对管理沟通课程的建议和意见

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第一章绪论

1、管理与沟通

在讨论管理沟通时，既要注意管理沟通的理念和行为，又要注意沟通的技能和方法。

2、管理沟通的内涵与要素

管理沟通：为了肯定的目的，运用肯定的策略和手段，将某一信息传递给客体

以期取得客体相应的反应和反馈的过程。

管理沟通相比于沟通的区分：

（1）预期的目标

（2）双方的相互行为

（3）需要有效的中介渠道

（4）管理沟通需要设计有效的策略

管理沟通的要素

（1）目标

（2）信息源

（3）受众

（4）环境

（5）信息

（6）媒体

（7）反馈

管理沟通的作用:

1）表现在高层管理者的核心任务上

2）表现在对变革的支持上

3）表现在人际情感互访上

主要考虑个体和组织两个层面的作用

管理沟通的过程

编码：信息的加工和处理

译码：客体对信息的理解和解释

主体：信息发送者

客体：信息接收者

目标：信息是否得到正确地传递

反馈：正、负做出反应

沟通渠道：媒介

管理沟通的本质：换位思索

1）受众需要什么

2）我能给受众什么

3）如何把受众的需要和我供应的统一起来

本章需思索的问题

1、管理沟通具有什么样的特点

2、管理沟通过程包括哪些要素

3、管理沟通的主要作用

4、详见15页争论题

案例思索：通天塔为什么建不成？

《圣经.旧约》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发觉了一块特别肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建筑起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到傲慢，他们打算在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得特别顺当，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，马上从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝打算让人世间的语言发生混乱，使人们相互言语不通。人们各自操起不同的语言，感情无法沟通，思想很难统一，就难免消失相互猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误会的开头。修造工程因语言纷争而停止，人类的力气消逝了，通天塔最终半途而废

案例:老板的要求

有一个老板告知其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一状况，我盼望预备得具体一点。”于是，这位秘书打电话告知华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们公司全部工作人员的名单和档案，请预备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又告知其经理：“董事长需要一份我们公司全部工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。

管理启示

团队没有默契，不能发挥团队绩效，而团队没有沟通沟通，也不行能达成共识。身为领导者，要能善用任何沟通的机会，甚至制造出更多的沟通途径，与成员充分沟通。惟有领导者从自身做起，秉持对话的精神，有方法、有层次地激发员工发表意见与争论，汇合阅历与学问，才能分散团队共识。团队有共识，才能激发成员的力气，让成员心甘情愿地倾力打造企业的通天塔。领导之间、领导与团队之间，沟通是形成领导力的基础。

第二章沟通客体策略

客体导向沟通的意义

胜利的管理沟通其本质就在于沟通者能够站在对方的立场上思索问题，能够依据客体的需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。

为此，我们必需分析客体的三个方面的内容

1）受众的背景信息

2）依据受众的利益和爱好传递信息

3）对受众分类，依据不同的类型实行相应的沟通策略

沟通对象的特点分析

首先解决的问题是“谁是沟通对象”，即以谁为中心进行沟通的问题。

1）他们是谁

一般来讲沟通中的受众分为六类：最初对象；守门人；主要受众；次要受众；

意见领袖；关键决策者

2）他们了解什么

受众的背景资料；受众对新信息的需要；受众的期望和偏好

3）他们的感觉如何

是够对新信息感爱好；你所要求的行动对受众来说是否简单做到。

激发受众的爱好的策略:

1）以明确受众利益激发爱好

2）通过可信度激发受众

通过确立共同价值观的可信度激发受众；以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众；运用地位可信度与惩处技巧激发受众。

