绩效管理chapter4(1)课件

绩效管理chapter4(1)2024/4/17绩效管理chapter4(1)一、绩效计划定义p42绩效计划，是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解。是确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程是企业战略目标的分解体系，主要功能是支持和监控企业战略目标的实现绩效管理chapter4(1)（一）设定绩效计划的原则战略相关性工作标准与组织战略目标的相关程度。

比如，保证其销售的产品中有25%-30%是过去五年研发出来的可测量性工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体标准将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。（不能是尽可能扩大销售量，市场占有率；应该是占某市场的1/3,增长25%等）绩效管理chapter4(1)（一）设定绩效计划的原则社会心理学家有一个重要发现：当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。而这种坚持产生的可能性主要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。说明了什么？？？？？绩效管理chapter4(1)（二）绩效计划的内容员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？完成目标的结果是怎样的？我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？（数量达到了，质量达到了吗？利润达到了吗？）绩效管理chapter4(1)（二）绩效计划的内容工作目标和结果的重要性如何？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?员工是否需要学习新技能以确保完成任务？绩效管理chapter4(1)（二）绩效计划的内容绩效过程是一个双向沟通的过程，这就意味着绩效计划管理人员和被管理人员在绩效计划中都负有责任。一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容：组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？绩效管理chapter4(1)（二）绩效计划的内容（续）一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容：对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源。被管理者应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识;工作中可能会遇到的困难与问题；需要组织给予的支持与帮助。绩效管理chapter4(1)（三）设定绩效计划的步骤1、准备阶段（充分的资料准备）组织战略目标和发展规划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划个人的职责描述员工上一个绩效周期的绩效考核结果绩效管理chapter4(1)（三）设定绩效计划的步骤2、绩效计划的沟通阶段管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核周期内的工作目标和计划达成共识。注意以下问题(P45-46)：营造良好的沟通环境沟通原则（地位平等、目标设定和战略目标一致、调动积极性）沟通过程(回顾会前所准备的信息、设定每个员工自己的目标和关键指标、管理者承诺提供相应的帮助和支持、计划有时候还需要后续调整）沟通形式（定期、不定期的会；小组会；书面报告；专门讨论等）绩效管理chapter4(1)第二节、构建绩效指标体系1绩效指标2如何构建有效的绩效指标3绩效指标对应的绩效标准4案例绩效管理chapter4(1)二、构建绩效指标体系绩效指标体系的演变现代企业的绩效评价起源于美国，其源头有19世纪末期美国铁路的财务报表分析（简单的财务指标）20世纪初期美国银行的企业信用分析（分析企业信用和还款能力：考虑财务、生产经营能力发展前景）传统绩效评价体系的不足逐渐暴露，企业界在绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领域卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如何支持支持战略提出了创造性的观点（平衡计分卡从四个角度：财务、顾客、内部流程、学习与发展，P208）绩效管理chapter4(1)（一）绩效指标绩效指标的分类（常见有三种分类方法）1、软指标和硬指标软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标（实践中常用给专家评审，等级评审（好、一般、差等）；易受主观因素影响；但可充分发挥人的智慧和经验）硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标（客观、准确；死板、缺乏灵活性）绩效管理chapter4(1)（一）绩效指标绩效指标的分类（2）2、“特质、行为、结果”三类绩效指标特质类指标：关注员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用行为类指标：关注绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位结果类指标：更多关注绩效结果或绩效目标的实现程度优缺点：表4-1绩效管理chapter4(1)（一）绩效指标绩效指标的分类（3）3、结果指标与行为指标结果指标：一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应（反映员工和部门过去（或已经实现）的工作绩效）行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越多，行为指标就越少（图4-1）将结果指标与行为指标结合使用（结合更好）绩效管理chapter4(1)（二）如何建立有效的绩效指标体系绩效指标设计考虑两个方面的问题：绩效指标的选择各个绩效指标之间的整合绩效管理chapter4(1)（二）建立有效的绩效指标体系1绩效指标设计的五个原则：定量指标为主，定性指标为辅的原则少而精的原则（不繁琐复杂，但是精准、高效省时）可测性的原则（易量化、分级，信息易获取，能找到合适的评价者）独立性与差异性的原则（独立性：指标界定清楚、避免重复；差异性：内涵差异明显、易于区分）目标一致性的原则（最重要，所有指标支持战略目标实现）绩效管理chapter4(1)（二）建立有效的绩效指标体系2绩效指标的选择依据1绩效评价的目的（可选指标太多，应选择反应目标的指标）2被评价人员所承担的工作内容和绩效标准（所有岗位战略目标具有一致性，但每个岗位的具体任务目标有差异，因此具体岗位员工的指标要和具体目标一致）3取得评价所需信息的便利程度

