组织行为学课件

个体心理与个体行为§2.1关于人的理论§2.2需要、动机与行为§2.3价值观与行为

§2.4知觉与行为

§2.5态度与行为

§2.6个性与行为

§2.7意志与行为

§2.8情感与行为

§2.1关于人的理论一．人性假设理论二．马斯洛需要层次理论三．中国关于人的需要的理论一．人性假设理论

X理论(McGregor，D)：多数人都是懒惰的；没有雄心壮志；个人目标与组织目标相矛盾的；缺乏理智，不能克制自己；为满足基本生理安全需要。做经济上获利最大的事。

管理职责和方式：职权命令，使对方服从；严密组织和具体规范；金钱报酬。社会人假设：交往--主要动机；专业分工和机械化使劳动失去内在含义，从工作社会意义寻求安慰；人际关系比管理措施和奖励影响大管理：满足归属，交往和友谊需要，一．人性假设理论自我实现人假设：工作是满足，也可能是处罚，环境而定；愿意自我管理来完成目标；人的自我实现要求和组织无矛盾；普通人也谋求职责；多数人都能发挥想象力，聪明才智和创造性；普通人的智能潜力只得到部分发挥。管理措施：改变管理职能重点；激励；自主权复杂人假设：需要随不同阶段、条件和环境而变；同一时间有多种，产生新的需要和动机。不同组织形成不同的动机。没有普适管理方式。二．马斯洛需要层次理论

1.需要层次的划分2.马斯洛的主要论点1.需要层次

A.H.Maslow（1908-1970）美国人本主义心理学家。1943年出版《调动人的积极性的理论》，把人的需要分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个需要层次。1954年在《动机与个性》中，进一步阐述该理论，把人的需要分为七层次，即：生理、安全、社交，尊重、求知、求美和自我实现需要。

2.主要论点

由低到高形成一个阶梯，低层次需要相对满足后，产生更高一级的需求，只有未满足的需要才能影响行为。

人的行为由主导需要决定。对特定的人来说，各种需要在不同时期的重要性、强烈程度不同，形成需要层次结构。最迫切的需要形成主导需要。人们对需要的追求各有差别。同一需要对不同人的重要性、迫切性不同，一种需要获得满足后并不消失，只是对行为的影响比重减轻而已。2.主要论点一个国家人民的需要层次结构和经济、社会发展水平相关。不发达国家，生理、安全需要占主导的人数比重较大，高层次需要的比重较小；发达国家情况相反。戴维斯（K．Davis）曾就美国的情况进行估计

美国工人主导需要变化估计主导需要种类 1935年 1995年 生理需要355

安全需要4515

社交需要1024

自尊需要730

自我实现需要326三．中国关于人的需要的理论1.中国古代的人性思想2.中国古代的需要层次思想3.中国现代需要层次理论的研究1.中国古代的人性思想孔子《论语·阳货》“性相近，习相远也”世硕“性善恶混论”：“人性有善有恶，举人之善性，养而致之则善长；性恶，养而致之则善长”告不害“性无善恶论”，“性犹湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则东西，人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也”。人为制造。孟子论证“性善论”荀子“人之性恶，其善者伪也”2.中国古代的需要层次思想《论语·里仁》“富与贵，是人之所欲也”告子“食色，性也”《孟子·告子上》管子“仓廪实知礼节，衣食足而知荣辱”《列子·杨朱》“生民之不得休息，为四事故，一为寿，二为名，三为位，四为货”王夫子：“盖凡声色、货利、权势、事功之所欲者，皆谓之欲”3.

中国现代需要层次的研究

马克思主义人的需要层次的理论在中国的应用和发展：马克思把人的需要分成了自然的、精神的、社会的三种需要。恩格斯提出在社会主义社会人的需要为生活、享受、发展需要。列宁斯大林的观点可归纳为三种：物质、精神和“共产主义劳动”需要。毛泽东强调塑造“大公无私的人”。实际上要求人们要超越自我。过分强调了精神力量。改革开放以来，各种理论的综合。

§2.1需要、动机与行为一．需要与行为

二．动机与行为的关系

三．挫折行为四．激励机制一．需要与行为行为：人类有意识活动产生的原因:个体生物本能；社会环境决定。Lewin人类行为公式：B=f（P·E）需要:客观刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态(外部，内部;物质，精神)动机:引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫动机需要与行为需要转变为动机条件：一是需要到一定强度，产生满足需要的愿望；二是需要对象（目标）的确定。转变过程:需要强度增加，未能满足----，产生心理紧张状态----驱动力----寻找目标行为（目标导向行为）----需要满足（目标行为）----紧张减少二．动机和行为动机结构：人往往同时存在多种动机，有强弱之分，有矛盾和斗争，以其一定的相互关系构成动机体系。

优势动机：动机系统中各动机强度、稳定性不同，最强烈而又稳定的动机，叫优势动机，其他叫辅助动机。行为受优势动机支配三类行为：目标导向行为(有了动机后，寻求、到达目标的过程)；目标行为(直接满足需要的行为)；间接行为动机和行为的对应关系复杂性同一动机可以引起多种不同的行为同一行为可出自不同的动机一种行为可能为多种动机所推动合理的动机可能引起有不合理的甚至错误的行为错误动机有时被外表积极的行为所掩盖三．挫折行为挫折：满足需要的动机受到阻碍的现象动机受挫：解决问题行为；挫折行为挫折行为：攻击（直接，间接），合理化，退化（原始的幼稚的行为），固执（拒绝劝告，事实），屈服处理挫折行为：谅解、宽容、劝慰、缓和，分析原因（主、客观），客观阻碍，引导其走向解决问题行为，教育、批评四．激励机制

积极性：人在思想、行动上努力进取的心理动力。自觉主动的心理状态：意识活跃水平、情绪振奋程度和意志力强度等方面，行为效率高。激励：激发人的动机的心理过程。组织在了解员工需要结构的基础上，设置某些既可满足员工需要、又符合组织要求的目标，通过目标导向使员工出现有利于组织的优势动机并按组织所需要的方式自觉行动。激励机制激励机制：激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。关键：组织目标、个人需要兼容

§2.3价值观与行为一．价值观的内涵

二．价值观的分类

三．价值观对人的行为的影响

一．价值观的内涵人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法一系列基本信念：对个人或社会而言，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更可取。反映了人在观念上对正确与错误、重要与不重要、好与坏的判断和评价。

来源：社会文化中主流价值观的教化；早期经验，家庭、教育、同伴团体、社会舆论、大众传播媒介扮演的角色；判断。二．价值观的分类

1．E.Spranger价值观分类斯普朗格尔编制问卷理性价值观：以知识和真理为中心的经济：有效实惠审美价值观：形式和调和社会性：群体他人，对人的热爱政治性：权力地位宗教性：信仰教义，对宇宙整体理解和体验2．Rokeach价值观调查问卷（MiltonRokeachValueSurvey，RVS）终极价值观，期望存在的终极状态，人一生中希望实现的最根本的目标。舒适的生活、成就感、世界和平、平等、自由、快乐、自尊等。工具价值观，喜欢的行为方式或实现终极价值观的手段。勤奋工作、襟怀开阔、清洁、勇敢、宽容、富于想象力、顺从、负责、自律等等。三．对行为的影响影响对其他人及群体的看法，人际关系；个人的决策选择和解决问题的方法个人对所面临的形势和问题的看法