3）通过信息结构激发受众

即利用信息内容的开场白、主体和结尾等结构的合理支配来激发受众。

从开头起就吸引受众的留意力；“提出问题—解决问题方法”的模式；先争论和明确话题与受众之间的关系，唤起爱好等等

技巧:直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法等

受众类型分析和策略选择

管理沟通的过程就是管理者不断推销自己观点的过程。因此，需要依据沟通对象的不同类型做出选择。

1）心理需求分析及沟通策略

成就需要型：经常为自己建立详细的可以衡量的目标，并且在工作中朝着目标努力，直至实现目标。策略：沟通过程中应赐予确定的反馈信息。

交往需要型：看重友情和真诚的工作关系。策略：通过建立良好的人际关系来实现，沟通过程中留意公平相待原则。

权力需要型：热衷于对工作负责，具有权力欲。策略：询问和建议的方式。

2）信息处理风格和沟通策略

思索型：

感觉型

直觉型

知觉型

3）气质类型和沟通策略

分析型

规章型

实干型

怜悯型

客体专题分析：与下属的沟通

在与下属沟通过程中最可能消失的障碍：

1）对下行沟通不重视

2）上下级之间信息不对称

3）详细沟通方式方法的不恰当

与下属的沟通策略:

1）依据下属的“力量—意愿”特征选择沟通策略

2）主动有效地与员工进行沟通

3）奇妙地运用赞扬与批判

与下属沟通的技能

制定下行面谈方案:下行面谈方案就是用于针对管理者和下属之间定期的、一

对一的会面。

步骤：

第一步：角色协商

第二步：管理者与下属之间进行一对一的面谈

客体专题分析：与上司沟通

西游记故事里唐僧对悟空和八戒的评价揭示了在沟通过程中，把握上司的心态对于胜利的重要性。

上司管理风格类型分析

创新型上司：性非常露、感觉力强、发觉机会

官僚性上司:结构化模式和风格、谨慎、条理化

整合型上司:处事敏捷、随机应变、“老狐狸”

实干型上司：结构化特点、直线性思维、快速反应、

与不同上司的沟通策略

创新型上司：应让上司参加到问题的解决中来。

官僚型上司：“方法比内容重要”，注意形式，掌握心情。

整合型上司：把相关的背景资料预备好，削减担当的责任

实干型上司：留意主动性

与上司沟通案例分析

争论：你是公司市场部的职员，高校本科毕业已经有三年了。你部门的经理是学校毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面缘由，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采纳阅历式管理方法；在激励方面，过于注意过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采纳目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理似乎没有反应。对此你感到特别不满，一段时间来，你始终在考虑，盼望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。

现在，考虑这样两个问题：

(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?

(2)如何与副总经理沟通?依据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的方法。

案例需要思索的几个问题：

1）沟通的目标是什么？

2）应考虑哪几个方面的沟通策略？

3）直接上司与间接上司的背景如何？

4）我自身的特点如何？

5）应选择何种沟通渠道和什么样的沟通环境？

与上司沟通案例分析

1.目标确定

取得间接上司对你建议的认同

避开直接上司给你“穿小鞋”

2.分析沟通对象的特点

充分把握间接上司和直接上司的背景

了解直接上司不情愿接受你的建议的缘由

了解直接上司和间接上司之间的关系

了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术

3.分析自身地位和特点

弄清晰“我是谁?”和“我在什么地方?”

弄清晰自身的可信度

弄清晰你对问题看法的客观程度、深化程度和系统程度

4.沟通信息策略

策略原则：

站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对上司的人身作评论。信息结构：从客观状况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的详细看法。语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度虚心。

5.沟通渠道策略分析

渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。

尽量避开直接上司知道，私下沟通较为合适。

可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道

6.沟通环境策略分析

沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。

选择合适的时机、合适的场合，以询问的方式提出

营造合适的、宽松的氛围

沟通主体策略的两个基本问题

沟通主体分析根本是要解决“自我认知”和“自我定位”两个主要问题。

自我认知:关键在于解剖自身的物质认知、社会认知和精神认知，分析自身内在动机和外在动机的统一。

自我定位:是对自身的地位、特点、力量、价值观和形象等方面要有客观的定位。

沟通者的可信度:就是指如何让对方感觉到自己是值得为大家所信任的，自己所演讲的内容

值得大家接受。

影响沟通者可信度的五种影响因素：（1）身份地位

（2）良好意愿

（3）专业学问

（4）外表形象

（5）共同价值

沟通者的自我背景测试的内容主要包括以下几