绩效认知研究发觉，组织自尊中介角色正向关系；当工作条件不确定性增加、冲突、上司苛求及不支持，会造组员工逐步对管理者心生怨恨，所以健康自尊更形主要。当领导者与员工间出问题时，使得员工对上司及组织信任程度降低。心理契约含有主观、隐而难见特征，员工与雇主彼此还有没有法言明和未能表示相互期望关系，江明修(1999)所以心理契约对信任和工作满意度都有直接影响。工作态度心理契约心理压力管理第71页假设6-1：员工自尊感越高，薪资心理契约违反则越低

假设6-2：员工自尊感越高，升迁心理契约违反则越低

Brockner(1984,1988)认为组织自尊在组织不确定和内在刺激、组织承诺、旷工等结果变项之间含有干扰关系。所以，在组织脉络中，拥有高度自尊者对负面消息可能比低度自尊者较少响应，组织不确定感可视作一个显著负面消息，当员工被组织不确定感所威胁时，低组织自尊者可能比高组织自尊者更消极以增加旷工次数、降低组织承诺及内在激励来抗拒此负面刺激。组织自尊在角色不确定时(包含角色冲突、角色负荷及角色暧昧)和员工反应(包含成就满足及角色绩效)间，尤其对高自尊员工而言，是较弱关系，对低员工则有较高负相关(Pierceetal.1993)。低自尊者比高自尊个人，表现较没有效率，更轻易被说、更经常从事角色更迭、更缺乏进取心及自信心，低自尊也比高自尊个人更轻易感到沮丧(吴振昌,)。本研究认为高自尊感员工因为对自我有信心，较低自尊感员工更有自信，不轻易怀疑自我，对于组织违反行为将会比较正面解读，而且因较含有进取心，将违反视为试炼，所以高自尊感员工对于组织违反承诺所产生心理契约违反相对于低自尊员工来低。所以，本研究假设：工作态度心理契约心理压力管理第72页自尊在组织公正与心理契约违反间干扰效果

心理契约是组织与员工间义务与责任交换关系，而员工心理契约违反产生来自于员工感到组织违反了组织最初给与员工承诺。依据文件回顾，本研究推论此种承诺违反与员工对组织公正认知相关。另外，因为认知来自于员工本身，所以，员工认知不一样与其人格特质有亲密相关。承如上述，自尊反应出个体对于在组织中自我角色饰演主要程度认知，所以，本研究推论组织公正与心理契约违反关系应与个体自尊高低亲密关系，亦即，组织公正与心理契约违反关系会因自尊不一样而有不一样影响。因为过去研究对此关系之研究尚稀，所以本研究于第一阶段之质性访谈时，先行对此影响关系进行探讨推论，经由访谈数据整理分析发觉：组织中越主要职位之医师，组织自尊越高，对自我饰演之角色认同，对组织决议及制度认同感较高，愿意用较正面观点诠释，对组织公正性质疑较少，不一样高低自尊医师表现不一样心理契约违反情形。故本研究尝试以实证数据验证自尊在组织公正与心理契约违反间干扰角色。本研究假设以下︰假设6：自尊与薪资分配公正交互作用影响薪资心理契约违反假设7：自尊与薪资程序公正交互作用影响薪资心理契约违反假设8：自尊与升迁分配公正交互作用影响升迁心理契约违假设9：自尊与升迁程序公正交互作用影响升迁心理契约违反工作态度心理契约心理压力管理第73页

（二）实施科学职业生涯管理

职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来新学科。所谓生涯，依据美国组织行为教授道格拉斯•霍尔观念，是指一个人一生工作经历中所包含一系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生结果。把个人生涯计划和组织生涯管理二者结合起来，经过组织内生涯发展系统以到达组织人力资源需求与个人生涯需求之间平衡，能创造一个高效率工作环境。马克思就认为，人所奋斗一切，无不与他利益相关。职员培训配合生涯设计是加强职员成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流好方法。

工作态度心理契约心理压力管理第74页（三）营造以人为本企业文化

以人为本当代企业文化，指是当代企业文化价值观应建立在重视人能力充分发挥这一基石之上，企业一切经营管理活动都围绕怎样正确发挥人能力。这里能力，特指有益于企业人合理生存发展、社会职业活动和社会发展能力，其精神实质在于提倡企业员工经过充分正确发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人社会价值。

当代企业理论认为，企业员工把自己工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们愿望，能提供与之工作绩效对称发展。不然这种平衡是不能维持。建设以人为本企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工能力与潜力，无疑给达成与维持“心理契约”创设良好气氛、空间，增强员工努力工作热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示各自对应“承诺”。所以，这种企业文化建设，要求企业及其管理者为职员能力发挥提供良好制度保障、有效机制、正确政策和宽松企业气氛，换言之，它要求建立一个以能力发展为价值导向企业经济体制及其运行机制；还要求每个企业员工把能力最大程度地正确发挥作为自己价值追求主导目标，并主动为此而努力。工作态度心理契约心理压力管理第75页（四）设计出有效激励方式