工作态度和有关行为的道德标准

个人接受或抵制组织目标和压力的程度

对个人及组织的成功和成就的看法对个人目标和组织目标的选择激励机制的建立和人力资源政策的制定

§2.4知觉与行为一．感觉与知觉

二．社会知觉的内容三．影响知觉准确性的因素四．归因理论

一．感觉与知觉感觉：直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性（部分）在人脑中反映。知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。共同点：直接作用于感官的当前事物在人脑中反映，产生的主观映象都是具体的感性形象。

区别：感觉反映个别属性（如形状、色泽、气味、温度等），知觉是对事物各种属性、各个部分及其相互关系的综合的整体的反映过程。感觉是知觉的成分，是知觉的基础。一．感觉与知觉一切较高级、复杂的心理过程活动，都以感觉与知觉作为基础，即在感觉与知觉所获得的材料的基础上才能产生。在一定程度上，行为是以人们对现实的知觉为基础的，而不是以现实为基础的。知觉是客观事物在人脑中的主观映象，受人的各种主观意识特点的影响和制约。人的知识水平、兴趣爱好、情绪体验等都直接影响着知觉过程、完整性和准确性。二．

社会知觉美国心理学家布鲁纳（J．S．Bruner）1947年提出。知觉对象：对物的知觉，对人的知觉对人的感知：不是停留在被感知者的外表上，而要依据人的外部特征知觉其内部心理状态。

社会知觉：就是对人的知觉，对人和社会群体的知觉，就是对社会对象的知觉。社会知觉是知觉主体特殊的社会意识，影响主体的心理活动，调节主体社会行为。社会知觉的分类对人的知觉---通过对外部特征的知觉，了解人的动机、感情、意图的认识活动。（如相貌取人）人际知觉----交际行为为知觉对象，对人们交往中的动作、表情、态度、言语、礼节等进行感知。自我知觉----对自己心理状态的自我感知。自悟

角色知觉---对人表现的社会角色行为的知觉。一.

知觉特点知觉选择性（知觉强度）选择性知觉速度快、数量多-----多血质；选择性知觉速度不高，认真细致、精益求精方面（如质量检验等）要求高-------粘液质。理解性，恒常性（稳定）组织性三．影响知觉准确性的因素1.知觉者的主观因素2.知觉对象的特征3.知觉的情境因素4.社会知觉中的若干效应

1.知觉者的主观因素兴趣爱好：最感兴趣的事物最容易被知觉到，并把握更多的细节，“见微知著”

需要动机知识经验：对于知觉的选择性影响很大个性特征：多血质的人知觉速度快、范围广，但不细致；粘液质的人知觉速度慢、范围窄，但比较深入细致。价值观、未来预期、身体状况、自身条件等影响知觉选择性。2.知觉对象的特征知觉组织的“简明性规则”，通过对知觉对象的组织更迅速地把握它们：接近律、相似律、闭锁律、连续律。对象特征影响知觉的结果

：颜色，形状、大小，声音，强度和高低，运动状态，新奇性和重复次数等因素。缪勒——莱依尔（MullerLyer）错觉3.知觉的情境因素情境因素通过影响人的感受性而改变知觉的效果。感受性：人的感觉灵敏度，人对外界刺激物的感觉能力。人的感受性在环境作用下发生的变化，表现为下列现象：适应，对比，敏感化，感受性降低。4.社会知觉中的若干效应第一印象效应（优先效应，首因），对陌生人晕轮效应近因效应，对熟人。对比效应与我相似的效应

严格、宽大与平均倾向定型效应（定势）投射效应预测者的知识

四．归因理论

1.涵义2.基本问题

3.常用四种归因及影响

4.归因错误5.准确归因的三个因素

1.涵义归因理论：说明和分析人们行为活动因果关系的理论。也称“认知理论”，即通过改变人们的自我感觉、自我认识来改变和调整人的行为的理论。在美国心理学家海德（F．Heider1958）的社会认知理论和人际关系理论基础上，

经过美国教授罗斯（L．Ross）和澳大利亚心理学家安德鲁斯（Andrews）等人的推动而发展。一种行为改造理论2.基本问题认识原因：人们心理活动发生的因素关系。包括内部原因与外部原因、直接原因和间接原因的分析。合理推论：社会推论问题。根据人们的行为及其结果，来对行为者稳定的心理持征和素质、个性差异作出合理的推论。行为的期望与预测：根据过去的典型行为及其结果，来推断在某种条件下将会产生什么样的可能行为。3.常用四种归因及影响

Weiner1974年的研究结果表明，人们分析行为的成功或失败时常作四种归因：个人努力程度，个人能力，任务难度，机遇。归因对人的持续行为影响把失败和挫折归因于智力差、能力低等稳定内因，不会增强今后努力与持续性行为。把失败归因于自己努力不够这个相对不稳定的内因，则可能增强今后的努力与持续性行为。把失败归因于不稳定的外因，如偶然生病或其它事故等，不影响人的积极性，增强今后努力与持续性行为。把失败归因于工作（学习）任务重、难度大等稳定性的外因，可能降低自信心、成就动机、努力程度和持续性。4.归因错误基本归因错误：在评价他人行为时，倾向于低估外部因素影响、高估内部或个人因素影响自我服务偏见：个体倾向于把自己的成功归因于内部或个人因素（能力、努力），而把失败归因于外部因素（运气）5.准确归因的三个因素区别性：个体在不同情境下是否表现不同行为。如果满足区别性，则观察者可能会对行为作外部归因。一致性：如果每个人面对相似情境都有相同反应。一致性高，更可能对迟到行为进行外部归因。一贯性：一个人活动的惯性，无论何时都有相同行为。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因。

群体心理与群体行为§3.1群体的概念

§3.2群体的特征§3.3群体内行为§3.4群体间的行为§3.5委员会与群体间行为的协调§7.1群体的概念一.定义二.群体类型一.定义两人或两人以上的集合体，遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而且有着共同目标群体三要素：1.拥有一定规范，行为互相制约；2.互相影响，互相依赖，联系成整体；3.为完成共同的目标分工协作。人们在群体中可以获得如下需要的满足：1.安全需要，2.情感需要，3.尊重和认同需要（如地位权力等），4.完成任务的需要。二.群体类型大型群体与小型群体：大型---成员之间是以间接的方式(通过目标、机构等)联系在一起。社会因素有更大作用。例如，阶级、阶层群体、大型企业、大学校等。小型---人们之间有直接接触，心理因素的作用大。正式群体和非正式群体

开放群体和封闭群体：开放---经常更换成员，来去自由，输入“新鲜血液”，适应性强；地位和权力不稳定，不适合于长期的任务。封闭---成员稳定，等级关系严明，历史的眼光1.正式群体(formalgroup)由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。正式群体有固定编制，个人有规定的权利和义务，明确的职责分工，个人行为是由组织目标规定的，指向组织目标的。命令型群体(Commandgroup)由组织结构规定。它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。

任务型群体(taskgroup)也是由组织结构决定。它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人。

2.非正式群体(informalgroup)没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。

利益型群体(interestgroup)。在利益型群体中，大家是为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的。友谊型群体(Friendshipgroup)：基于成员共同特点而形成的群体

§7.2群体特征一.角色

二.群体规范

三.地位

四.凝聚力

五.群体规模

一.

