第四章组织课件

2024/4/16第四章组织组织的概念组织是由结构、人与信息构成的互相联系的复杂的工作系统。组织的三要素 组织目标 共同的意志 畅通的信息渠道组织的特征整体性实用性复杂性协作性组织的功能使成员了解自己的地位使成员认识工作的作用了解自己的权利与责任调整改善结构适应发展组织的分类（一）按活动内容和社会功能分政治组织、经济组织、军事组织、文化组织（二）按目标的性质分公共组织、非公共组织

（三）按组织的组成方式分正式组织、非正式组织

※非正式组织对正式组织的影响

（四）按组织结构分机械组织、有机组织

①

正式组织的显著特点是目的性、正规性、稳定性；非正式组织的显著特点是自发性、内聚性和不稳定性。②

非正式组织对正式组织的积极的、正面的作用表现在：它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式组织的稳定；弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；此外，还可以用来作为改善正式组织信息沟通的工具。③

非正式组织的消极作用主要是：它可能在有些时候会和正式组织构成冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。组织的研究方向组织结构学：侧重于组织的静态研究，以精干合理为目标组织行为学：侧重于组织的动态研究，以建立良好的人际关系为目标组织的任务组织结构设计组织结构整合人力资源开发与管理构建健康向上的组织文化组织结构设计组织设计的必要性组织设计的任务组织设计的原则组织设计的程序常见的组织类型组织设计的必要性组织职能的定义对组织的结构和活动进行构建、变革和再设计。作用：形成整体力量形成和放大的效用目的：形成有效的分工和协作关系的结构，并配备合适的工作人员。组织设计的目的：最终保证组织目标的实现组织设计的任务组织结构的特性复杂性规范性集权性组织设计的任务职务分析与设计部门设计层级划分结构形成工作结果组织结构系统图职务说明书组织结构系统图组织结构图树状组织机构构成和职权关系“方框”：职位或部门“直线”体现隶属关系和权利关系总经理职务说明书：文字形式规定职位的工作内容、职责、职权，与其他部门之间的关系，担当者所必须具备的任职条件组织设计的原则统一指挥原则应该并且只有一个上级，直接汇报工作以工作为中心因事设职，因职择人劳动专业化控制幅度原则：

管理幅度：有效直接下属权责对等原则才职相称（柔性经济原则）根据环境变化进行灵活调整设计合理，达到管理高效率组织设计的影响因素环境的影响：稳定？动态？战略的影响：结构服从战略技术：单件小批生产：有机结构大批量生产：机械结构流程生产：有机结构组织的规模与生命周期组织设计的程序收集资料，并加以分析工作划分（职位设计）确定管理层次及部门结构（管理层次及部门设计）确定分权和集权的程度确定组织结构及人事配备（管理幅度设计）组织的运用检查组织运行结果并加以控制组织的层级化与管理幅度管理幅度管理层次：最高到最低的基层具体工作人员之间※规模一定：管理层次与管理幅度成反比

管理幅度设计影响因素工作的内容和性质工作能力下属的空间分布组织变革的速度信息沟通情况锥(高耸)形扁平例子测量仪器公司董事长里奇曼向董事会说明他的组织安排，其组织图如右：例子1.你对里奇曼的论点有何看法？2.如果您是该董事会成员，你对里奇曼的做法有何民议？组织的层级化与集分权职权赋予某一个管理职位的活动的决定权注意：与职位有关，与人无关类型：