建立“心理契约”要认识到员工特定需要和有效激励方式。依据马洛斯和赫茨伯格需求理论组合，个人需求一个别是维持需求，只会产生不满，不会产生满足，称为维持需求；另一个别是激励需求，只会产生满足，不会产生不满，称为激励需求。即使各类需求之间不是独立存在，但大家在选择外部条件满足自己需求时，是有权衡与选择。尤其是在衡量心理需求和情感需求满足与为此需要付出工作代价时，并不是全部员工都会去追求高层次需求满足。因而在建立企业员工心理契约方法与层次上，依据人力资源管理方法组成和个人需求结构层次，企业需要利用对应激励方法和管理伎俩来满足对应员工需求，并促动员工以对应工作行为作为回报。人类行为是一个可控系统，借助于心理方法，对人行为进行研究和分析，并给予必定和激励，使有利于生产、有益于社会行为得到社会认可，到达定向控制目标，使其强化，这么就能维持其动机，促进这些行为保持和发展。

工作态度心理契约心理压力管理第76页心理契约测量工作满意度工作参加组织承诺

工作态度心理契约心理压力管理第77页组织承诺研究表明，组织承诺是组织发展动力主要结构个别。作为工作态度之一组织承诺强度主要受其主体价值取向和组织中激励机制强化使然。其中价值取向是主体人格特质和组织文化确定形成，而主体人格特质和组织文化表达有其所隶属民族文化精神特征。这种稳定、可承继、长久积淀在组织组员意识中精神气质特点，无时不影响着当代组织中组员组织行为方式，尤其表现在组织承诺强度和向度上。探讨组织承诺概念对组织忠诚模式，在员工中试图发展较高承诺强度并使员工们共享组织信念和价值，揭示文化原因对组织承诺影响内在机理，对组织理论发展和本土组织发展理论发展有主要意义。工作态度心理契约心理压力管理第78页在讨论组织承诺涵义时，有必要概述一下相关几个概念。工作承诺工作投入工作态度心理契约心理压力管理第79页工作承诺含义工作承诺（workcommitment或jobcommitment）指组员对自己所从事工作一个热衷态度。它与工作满意度和工作投入有着亲密关系。相关工作承诺研究主要集中在组员工作价值观、职业发展、个性特征（相对职业）、工作责任心、组织认同和对社会态度等。这些研究表明，工作承诺培养、激发和保持，已成为人力资源管理主要个别。工作满意度（jobsatisfaction）指个人对他所从事工作普通态度。一个人工作满意度水平高，对工作就可能持主动态度；对工作不满意人就可能对工作持消极态度。工作态度心理契约心理压力管理第80页工作投入

（jobinvolvement）是组织行为学中较新概念，是指组员对其本职员作主动主动态度和酷爱迷恋程度。工作投入测量是一个人在心理上对他工作认同程度，认为他绩效水平对自我价值主要程度。早期Vroom认为它是一个内在激励。Lodahl和Kijner把它看成是对工作认同和价值观表现。以后，大家将其视为一定工作态度(Lowler.Hall,1970)。1976年Sale和Hosck对各家之言做了总结，并以原因分析取得了工作投入三个关键原因：（1）主动参加精神；（2）工作是生活关键兴趣；（3）工作绩效在人自我概念中居关键地位。他们认为工作投入是以认知、感情和行为三者为基础复杂概念。工作投入程度高员工对他们所做工作有强烈认同感，而且真很在意他们所做工作类型。工作态度心理契约心理压力管理第81页组织承诺

（organizationalcommitment）在组织心理学（或组织行为学）中指组织组员一个工作态度。通常定义为：组员对特定组织及其目标认同，而且希望维持组织组员身份一个心理现象。即指谓组员对组织忠诚性、认同（可）程度及参加程度。上述前三个概念（工作承诺、工作满意度和工作投入）都对详细工作而言，而后者组织承诺则针对组员对组织向度上。不难看出，它比以上几个概念更具综合性。需要指出是，组织承诺可能完全与工作满意度无关。比如，护士可能真喜欢他们做这种工作，不过不喜欢他们工作医院，造成他们中有些人去寻求其它医院中相同工作。对应地，再如，酒店里服务员喜欢他们所工作酒店，不过，却不喜欢在桌边等候这种方式。这些现象说明了组织承诺这个概念与上述相关概念有联络但又有所不一样。它们之间没有完全线性关系。同时表明这个概念在组织理论及其实践中有其独特结构和功效。工作态度心理契约心理压力管理第82页概念三个组成个别组织承诺这个概念从本世纪60年代初被贝克（Becker,H.S.1960）提出后，许多学者对组织承诺内涵和外延提出了各种各样说法。这些定义由梅耶和阿伦（Meyer，J.P.&Allen,N.J.1991）整理以下，并分为三个组成个别。工作态度心理契约心理压力管理第83页感情取向