角色1.群体角色的种类

2.群体角色构成的群体类型模型1.群体角色的种类角色：成员在群体中都表现出自己特定的行为模式。群体角色三种表现：自我中心角色、任务角色和维护角色。自我中心角色对群体绩效消极作用；任务、维护角色和群体绩效之间有正比关系。自我中心角色处处为自己着想，只关心自己的成员。包括：(1)阻碍者，在群体通往目标的道路上设置障碍的人；(2)支配者，试图驾驭别人，操纵所有事务，不顾对群体有什么影响；(4)逃避者，对群体漠不关心，似乎与自己毫无关系，不做贡献；等。任务角色(1)建议者，给群体提建议、出谋划策的人；(2)信息加工者，搜集有用信息的人；(3)总结者，整理、综合有关信息，为群体目标服务的人；(4)评价者，帮助检验有关方案、筛选最佳决策的人。维护角色

(1)鼓励者，热心赞赏他人对群体的贡献；(2)协调者，解决群体内冲突；(3)折衷者，协调不同意见，帮助群体成员制定大家都能接受的中庸决策；(4)监督者，保证每人都有发表意见的机会，鼓动寡言的人，而压制支配者。2.角色构成的群体类型模型群体发展不同阶段角色的重要性：形成阶段，监督者和建议者的角色有助于群体奠定一个良好的基础；前者可以使每个成员都增强主人翁责任感，后者可以为群体提出努力方向。在风暴阶段，总结者、信息加工者、协调者和折衷者的角色可以帮助群体解决不可避免的冲突，顺利进入正常化阶段。在群体正常化和发挥作用阶段，任务角色和维护角色都很重要。2.角色构成的群体类型模型以任务和维护角色为维度的群体类型任务群体：扮演任务角色的多而扮演维护角色的少。适合于应付紧急任务，但很容易瓦解。管理者应该多扮演维护角色以帮助群体发展为团队类型。团队群体：任务角色和维护角色都很多。对于长期目标来说，团队群体是最有绩效的，这种群体的领导可以放心大胆地充分授权给下级。2.角色构成的群体类型模型人际群体：维护角色多，任务角色少。管理者扮演任务角色，以免成员自我陶醉，耽误任务完成。无序群体：多数成员只顾自己，而很少关心任务及人际关系。最没有绩效的。管理者需要既扮演任务角色又扮演维护角色，一般是先着重任务角色，待群体有几次成功经验后，就可以削弱任务角色而更多地注意维护角色。二.

群体规范

1.规范的一般特征2.群体规范的影响因素3.群体规范的功能

4.规范的诱导与控制

5.群体规范分析法

1.规范的一般特征规范：群体成员们建立的成文的(如职业道德手册)和不成文的行为准则。群体一员违背规范行为将受到排斥和口头攻击：开始，劝回到集体。执迷不悟，被群体拒绝，不理睬，心理冷淡。惩罚使得群体规范更明确。任何群体都有规范。规范被成员认可接受后，成为以最少外部控制影响群体成员行为的手段，约束成员行为。高层成员不一定象低层成员一样严守规范。但高层成员必须顾及忽视群体规范带来的后果。2.群体规范的影响因素个体特征。智力越高，越不愿意建立遵循规范群体构成。同质群体比异质更容易确认规范。群体任务。常规、清楚任务，规范易形成。地理环境。工作地点近、相互作用机会多，易形成规范。组织规范。多数群体规范与组织规范一致，如果群体成员不赞成组织的规范，发展与组织相对抗的规范，如怠工、罢工等。群体绩效。成功群体维持现有规范并发展与其一致的新规范。失败群体改变重建有关规范。3.群体规范的功能群体支柱的功能。促进群体的生存。

评价准则的功能。增加群体成员行为的可预测性对群体成员的约束功能。减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题行为矫正功能。鼓励群体价值观和群体身份的表现，将有助于强化和维持群体的存在。4.规范的诱导与控制

强化符合组织目标的规范，削弱不符合组织目标的规范。阿尔文赞德提出指导原则。强化群体规范的原则：1.向群体成员解释群体的规范和他们的愿望基本一致，不需要牺牲多少东西；2.奖励那些遵循群体规范的成员；3.帮助成员了解他们是怎样为完成群体目标做贡献的；4.在建立规范时，给所有成员发言的机会，因为只有自己建立的规范，自己才更愿意遵守；5.让成员知道，不遵守群体的规范将受到驱逐(但也原谅悔过的成员)。

4.规范的诱导与控制削弱群体规范，采用如下手段：1.找出志同道合的成员，与他们联合起来；2.与志同道合的成员讨论你的观点和计划，与他们建立联合阵线；3.防止内部分歧；4.坦言你的所作所为，不怕压力；5.宣传与你合作的好处与报偿。5.群体规范分析法60年代后期，S.Pilnick认为群体规范与企业利益有直接关系。提出“规范分析法”作为改进群体工作效率的工具。三项内容：明确规范内容。了解已形成规范，特别起消极作用的规范，并听取改革意见。制订规范剖面图。分为“组织荣誉”、“业务成绩”、利润、合作、计划性、督导、训练、创新、客户关系、诚实安全十类，每类定出理想给分点。理想给分点与实际评分的差距称为“规范差距”。5.群体规范分析法改革从最上层群体开始，逐级向下。考虑对企业效率影响的大小，确定优先改革项目，不一定要把规范差距大的项目列为优先项目。三.

地位

地位是指个人在群体中所占有的位置或层次的社会性界定。地位和等级秩序，激励因素正式地位和非正式地位：群体正式给予的，工资、头衔、资历、实权。教育、技能、经验而获得。地位公平：相信地位和等级秩序的合理性。四.

凝聚力

成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。群体成员彼此之间的“粘合力”。影响因素：态度和目标一致性，外部威胁，规模和异质性，奖酬体制，班组的组合，与外界的隔离，绩效，领导作风。作用：满意感，沟通，群体意识，生产率。生产率与凝聚力的关系：结果互相矛盾，主要因素是群体的目标与组织目标是否一致。五.

群体规模

国外学者对于小群体规模的研究往往是在实验室条件下进行的，孤立地比较不同规模的群体在完成一些实验课题时的工作效率。实验室小群体人数的上下限：詹姆斯研究指出，小群体的人数一般为2-7人，主张小群体的下限为2人；一些人认为下限3人，2人不算群体，纯感情关系，发生意见分歧或冲突时不可能自行解决，须第三者仲裁；上限意见更为分歧，多数认为7人为佳，也有主张20、30甚至40人。有人提出应为7

2。五.

群体规模组成人员的奇数和偶数问题：主张群体为奇数的人认为，当发生意见分歧时，奇数群体可以采取投票表决方式使问题得到迅速解决。主张偶数群体的人认为单靠表决不是解决问题的好办法，应进一步进行协商，

群体规模与工作效率的关系：群体人数与人均效率的关系，人均效率最大点扩大问题：资源总量增加，但并不一定都有用。成员不同点增多，各自特长难发挥。活动和发展机会减少。协调。冲突多。了解程度越低。§7.3群体内行为一.群体压力与社会从众行为二.

群体决策的概念三.群体决策与风险心理四.群体决策与创造心理五.群体决策与群体思维一.