（稳定可靠、简单易行）绩效管理chapter4(1)绩效评估的目的1．薪资管理2．工作反馈3．衡量个人优缺点4．记录员工决策5．确认个人工作6．决定提升7．衡量劣质工作8．帮助目标确定9．继续或终止聘用决策10．评价目标完成情况11．满足法律要求12．调任和分配决策13．临时解雇决策14．满足员工培训需求15．确定企业培训需求等级(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.74绩效管理chapter4(1)（二）建立有效的绩效指标体系3绩效指标之间的关系系统性（企业是一个系统，具体岗位是子系统；通过子系统互相协调和影响以实现企业大系统的战略目标；因此指标设计要符合系统设计要求）目标一致性绩效目标之间的目标一致性（指标存在相关性、互相影响，因此要检验相关性确保整体目标一致）绩效评价过程中的目标一致性（被评价对象的绩效目标、绩效评价指标体系、绩效评价的目的三个方面相互抑制；（p52图4-2）绩效管理chapter4(1)（二）建立有效的绩效指标体系4绩效指标体系的框架（目标梯形）绩效目标、绩效指标与标准是有层次的：企业层面部门层面职位层面战略目标层层分解、下放，指标体系也需要分层绩效管理chapter4(1)（二）建立有效的绩效指标体系5提取绩效指标的方法绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务企业的战略目标而从上述两方面提取评价指标的方法：工作分析法（包括：工作描述、分析任职资格、确定指标衡量任职者的能力和工作职责及指标的相对重要性）个案研究法（典型事件或任务研究，资料研究两类；通过归纳总结得出个案所代表的的群体特征，归纳评价要素）业务流程分析法（分析器在业务流程中的承担的角色、责任以及通上下级的关系来确定衡量绩效的指标）专题访谈法（面对面谈话，直接获取有关信息的研究方法）经验总结法（通过专家总结经验；个人总结和集体总结（人力资源部门的工作人员作为专家或者专家团）问卷调查法（设计问卷，民意调查）绩效管理chapter4(1)（二）建立有效的绩效指标体系6建立绩效指标体系的基本步骤通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标粗略划分绩效指标的权重通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订（考核前专家调查、讨论、征询意见；考核后结果的应用完善指标体系）绩效管理chapter4(1)（二）建立有效的绩效指标体系7设定绩效考评指标权重的方法（具体见下页）主观经验法等级序列法对偶加权法倍数加权法权值因子判断表法绩效管理chapter4(1)（1）、主观经验法一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法（依靠历史数据和专家判断；决策效率高、适合专家治理的企业或小企业；数据信息可信度和效度不高，片面，对决策者能力要求高）绩效管理chapter4(1)（2）、等级序列法一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断A、B、C、D、E、FP评价指标的频数；R指标等级；F对某一指标给予某一定级的评价者数目；N评价者数目；n评价指标数目；求出P，查正态分布表，将P值转换成Z，从而区分重要性；把各指标之间的Z值转换成比例，求得权重绩效管理chapter4(1)（3）、对偶加权法将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重先按照表4-2求得分再统计认为某指标重要的人数，并转化成比例接着查正态表根据Z值求权重绩效管理chapter4(1)（4）、倍数加权法该方法首先要选择出最次要的考评要素，以此为1，然后将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理表4-3其余要素重要性和最次要的相比==倍数全部相加（1+1.5+。。。=）=总数求比例：倍数/总数==权重绩效管理chapter4(1)（5）、权值因子判断表法组成专家评价小组制定评价权值因子判断表（表4-4）由各专家分别填写评价权值因子判断表（填写方法见P58）对各位专家所填的判断表进行统计，将统计结果折算为权重（表4-5）绩效管理chapter4(1)（二）建立有效的绩效指标体系8绩效指标体系设计应注意的问题指标的简单、明确、清晰指标的有效性（最少指标控制最大绩效结果）量化指标和定性指标之间寻求基本平衡绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性重视绩效考评指标及其结构“本土化”国内企业更关注绩效结果；国外企业在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的过程。绩效管理chapter4(1)第三节绩效标准指标：企业需要评价“什么”，才能实现其战略目标标准：被评价对象需要在各个指标上做的“怎样”或完成“多少”绩效指标与绩效标准相互对应绩效管理chapter4(1)

目标内容评估标准权重

绩效目标客户满意度客户满意度比上季度提高5％0.3销售收入及增长率销售收入完成**万元，比上季度增长10％0.2人均净利润人均利润达到**万元0.2产品销售成本率产品销售成本率控制在**％至**％范围内0.1

绩效改进目标市场占有率**产品市场占有率提高至**％，跃居全国第一0.1营销队伍建设提高**区营销人员技能，使人均销售额提高**万元0.1一个简单的绩效指标样例绩效管理chapter4(1)（三）绩效标准绩效标准的分类1描述性标准用来区分被评价者能力或者特质差异的行为因素需要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣（常见于特质指标和行为指标）（在整体性绩效结果评价中应用较多，表4-7）（在评价整体性结果时，最好采用分要素的描述标准，表4-8）2量化标准标准的基准点基准点就是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准。（不等于中点位置）等级间的差距尺度本身的差距、每一尺度差所对应的绩效差距（等间距与不等间距，表4-3）表4-9实际案例：指标与指标标准分级另一种分类：基准指标与卓越指标（表4-10）绩效管理chapter4(1)（三）绩效标准制定绩效标准的步骤A描述性标准的制定步骤（以行为标准的制定为例）对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为将选择的行为分配到已有的行为指标下运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准绩效管理chapter4(1)（三）绩效标准制定绩效标准的步骤B量化标准的制定步骤以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准绩效管理chapter4(1)（三）绩效标准设计绩效标准时应注意的问题考核标准的压力要适度考核标准要有一定的稳定性制定的绩效标准应符合SMART原则绩效管理chapter4(1)SMART原则1.目标必须是具体的（Specific）2.目标必须是可以衡量的（Measurable）3.目标必须是可以达到的（Attainable）4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）绩效管理chapter4(1)SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限绩效管理chapter4(1)S（Specific）——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。绩效管理chapter4(1)M（Measurable）——衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。绩效管理chapter4(1)A（Attainable）——可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。