个体对群体在感情上忠诚。（Kanter,1968）

个体对组织一个态度或取向，把他或他认同联络和依附在这个组织上。（Sheldon,1971）

是组织目标和和个体目标整合为友好一致过程。(Hall,Schneider,&Nygren,1970)

一个组织信徒，从本身感情上忠诚于组织目标和价值，忠诚于他相关目标和价值角色，忠诚于这个组织；而不是单纯工具性。(Buchanan,1974)

个体认同和投入一特定组织相对强度(Mowday,Porter,&Steers,1982)工作态度心理契约心理压力管理第84页成本权衡在继续留在组织获益和离开组织成本之间权衡后，愿意留在组织中继续工作意向。（Kanter,1968）

是个人与组织交易成本权衡后一个结构现象（Hrebiniak&Alutto,1972）

伴随职员对组织投入增加而使其不得不继续留在该组织一个心理现象(Becker,1960)

工作态度心理契约心理压力管理第85页义务或道德责任*承诺行为是社会性接收行为，这种行为超越了与承诺目标相关、正式规范性期望（Wiener&Gechman,1977）以一个适合组织目标和利益方式进行行为，这种行为带有全部内化规范性压力

（Wiener,1982）接收承诺雇员从伦理道德上考虑留在企业，忽略工资和多年来给予他或他地位晋升和满意度（Marsh&Mannari,1977）工作态度心理契约心理压力管理第86页组织承诺结构主体(thecommittedpersons)组织承诺主体应包含组织内任何一个组员。这里分三个方面（1）组织最高管理者；（2）中层管理者；（3）组织普通组员。以往研究多集中在组织普通组员组织承诺方面。客体：组织工作态度心理契约心理压力管理第87页三种形式：承诺表现性质(natureofcommitment)普通有三种形式：感情承诺、继续承诺和规范性承诺。从研究角度，Meyer（1991）认为，把这三种承诺视为组织承诺组成个别而不是组织承诺类型是更为恰当。因为一个组员与其组织关系能够反应在这三种承诺各种水平上。比如，一个组员能够感到对一个组织强烈忠诚（或依恋感）和要留下来责任感。而另一个组员能够喜欢为其组织工作而且也认识到从一个经济角度想极难离开组织。还有组员可能体验到一个值得考虑责任需要留在组织。这么作为研究者或实践者能够从三种承诺形式全部水平清楚地了解一个组员与其组织关系。工作态度心理契约心理压力管理第88页感情承诺

(affectivecommitment)是指组员在感情上认同组织、投入组织和依恋组织，组员带着强烈感情承诺继续工作在组织中，因为他们想这么做。也就是说，组员对组织所表现忠诚并努力工作，主要是因为对组织有深厚感情，而非物质利益。不过这种感情承诺是依靠工作本身特征、组织管理特点、组织内人际关系、组织可靠性和公平性以及个人在组织中主要性等原因强化形成。其特点是有波动性。可呈高强度，但在低水平时，如有继续承诺或规范性承诺负面作用时，可能会降低原有承诺强度。艾森伯格（R.Eisenberge）则依据互惠规范和交换理论提出，关键在于组员所感受到来自组织关心和支持。肖尔和韦恩（L.M.Shore&S.J.Wayne,）研究也发觉，组员感觉到来自组织支持越大，越是利他主义者或越是顺从组员，则感情承诺水平就越高。工作态度心理契约心理压力管理第89页继续承诺

（continuancecommitment）是指组员意识到一个“交易”，要考虑离开组织是否划算。比如组员最初进入这个组织时与该组织所形成关系就是这种承诺；他或他要在继续留在组织获益和离开组织成本之间权衡后，表示愿意留在组织中继续工作。这是因为他们需要这么做。而且在组织中工作时间越长，其继续承诺强度越高，不愿意放弃既得利益。这方面更多研究多指有组员为了不失去已经有位置和多年投入所换来福利待遇而不得不继续留在组织内。影响继续承诺原因主要有受教育程度、所掌握技术应用范围、改行可能性、个人对组织投入情况、福利原因、居住时间长短、个人特征等。这种承诺有其一定稳定性特点。不过假如一旦这个交易组员以为划不来或即得利益没有兑现，那么其承诺强度就会降低或产生离开组织意向。工作态度心理契约心理压力管理第90页规范性承诺

(normativecommitment)是指受长久形成社会责任感和社会规范约束，组员为了尽自己责任而留在组织内。持有高水平规范承诺组员感觉到他们应该留在这个组织内。其影响原因主要有对组织承诺规范要求、组员个性特征、所接收教育类型等。这种承诺特点是相对连续性，与上述两个比较更受价值规范影响。工作态度心理契约心理压力管理第91页承诺指向

（focusofcommitment）组织承诺指向是指组员向谁接收承诺。研究发觉承诺指向不一样其强度也显不一样。比如，组员可能只对他或他车间主任有高强度承诺，而对所在组织有较低承诺或高水平继续承诺而低水平感情承诺和规范性承诺。中层管理者可能只对高层领导者有高强度承诺而对组织却显低