群体压力与社会从众行为

1.群体压力下从众行为的一般性研究2.反驳性研究结论

3.企业管理中对群体压力的运用

1.群体压力下从众行为研究从众：个人在群体中与多数人意见分歧时，会感到群体压力。会迫使成员违背自己意愿产生完全相反行为。Asch实验环境和个性因素：群体一贯一致，团结，成员容易在压力下顺从。个人智力差，情绪不稳定，缺乏自信，依赖性强，较容易产生顺从现象。表面和内心反应：都顺从；表面顺从，内心不同意，口服心不服；表面不顺，内心顺从。都不顺从。施加压力政策：理智讨论、怀柔、铁腕和开除。2.反驳性研究结论前苏联心理学家彼得罗夫斯基对群体压力和顺从现象提出“集体主义的自决”：把任何遵从群体意见的情况看成顺从并不正确。接受群众意见可能是屈服于压力、怕被孤立，也可能是为了实现群体的理想和信念而与群体保持一致。彼得罗夫斯基讨论的是伦理道德的是非问题的实验，人们改变意见的关键因素不是群体压力，而是遵循集体的崇高理想、目的和价值观。3.管理对群体压力的运用H.J.Leavitt提出群体对持异议者施加压力的四种方式：理智讨论、怀柔政策、铁腕政策和开除政策。

重视群体压力和顺从现象。对于群体成员的不良行为给予适当的压力是必要的，应避免采取群体压力的方式压制群体成员的独创精神。

二.

群体决策的概念群体决策就是由多人组成的群体进行的决策。克服个人决策中个人认识的局限群体决策优点：集中信息，激发创造；合法接受性缺点：成本大，责任模糊，Groupthink，少数人支配效率与效果：群体决策优于群体中平均的个人所做的决策；速度；创造性；接受程度；效率，效果；群体决策组成的互补性原则，提高效率。群体决策的结构互补知识结构互补性格、气质和决策风格的互补年龄、性别、所处阶层的合理分布决策群体的人数。5—11人的中等规模群体决策最有效；4—5人的群体容易使成员感到满足；2—5的小群体容易使达成一致。三.群体决策与风险心理

个人决策，对决策方案的风险偏好取决于个性的冒险性。群体决策中群体动力的作用下，风险心理表现为“冒险转移”现象。实验研究表明：群体决策的冒险水平要高于个人决策冒险的平均水平。群体决策中冒险水平增加的现象就是所谓“冒险转移”现象。日常观点：群体决策更小心谨慎，更倾向于保守，“冒险转移”现象证明群体行为有相反的趋向。

冒险转移的原因

责任分摊的假设

领导人物作用的假设

社会比较作用的假设：在许多群体内，提出有根据的冒险决策会得到好评。

效用改变的假设：彼此沟通影响个人选择方案效用的改变，形成冒险效用趋同现象。

“文化放大”假设：一个国家或社会文化中的主导价值观是崇尚冒险，则这种价值观会被“放大”，扩散反映到该文化的群体决策中来。四.群体决策与创造心理1.群体决策中创造性激发的两重性2.激发群体创新的办法1.群体创造性激发两重性群体活动复杂性，表现在群体决策中的创造性上面。顺利情况下，群体活动比单干能产生更多的创新的观念。相反的描述，有组织行为学家认为群体的活动往往强求一致，扼杀了成员的个性和创造性。美国谚语：“马如果经过委员会的安排就会变成骆驼。”

2.激发群体创新的办法2.1头脑振荡(Brainstorming)奥斯本(A.F.Osborn)于50年代提出。原意指精神病人的胡言乱语。群体决策中让人敞开思想、畅所欲言的一种方法。庭外审判:不允许对别人提出的意见进行反驳，即使是提出极其荒谬的意见也不允许反驳。不作结论，鼓励大胆自由地思考问题，思路越广、意见越多越受欢迎。允许协商联合提出意见。针对单一明确的问题。如问题涉及面广，因素多，应把复杂问题分解为单一性的小问题。反向头脑振荡法：对某个方案只提批评意见，甚至吹毛求疵，从而修改方案，达到完美程度。

2.2德尔菲法

(

Delphimethod)

集中各方面专家的意见，预测末来事件的方法，兰德公司和道格拉斯公司共同提出。程序：（1）将预测内容写成若干明确问题，规定统一评估方法。（2）选择有关专家数十人，邮寄上述问题征求意见。专家之间互不沟通，姓名保密，避免不同意见产生消极影响。（3）收集意见，统计处理，找出中位数和分布情况。（4）将统计结果反馈给专家，专家根据统计结果，考虑他人意见，修改自己建议，过程保密。（5）修改意见再寄专家，几次反复，取得较一致意见。德尔菲法也可称之为有控制的反馈法。要求：征求意见的问题需明确具体，问题不可过多，如实地反映专家意见，问题不能带有编拟者的主观倾向性。优点：一方面被调查者彼此不见面，互相匿名，避免相互之间的消极影响；另一方面，经过几次反馈，意见比较集中，便于决策者下决心。2.3提喻法（synetics）哥顿（W.J.Gordon）提出，又称哥顿法。邀请5-7人参加会议进行讨论，但讨论的问题与即将进行的决策没有直接关系，运用类比的方式进行讨论。类比的方式是多种多样的，如拟人类比、象征类比、幻想类比等例子：决策问题----研究夜视仪，邀请专家讨论猫头鹰眼睛的夜视功能。把熟悉事情变成陌生事情可摆脱框框束缚，发挥想象开拓新思路。人事任命，讨论担任职务者需要的品质。2.4方案前提分析法（strategicassumptionanalysis）类似于提喻法。不直接讨论决策的备选方案本身，讨论方案所依据的前提。例子：新产品洗衣机---批量，完善，设计其他。根据需求量、用户对质量要求和设计能力考虑。需求量迅速增加是三方案的共同前提，不必讨论。前提假设讨论：用户对质量和性能的要求会迅速提高？本厂完全有能力在短期内设计出？如果前提都成立，采用方案2；如果前提1成立，2不成立，采用方案3；前提2成立，则选方案12.5非交往型程式化决策术Nominalgrouptechnique程序设计：（1）通知开会地点与时间，但不告知议题。大多数人不认真准备，忙于业务，想到会上见机行事；（2）到齐，宣布议题，每次讨论解决一个题目。（3）全体进行“沉默准备”，发给每人纸笔，并规定时限内每人埋头就议题准备意见，不允许互相交谈。（4）依次宣读意见，每轮只读一条，每轮起点及顺序随机指定，记录。（5）提出疑问，由原提议者解释澄清。提问者不得对对方意见进行评价或批评，避免感情对立非交往型程式化决策术（6）每个人按照对质量高低的自我判断，将备选方案列出顺序。如备选意见过多，主持者可限定选取方案数量（18条方案，可只选10条较佳者）。（7）统计每条意见的票数，写在黑板上。获票最多者即为群体决策，成为群体选定的措施。五.群体决策与群体思维杰尼斯(I.Janis)研究各种政治军事决策发现，集体讨论可能产生失误，影响决策质量。这就是“群体思维”(groupthink)现象或“小集团思想”。“群体思维”中，人们认为保持群体统一、创造和谐气氛有特殊意义。摆在首位，不能理智分析各种可能备选方案，影响决策质量。“参与统一群体中的人们的一种思想作风，在这个群体中，认为追求思想一致比现实地评价各种可能行动方案更为重要”。群体思维特点顺从性思维。群体中顺从作风占主导地位，接受领袖人物或多数人的意见。“少数控制”

有倾向性地选择信息。封锁怀疑正确信息，尤其是对群体领导人封锁这种信息。盲目乐观情绪。往往过高估计成功概率，过低估计失败概率，认为本群体决策一定会成功相信群体无所不能。认为一切决定于他们的行动，过高估计自己拥有的物质手段、组织和专长，对外部条件、敌方力量估计过低。群体思维特点首创精神假象。认为自己在解决经济或政治问题上具有首创精神，人们或社会组织的命运取决于其决策。实际上，这种信念是一种假象。一方面提高群体的凝聚力和群体成员的自我满意感；另一方面却会降低决策的质量，使群体决策的效果比个人决策的效果更差。“群体思维”不是以实验研究为基础，而是在分析美国国家以及历史上若干重大决策成败的案例之后得出的结论，研究方法并不十分可靠。§7.4群体间的行为一.冲突的性质二.冲突的来源三.减少冲突的策略四.引起冲突的策略一.冲突的性质1.冲突和竞争

冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突不仅使个体体验到一种紧张情绪，还会影响群体内人与人的关系，包括群体之间关系。冲突对象是目标不同的另一方，竞争的双方则具有同一目标，不需要发生势不两立的争夺。竞争和冲突的区别在于一方所采取的行动是否会影响另一方目标的实现。如果双方都能从竞争结果中获益，那么竞争就不可能变为冲突。

2.冲突观念的演变传统观点：20世纪40年代中期之前，冲突是管理不善的结果，有害无益。应当避免冲突。现代观点：冲突是不可避免的，保证高绩效所必需的；有的冲突有害；冲突可促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪。处理冲突：确认适宜的冲突水平；选择减少冲突的策略；在冲突不够强烈的地方，管理者也可以有意识地引起冲突。最佳冲突水平。水平过高导致混乱；过低则导致缺乏创新意识的停滞和低绩效。

二.冲突的来源1.沟通因素语义理解的困难、信息交流的不够充分以及沟通通道中的“噪音”这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。不成功沟通引起的冲突不同于本质上对立的冲突，仍然有强大的影响力。2.结构因素规模：规模越大冲突越大。原因规模大，分工多，层次多，信息在传递过程中易歪曲。

参与：下级参与程度越高，冲突水平越高。参与越多，个体差异也越大。直线机构和参谋机构之间的矛盾

奖酬制度：如果一方多得报酬必然导致另一方少得，容易引起冲突。资源相依性：各群体争夺组织有限资源的分配权力的分布3.个人行为因素个人的价值系统和个性特征，构成个人风格知识经验的不同；信息来源不一，岗位分工、着眼点不同。4.消极性冲突的后果

在冲突群体内部造成的变化。在竞争、冲突或外部威胁下的群体，产生摒弃前嫌、一致对外的倾向，凝聚力增加。对群体规范的顺从变得重要，强调把群体目标置于个人目标之上。加重对别人错误的偏见。看“自己人”之间的差异比实际的小，看“咱们”跟“那帮家伙”的差异比实际的大。群际沟通在冲突中中断，整个群体的绩效也会被殃及。

三.减少冲突的策略设置超级目标：必须共同把精力集中到目标的达成，缓解对立情绪。采取行政手段：管理当局可以通过改变结构来减少冲突；设置综合领导居中协调；向上级申诉，由上级仲裁。处理冲突的二维模式：托马斯(K.Thomos)提出的两维空间模式解决冲突的人际性策略

竞争型。激烈竞争。紧急情况，需要非常行动、己方完全正确或对对方有很大影响。回避型：退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方的利益。体谅型：满足对方的利益而对己方利益则不甚坚持，息事宁人。合作型：建设性解决冲突问题，最大可能地满足双方的愿望。妥协型：坚持与合作之间的中庸之道，不能使任何一方得到最大程度的满足。四.引起冲突的策略某些情境，冲突存在效率才会更高。人员流动率低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、阻挠改革等情况，需要挑起冲突。引起冲突的方法：委任态度开明的管理者，鼓励竞争，重新编组。§3.5委员会与群体间行为的协调一.委员会组织的特色二.委员会的优点三.委员会的缺点四.委员会有效运作的关键一.委员会组织的特色小群体行为在组织生活中的一个主要表现形式委员会：执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人特色：加在现有的组织结构上面的，因而委员会被理解为精选的委派或额外的负担，这取决于委员会成员基本动机的构成和（或）组织赋予该委员会的重要性。二.委员会的优点集中智慧，集思广益，智慧共享；分散权力和责任，实现制衡；

作为有关方面的代表，反映要求，利益共享；计划与政策的协调，参谋作用；有效的信息情报沟通，信息共享；通过参与来承担任务，调动积极性；

避免采取行动，安排虚职，减少磨擦；满足社会需要；管理的发展。三.委员会的缺点决策优柔寡断，议而不决；在最低标准水平上妥协，折衷调和；责任不确定；虚伪的民主，派别斗争，少数支配；成本大；C·Northcote·Parkinson“鸡毛蒜皮定律”，议案复杂性和价值与讨论时间成反比四.委员会有效运作的关键明确目标、任务、职权；适宜规模；挑选人选；事先通报准备；民主气氛。

非正式组织及其行为

§4.1非正式组织§4.2非正式沟通§4.3正确对待非正式组织§4.1非正式组织一.正式组织与非正式组织二.正式职权与非正式权力

三.组织目标和个人-群体目标

四.

工作中的政治行为

一.正式组织与非正式组织组织中，在正式的法定关系掩盖下存在着大量非正式组织构成的更为复杂的社会关系体系。巴纳德：组织成员个人之间的相互影响，有两种基础。一种是为了共同的组织目标，另一种则是为了私人目的。以私人目的为基础的个人交往，具有重复的特性，因而逐渐变得有系统和有组织。非正式的组织对其成员的思想和行为发生重要的影响

1.正式组织为了实现组织目标而由组织建立的群体。具有组织存在的目的以及组织工作程序的一系列组织规则，如正式的组织分工，固定的信息传递渠道。正式组织特点：(1)组织目标是具体的。(2)权力来源于组织规章、规则，具有强制性服从的特点，有正统性、合法性、稳定性等特点。(3)层级式的等级结构特点。(4)信息沟通渠道是由组织规章所提供的。正式组织要靠规章来保证高效率运转。固定沟通渠道成为必然。2.非正式组织人们彼此交往的联系中自发形成的关于个人与社会的关系网络。存在于任何一种群体之中，只要群体中的成员对这种组织形式有一定的需求。产生原因：(1)暂时利益一致。(2)管理方式影响。在机械的组织结构中，非正式组织形成就没有有机结构容易。(3)兴趣爱好一致。(4)经历背景一致。共同语言较易产生非正式组织，以利于回忆过去经历并交流。(5)亲属关系。（6）地理位置一致2.非正式组织特点：(1)情感性目标，无法明确化，以感情为纽带，在自愿的基础上结合，自发的无形的组织形式；(2)权力来自于成员授予，权力实施常常不具有强制性和稳定性；(3)具有自然形成、影响极大的核心人物；(4)结构不稳定性，没有正式结构，松散，人员不固定，受偶然因素影响；(5)

不成文的行为准则，从成员的共同利益、兴趣爱好、情感需求出发，约束力更大。从不成文的行为准则出发的非正式组织的奖惩办法是迅速而有效的。

2.非正式组织按成因划分五类：

(1)利益型。凝聚性比较强。(2)信仰型。在共同的理想、信念的基础上形成。(3)兴趣型。(4)

情感型。由感情、友谊或社交的需要，以情感为纽带而形成。(5)亲缘型。由亲缘关系形成，比较稳定、凝聚性强。按照作用和性质划分四类：(1)积极型。目标和行为对正式组织的目标具有积极作用。(2)消极型。对正式组织目标具有消极影响，活动未超过法律或规章许可范围。(3)