直线职权：直接指挥下属工作的职权。指挥和命令，决策和行动的权利

参谋职权：建议和审核权利，思考、筹划、建议的权利

职能职权：向参谋授予一定的直线职权，在一定范围内行使直线职权。总经理制造经理财务经理采购经理A地区经理B地区经理人事制造财务人事制造财务人事经理经理助理集权与分权标志：决策指挥权的分布：分散还是集中；较高层次还是较低层次集权：决策指挥权集中在较高层次。分权：决策指挥权分散在较低管理层次。常见的组织结构形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制直线制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长直线制组织结构特点:垂直领导、下属只接受一个上级指令、不设职能机构优点：结构简单、责任分明命令统一缺点：要求行政负责人通晓各种知识与技能、亲自处理各种业务。适用条件：规模小、生产技术简单的小企业职能制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能班组职能班组职能制特点：设置职能机构，各级管理者将其具体专业性的管理委托给各职能机构进行。职能部门有指挥权。优点：可减少管理者的领导和指挥工作，给管理者时间多去思考问题，由职能机构进行具体事务的领导和指挥缺点：形成多头领导；容易过分强调本部门职能的重要性而忽视组织整体的要求，互相协调较为困难直线职能制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能班组职能班组直线职能制特点：把人员分为两类：一是直线领导机构和人员，按命令统一原则行使行政指挥权；二是职能机构人员，按专业化原则，从事职能管理工作优点：在保证集中统一的前提下，充分发挥了专业管理机构作用缺点：职能部门间协作配合差，高层领导协调任务重，办事效率低事业部型结构由美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出，又称“斯隆模型”企业内部分权管理适用于：多个领域从事多种经营的大型公司具体做法：“集中政策下的分散经营”总公司：方针政策制定、重要人事任免等重大问题的决策权的投资决策中心事业部：自主经营，自负盈亏，独立核算的利润中心下属生产单位是生产中心研发部计划处供应处设备处财务处人事处汽车用电池事业部经理微型电池事业部经理电池事业部经理销售科电瓶厂微型电池厂销售服务部微型电池研究室电木厂工业用手电筒厂干电池厂销售科生产计划科财务科事业部型结构总经理事业部制特点：各事业部有其独立的权利和责任、独立的经济利益、独立产品或独立市场。优点：使组织最高管理层摆脱了具体日常管理事务；各事业部享有较大的自主权，保护了事业部管理者的积极性缺点：事业部容易产生较强的本位主义观念，降低了组织高层领导的控制权；机构设置重复，增加管理成本矩阵制厂长职能部门职能部门职能部门职能部门A产品负责人B产品负责人C产品负责人矩阵制特点：保存垂直领导系统，又增设按产品（项目）划分的横向领导系统，打破了“一个员工只有一个头儿”的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。优点：加强了各职能部门的协作与沟通，具有较大的机动性和适应性；有利于完成某些特殊任务，解决一些难题，有利于提高职工的业务能力、责任心和积极性。缺点：多头领导；责任不明多维立体型20世纪60年代后期，美国道一科宁化学工业公司创建是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间多维结合的复杂组织结构由产品利润中心（事业部）、专业成本中心（专业参谋机构）、地区利润中心（地区管理机构）三个系统管理结构构成多维立体型亚洲大洋洲美洲欧洲美国事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5市场生产销售技术财务多维立体型特点：组织的决策不能由任何一方单独作出，而必须由几方的管理者协商。优点：促使每一方面抛弃本位主义，从整个组织的全局来考虑问题，减少了三个部门间的矛盾。缺点：三者之间相互牵制，各部门的自主权受到限制，容易影响各部门管理者的积极性和创造性。虚拟组织（动态网络型）结构管理咨询公司广告代理商销售代理商…………物流服务公司独立的制造商独立的研发机构管理小组虚拟组织（网络）型特点：决策权高度集中在少量管理者手中；主要通过计算机网络进行联系；组织部门化程度很低；组织活动十分灵活；优点：借助外部资源履行组织职能，降低了管理成本缺点：公司主管对公司的主要职能活动缺乏有效的控制；具有较大的风险性组织变化趋势由金字塔型的管理组织结构向大森林组织结构转化金字塔型：管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，等级森严，形成纵向的体系大森林式组织结构：层次减少，横向联系密切，形成横向的组织体系大森林式组织结构类型1、分厂制代替总厂制2、分层决策代替集中决策3、以产品事业部代替职能管理制4、分散的利润中心代替集中利润制5、研究开发人员的平等制代替森严的等级制未来组织的特点1、组织柔性化2、组织规模扩大、复杂化3、科技人员数量增加、职工队伍素质提高4、企业管理重点在于说服而不是强迫职工参与组织组织结构的整合职权关系的协调*组织权利的合理配置——集权与分权委员会的合理使用正式组织与非正式组织的相互配合集权与分权集权——组织权利集中到较高层次的管理者手中分权——组织权利分散到基层管理者手中。集权与分权的影响因素：决策的代价政策的一致性组织规模组织形成的历史管理观念中下层管理者的能力与数量控制技术和手段是否完整环境影响危机因素授权授权——管理者授予下属一定的权利，使下属完成工作任务的过程*授权应遵循的原则（如何正确的授权）

因事授权视能授权不可越级授权适度授权适当控制相对重要原则相互信赖作业早上8点30分，当一般上班族还拎着早点进公司的时候，“X媒体”资讯科技公司的经营团队早已坐在会议富士通和董事长翁素惠一直开会了。“人才是公司最重要的资产”。翁素惠说。翁素惠领导的经营团队-----技术研发和能路行销是公司的两大支住，总经理施明信负责带领技术研发团队，翁素惠十分倚重他对于网络不来趋势的分析和软件技术的研发，另一个支柱是负责通路行销的副总经理陈铭德和担任公关及发言人的副总经理李培芬。