中立型。同正式组织的目标行为没有明显相关关系。(4)破坏型。对组织目标有明显的破坏干扰作用。

二.正式职权与非正式权力

权力是指对他人的影响或控制。五种权力来源：法定权；奖赏权；能够惩罚或建议惩罚而具有强制权；专长权；模范权力。正式职权附属于职位。来自于上级委任。执行主要是依靠组织的规章制度或组织共有行为来强制实施。固定的，有着明确的边界限制。多级性，不同层次等级的职权相互链接，形成完整的权力体系。正式职权特点：上级委任，强制实施，等级式，合法性，稳定性。非正式权力非正式权力特点：(1)权力源于成员共同授予；(2)

依靠组织压力及其他非行政权力实施；(3)

不具有等级式的层级结构；(4)由非理性和个人情感因素来维持。组织中的权力关系是由其结构所决定的。结构使得某些参与者在信息网络中处于中心地位，获得更多更重要的材料。因此，特定职位的人员任命就建立起了正式职权关系。而通过影响信息和沟通结构，建立起非正式权力关系。

三.组织目标和个人-群体目标组织目标是组织对未来组织行为的规划组织目标四种要素：主体；客体；任务--关于目标主体应当做什么或不能做什么的义务性规定，是整个目标结构中最重要的组成部分；指标--目标主体完成目标任务所应达到的程度的标准。量化规定。非正式组织的权力易受个人情感等非理性因素的影响，因而对于组织目标的保证实施是不可靠的。组织目标可借助于行政权力的强制实施确定地实现。个体与群体目标的冲突个体对于群体目标认识上的差异。解决，强调个体在达成群体目标时的充分参与，同时充分利用非正式组织的积极作用，提高个人与群体目标的一致性；个体-群体目标内容上的差异。由于个体的内在经济需求与群体追求长期持续的最大盈利目标冲突，个体-群体目标冲突的本质原因，不易解决。

四.

工作中的政治行为使用权力影响组织决策，或者组织规范无法约束而由成员自己调节的行为政治行为：不是组织正式角色要求，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。主要关注组织中的利害分配，涵盖影响决策目标、准则或过程的行为。组织的理性与政治过程组织中理性过程：组织行为目标明确，以逻辑判断选择方案。广泛可靠的信息系统、中央权力、最佳、统一的价值观，面向效率等特点。政治模式假设：组织由目标不一致，对选择方案信息掌握不够的集团联盟组成。集团有自身的目标利益，存在冲突；决策过程信息模糊，其规范是讨价还价和纷争。政治行为的合法性，组织中对权力的不同运用使得政治有两种形式：自然的组织决策过程，谋私利的行为。1.政治行为——谋私利

为己谋利，不为组织所认可，包含欺骗欺诈行为，违犯规则的非法的政治行为。阴谋破坏、揭发、象征性抵抗行为。下层人士普遍认为政治是这种行为。实际中表现为个人追逐权力、满足自己的绩效评价等。组织政治行为产生的要素之一是互相争权，政治结构上层的位置少，具有强烈权力动机的人施展政治策略。加剧政治行为的因素对最高领导客观衡量下级绩效的怀疑态度。工作流动性，经理人员在工作岗位上做出成绩之前，常被提升或调离，很难显示出其工作深度，使经理人员感有施展政治手腕的必要。最高领导晋升之快超过其才能，有些人信心不足，需要政治行为弥补管理绩效的不足。现代管理强调民主，委员会、会议和非正式组织成为许多人政治行为的场所。工作动机差的人靠政治行为回避责任，以较小付出得到较大利益。

升职和获取权力的策略

靠工作表现赢得竞争。组织中工作的良好绩效、胜任能力是职业晋升的首要因素。工作流动性。换工作是达到高位的途径。协助上司取得成功。找一个推荐人。耍政治手腕，显示忠诚。上级面临危机时的下级支持破坏别人名誉或排挤。常见的升职竞争中的情景。

2.自然的组织决策过程政治行为作为自然的组织决策过程，先决条件是不确定性和分岐。组织中解决争议、分歧的手段，理性模式不能够使各方都感到最优。合法政治行为，符合规范的日常的政治行为：政治是解决组织中利益集团分岐的自然组织过程，是克服冲突和意见分岐的协商、讨价还价的过程。政治行为的领域

结构变动。结构重组直接作用于权力和职权关系的核心，能够导致政治活动的突发。部门间协调。缺乏规则和先例，不确定性和冲突常见，政治活动有助于确定权威和责权界限。管理连续。包括聘用新的主管、提升和调动。当不确定度高，相互信任、协调、交流的网络重要时，对高层的政治意义大。高层比低层面临的不确定度高，必然要采取更多政治行为提拔自己人来加强网络联盟。资源分配。同组织内在的不一致相联系。增强权力基础的策略

介入高不确定性领域。权力一来源是处理应急不确定性的能力。难以被替代的经验和技能。创造依赖性。拥有其他部门需要的信息、材料、知识和技能，则权力优越性。来自依赖性的权力积累在解决分歧时有利。提供资源。

战略应变。环境和组织内部的一些因素对组织的极重要。应变可能是没有替代物的事件、任务，也可能是一项同很多活动相互依赖的中心活动。介入这些关键领域，增强权力的余地。

使用权力的政治策略

建立联盟。同其他管理者对话，建立良好关系，共同志趣、相互信任和尊重、互利合作的基础。

扩充网络。同已有网络外的管理者建立联系；使不同意见者改变观点，再作选择。

控制决策前提。限制决策界限。选择和控制提供给其他管理者的信息。在会议上提出议题，甚至影响议题的讨论顺序。增强法定权和专长权。同顾问和内部专家合作。明确表述倾向，含蓄使用权力。

限制政治行为泛滥

形成一种开诚布公的组织气氛要提供客观的绩效衡量使个人目标与组织目标相吻合工作轮换也有助于减少政治行为以谋私利为主的政治行为被多数人认为是利少害多的，影响到士气，造成绩效低下，应当控制。

§4.2非正式沟通沟通是指信息在传送者和接收者之间交换的过程。沟通的效率与效果常常是评价一个组织系统是否有效的重要指标。无论组织建立的正式信息沟通系统是多么精致，总会得到非正式信息沟通渠道的补充。

一.正式沟通与非正式沟通

1.正式沟通

2.非正式沟通

1.正式沟通经过精心谋划建立，由组织规则、制度保证的信息沟通渠道及其媒介。包括：指定或指示经指挥链条向下传达，意见和建议经指挥链条向上汇报。规则、制度所规定的供组织成员进行协商交流的场所。特点：内容、程序固定；严肃，约束力强，有权威性，易于保密，沟通效果较好。缺点：沟通速度慢，失真可能性大。

正式沟通信息流向型态

下行沟通：组织中依权力指挥链由上而下由一个水平向更低水平的沟通。阐明目标，下达指示；了解工作任务和其他任务关系；给下属提供资料、反馈工作绩效；增强责任心。协调各层次活动。“权力氛围”。上行沟通：由下而上的沟通。下级向上级报告工作情况、提出意见和建议。是上级了解下级情况、获取信息的主要途径。职工参与。平行(横向)沟通：组织中同级之间、在纵向指挥链之间的沟通。法约尔“跳板原则”。沟通及时、正确，效率高，减少过滤失真。

正式沟通媒介

口头联络：限于较小范围，在一个人和直接上下级人员之间。备忘录和信件文件流转：业务工作以文件处理为中心而展开，财务处理典型方式。记录和报告：信息格式一般是固定的。手册：将组织长期应用的惯例告诉成员，加强了决策集中化。

2.非正式沟通非正式沟通系统围绕组织成员间的社会关系建立起来。脱离组织机构的层级次序。以口头沟通为主，常表现为小道消息弥补正式沟通缺陷，如正式沟通中不能传递的个人信息内容；缓解由于管理层次差异而造成正式沟通中下级的紧张、压抑等不良情绪。反馈信息。弊端：非稳定性，谣传对于组织目标产生负面影响，宗派活动造成内耗。二.非正式沟通网络——小道消息的传播机制也称传闻式沟通，小道消息的传播。缘于人们交往过程中的互相作用和影响。是人们要求交往沟通的天性的一种表现，是一种自然的正常活动。有研究表明，小道消息中一般而言有3/4以上信息是准确的，剩余的1/4的虚假造成整条信息的无法接受。

促成小道消息传播的因素

令人激奋和不安全的事件事情关系到朋友或同事最新信息人们相互接触的方式允许对话的工作条件从事要求他人提供信息的工作岗位擅于联络沟通的个人性格

小道消息的传播链

单线型：一连串的人传至最后的接受者。

闲聊型：流言传播式。由一个人主动传给其他人。

随机型：因偶然的机会将信息随机传给一部分人，这些人又随机传给另一部分人。组串型：又称葡萄型，某人将信息有选择地传给有关人。正确对待优点：反馈雇员信息，有助正式指令变成员工语言，弥补管理人员与雇员沟通方面的失误。传播正式组织不愿或有意缄口的信息；快速扩散，机动灵活，传播比正式沟通更迅速；异乎寻常的渗透能力，突破组织界限。

对谣传及时反应，控制有害影响。要点：(1)排除起因，以防扩散。(2)

谣传起始辟谣，辟谣时力戒重复谣言。(3)用事实驳斥，当面质对，必要时笔录。(4)尽快处理谣言。(5)非正式组织领导者的合作和帮助。(6)倾听有用谣传，注意背后隐含意义。§4.3正确对待非正式组织一.非正式组织的积极作用

二.非正式组织的消极作用三.对待非正式组织的正确态度

一.非正式组织的积极作用

在快速变化的环境中，增加灵活性。减轻管理工作负担。非正式组织的支持，导致融洽的协调配合和更高生产效率。创造稳定运行的团体。归属感安全感。对管理人员拾遗补缺，取长补短。缓解挫折、精神压力，“安全阀”作用对管理人员的监督作用，是正式组织权力运用的监督者和平衡器。二.非正式组织的消极作用文化持恒功能：具有过分维护现有生活方式、在变革面前采取僵化态度的倾向。社会满意功能的角色冲突。为了满足成员的需求，有可能使雇员离开组织目标。需求差异。谣言的流传，社会控制功能干预组织成员的行为。统一规范来约束成员，行之有效的奖惩手段，压力。

三.对待非正式组织的正确态度

接受并理解非正式组织

注意引导非正式组织发挥积极作用

正式组织与非正式组织的利益发生分歧时，适当考虑非正式组织成员的利益注重培育合作的非正式组织，但不应当使其居支配地位正确影响非正式组织的规范重视非正式组织中核心人物的作用

群体动力与激励理论

§5.1卢因的群体动力论§5.2赫兹伯格的双因素理论§5.3奥尔德弗的“ERG”理论§5.4麦克利兰的激励需要理论§5.5佛隆的期望理论§5.6亚当斯的公平理论§5.7斯金纳的强化理论§5.8波特和劳勒的综合激励理论§5.1卢因的群体动力论一.群体动力论二.对卢因的群体动力论的认识一.群体动力论KurtLewin：用受控实验法对复杂的社会现象进行研究，当代实验社会心理学之父。1938年提出把人的行为看成是其自身特点及所处环境函数，行为=f(个性

环境)1944年，卢因首先用“群体动力学”这个术语来表示群体中人与人之间相互接触、相互影响所形成的社会秩序，关于人的行为的“场论”

群体动力论主要内容：群体结构：正式领导，角色，规范，地位，规模，构成1.群体涵义群体指指非正式组织群体三个素：活动；相互影响；情绪。群体成员的活动、相互影响和情绪的综合构成群体行为。群体同正式组织互相影响并共同接受“投入”、提供“产出”，2.均衡状态的“力场”群体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫做“生活场所”或“自由运动场所”。这些力涉及群体成员的环境、群体成员的个性、感情及其相互之间看法。人的心理和行为取决于内在需要和环境的相互作用。需要没有得到满足时，产生内部力场的张力，环境因素起着导火作用。人的行为方向、群体活动方向取决于内部力场与情境力场（环境因素）相互作用，以内部力场张力为主。3.群体目标除正式组织目标外，群体（非正式组织）必须有自己的目标以维持群体的存在和持续作用。领导者为促进群体和谐提供相当时间和手段。有效的群体必须觉察并处理人与人之间现存的和潜在的分裂和冲突推心置腹的交谈行为，有助于成员发挥创造性，使情绪稳定，减少对立情绪，增强自制力。相互信赖水平高的群体，意见和感情交流好，问题明朗，能找解决办法，成员满足度、激励深度和凝聚力较高。4.群体结构

非正式组织（群体）有难辨认、非正式的结构。包含正常、非正常成员、领导成员和孤立者。正常成员遵守群体大多数规范。非正常成员接受其中某些规范而拒绝另一些规范，受到挖苦、讽刺和排斥。领导成员在保持群体的团结方面作出贡献，帮助较弱的成员，减除内部紧张，代表群体提出要求。不属于基本群体的人是孤立者。5.群体领导方式专制领导方式：个人决策，要求群体服从。群体成员爱争吵和攻击，有的完全依附于领导者。领导不在，群体活动停顿。取得中等效率。民主领导方式：鼓励成员参与决策，领导主要进行调解和仲裁。成员友好，领导者和成员关系自由自在，领导不在，工作能平稳持续。自由放任领导方式：低估领导作用，情报交换站，向成员提供资料和情报，不进行控制。工作进展不稳定，效率不高。非生产性活动多。无原则争辩和讨论浪费时间。

6.群体参与者规模是决定成员参与程度和人数的主要因素成员权力和地位比较平等，参与人数增加参与式或民主式领导方式比专权式的领导方式能吸引更多的成员来参与建设性参与包括：提供情报、阐明观点、确定方向、概括、鼓励、调解，以及给每一个人提供讲话的机会。不合需要的参与者：积压事务者、为小事争吵者、骑墙派、高谈阔论者、唯唯诺诺者、阴郁的人、爱戏弄别人的人等。7.群体的规模非正式组织实质在于人际相互关系和作用。基本群体以小规模为好，以便成员相互交往。为完成任务和维持群体，群体以多大规模为好？群体任务是作出高质量、复杂决策时，恰当规模是7--12人，一个正式领导者；主要任务是解决矛盾和冲突、达成协议时，最好由三至五人组成，不要正式领导者既要作出高质量的决议，又要取得协议时，最好由五至七人组成。群体的规模成员人数为偶数时，易于发生冲突，而由两人或四人组成的群体又比由六人组成的群体更易发生冲突大规模群体，成员容忍专权性的领导，感受威胁缺少安全感。只有较强成员表示自己观点。加上形成小派系的趋势，使得群体决策常常是策略性的，而不是以分析事实为依据的。所以，效率高的非正式组织往往是规模较小的群体。8.群体规范和压力成员必须遵守的、群体期望的行为标准规定群体对其成员的行为可以容忍和不能容忍的范围。可能是正式的，但大部分是非正式规定的、不成文的，新成员逐渐学会规范。规范的非正式压力往往比官方制裁更为有力受模仿、暗示、顺从等心理因素制约。在相互影响过程中产生类化作用，成员行为、情绪和态度接近、趋同、统一，形成规范顺从现象产生因素：环境-团结；个人-自信9.群体凝聚力和士气

成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。群体成员彼此之间的“粘合力”。凝聚力强：满意感，沟通，群体意识强。说明凝聚力的因素：成员对群体忠诚，对群体工作的责任感，对外来攻击进行防御和反抗，与其他成员志趣相投并有友谊关系。

影响因素：领导作风，与外界的隔离，规模和异质性，成员稳定性、联系程度与平等性，绩效、奖酬体制与目标结构，态度和目标一致性，外部威胁，班组的组合。群体凝聚力和士气凝聚力强并不一定总是导致高生产率：劳动生产率受群体凝聚力、成员之间诱导性质（正诱导或负诱导）的影响。同样受正诱导，凝聚力强群体的生产率提高幅度比凝聚力弱群体要大；同样受负诱导，前者生产率下降幅度也大。群体的目标与组织目标是否一致。群体士气同凝聚力密切联系，凝聚力强的群体，一般士气也高。行为科学家试验表明，士气的高低同生产率的高低不一定成正比关系。士气士气是人们对某一群体或组织感到满足，愿意成为其一员，协助实现其目标的态度。高士气群体特征：团结来自群体凝聚力而不是外部压力；没有分裂为敌对小群体的倾向；群体有适应外部变化和处理内部冲突的能力；成员强烈的认同感和归属感；认同目标、拥护支持领导者；认同群体价值，愿维护继续存在。影响士气因素：对目标的赞同；合理报酬；工作满足感；优秀领导者和恰当管理方式；和睦的成员关系；信息交流；成员身心健康等。二.对卢因的群体动力论的认识正式组织同样存在着“力场”，正式组织建设（如班组建设）中，可以借鉴卢因的群体动力理论研究。

“环境”概念主要是指群体及其成员所处的政治、经济、技术等物质环境，将其拓宽还应包括文化或称精神环境，即群体气氛。群体的气氛主要包括群体的风气、行为习惯、群体的领导作风以及群体的人际关系等几个方面。群体气氛群体风气：群体在长期活动中逐步形成的行为习惯和精神风貌。群体风气对群体行为的作用-----潜移默化、规范、筛选、凝聚。群体行为习惯：群体成员都有其独特行为方式，当某种行为方式逐渐获得全体或大多数成员的认同，就会在群体中保留，成为群体的约定俗成的行为习惯。领导作风人际关系§5.2赫兹伯格双因素理论一.双因素理论的内容二.双因素理论对我们的启示一.双因素理论的内容四种状态：传统的满意与不满意对立的观点不正确。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。保健因素：使职工感到不满意的因素往往由外界环境引起。改善这些因素只能消除职工不满意，不能使职工满意、激发积极性。（只能防病治伤，但不能提高体质）激励因素：使职工感到满意的因素基于工作本身。改善这类因素能激励工作热情，提高生产率；处理不好也引起不满，但影响不大。保健与激励因素列表保健因素（环境）薪金监督、管理方式地位安全工作环境政策与行政管理人际关系

激励（工作本身）工作本身赏识进步成长的可能责任成就

双因素与需要层次论的兼容

马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而赫氏理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。生理、安全、社交以及自尊需要中的地位为保健因素，而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为激励因素。二.双因素理论的启示1.双因素理论的局限

调查取样数量较少，仅203人；缺乏代表性----工程师、会计师，不能代表一般职工。赫兹伯格调查问卷的方法和题目有缺陷。把好结果归于自己努力，把不好结果归于客观或他人是人的一般心理，他的问题无法反映这点。其次，赫兹伯格没有使用满意尺度的概念。认为满意和生产率提高必然联系，实际不然。将保健、激励因素截然分开不妥的。他们不是绝对的，可以相互联系并可以互相转化。2.双因素理论的贡献

说明了激励措施并不一定带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高。满足不同需要所引起的激励深度和效果不一样。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益、工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作安排、精神鼓励等内在因素。3.对双因素理论的借鉴

实施激励时，注意区别保健、激励因素，前者满足消除不满，后者可产生满意。双因素理论产生在美国。当前中国的温饱问题尚未完全解决，工资和奖金不仅是保健因素，运用恰当也有激励作用。注意激励深度问题。外在激励缺乏深度，持续时间也短暂。随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。重要应用“工作丰富化”，扩大工作内容，将工人由从事单一工作变为多种工作。§5.3

ERG理论耶鲁大学ClaytonAlderfer在马斯洛需要层次基础上，更接近实际经验的研究

三种核心需要：生存(Existence)、联系(Relatedness)和发展(Growth)需要区别:(1)人同时可能有不止一种需要起作用；(2)如果较高层次需要的满足受到抑制，那么人们对较低层次需要的渴求会更加强烈。马斯洛理论是一种刚性的台阶式上升系列结构，“ERG”理论三类需要可同时起作用，还提出“受挫——回归”的思想。

ERG理论

Existence--基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛所提出的生理和安全需要。Relatedness--对保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是与其他需要相互作用中达成的，马斯洛社交和自尊需要中的外在部分相对应的。发展需要独立，个人谋求发展的内在愿望，包括自尊需要的内在部分和自我实现包含的特征。“ERG”理论的启示

“ERG”理论与我们对人们是各不相同的个体的认识更加一致。有效激励必须了解需要层次，所起作用大小和重要程度如何等，有针对性地给以满足。领导者应特别注重下属较高层次需要的满足，防止“受挫——回归”现象发生。§5.4麦克利兰激励需要理论美国管理学家DavidC.McClelland强调人的基本需要三种--成就、权力和归属需要。与激励工作有特别联系。权力需要：想使他人按照自己的意愿行事，想要影响和控制他人的愿望或驱动力。高权力欲者喜欢承担责任，倾向于寻求竞争性和领导地位取向的工作环境，力求影响他人，对权威和影响力的关心胜过有效的业绩表现。健谈好辩、头脑冷静、善于提出要求、喜欢演讲，爱教训别人。

激励需要理论归属需要：从友爱中获得快乐，喜欢保持友善关系，愿意安慰和帮助危难中的伙伴。高归属需要者注重保持融洽的社会关系，渴望他人喜爱和接纳，喜欢合作而非竞争性职位。成就需要：超过或达到一系列标准，希望把事情做得比以往更好，愿意为成功而努力的驱动力。高成就需要者，对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败；宁愿为个人成就而不是成功后得到的奖赏而奋斗。激励需要与工作的关系

高成就者:有个人责任、获得工作反馈和适度冒险性(成功可能0.5)的环境,激励水平高。创造性活动更易成功--经营自己的公司；销售，管理大组织中一个独立部门。不一定是一个优秀的管理者。源于自己努力的成败。高权力需要者:责任，影响他人，处于竞争性和重视地位。与绩效相比，更关心威望和影响力。管理有效性的一个必要条件，与管理者的成功有密切关系最优管理者：高权力需要，低合群需要激励需要理论的启示

高成就需要者喜欢独立负责，可获得信息反馈和中度风险的工作环境。独当一面可以被高度激励，在经营自己的企业、管理组织一个独立部门以及处理销售业务等方面颇有建树。对较大规模组织，高成就需要者不一定是优秀管理者。大型组织的优秀管理者，也未必就是高成就需要者。通过培训可以激发员工的成就需要。管理者可以直接选拔找到高成就需要者，可以通过培训对自己原有的下属进行培养。§5.5佛隆的期望理论1964年，VictorH.