【海信电器销售人员的薪酬管理问题和对策11000字】

-2-海信智能家居销售人员的薪酬管理问题和对策28060一、引言 -2-15945（一）选题背景 -2-1958（二）选题意义 -2-16464二、国内外研究综述 -3-17217（一）国内研究综述 -3-12823（二）国外研究综述 -4-17224三、海信智能家居销售人员薪酬管理的现状 -5-26760（二）公司现有薪酬体系 -5-22651四、海信智能家居销售人员薪酬管理的问题 -7-27390（一）绩效薪酬构成不合理 -8-18451（二）绩效管理体系缺乏有效性 -8-32745五、海信智能家居销售人员薪酬管理问题的成因分析 -9-1113（一）对量化绩效薪酬欠缺发展战略思索 -9-26531（二）企业內部仍存有单一化管理状况 -9-20138（三）薪资分配效率低和缺乏公平公正 -9-32469（四）绩效考评无法真真正正落地，应用性不强 -10-14017（五）职位鉴定体制不健全，岗级设定不合理 -10-3360六、海信智能家居销售人员薪酬管理问题的优化 -10-18764（一）员工的绩效薪酬管理优化方案 -10-27105（二）完善绩效考核体系，梳理销售人员绩效指标 -11-41041.整理评估指标 -11-123642.统一每月绩效评估输出结果 -11-225333.月奖励计划-与绩效考核成绩的高度相关性 -11-177184.年奖励计划——科学分配年度绩效水平，合理匹配系数 -11-58245.晋级方案——资源倾斜于高绩效 -12-17470七、总结 -13-22328参考文献 -15-32721附录销售员工绩效薪酬满意度调查问卷 -16-1-摘要：由于中国当前市场经济不断的发展，人力资源板块受到了越来越多企业内部高层人士的重视，逐渐地将人力资源这一板块纳入到了企业的核心竞争力中。与此同时，怎么样才能够挖掘优秀的人才用留住这些人才成了所有企业目前正面临到的难题。在这之中，最让企业感到困难的是员工的激励部分。根据走访调查的结果我们发现，激励系统完整的企业更容易做出一份优秀的答卷。这也说明有一个完善的激励系统对企业长期的生存与发展来说是也非常重要的，且激励中最重要的当属薪酬激励。这篇文章从海信智能家居目前的现状为基础，分析了海信智能家居在薪酬管理方面存在的问题现状，并且提出了一些对应的优化措施，希望可以提高海信智能家居的企业竞争力。关键词：薪酬管理；销售人员；海信智能家居；激励手段一、引言（一）选题背景在目前全球经济一体化且企业之间的竞争愈发激烈的环境下，人才成了企业竞争中至关重要的因素，更有人提出了“企业最好的资产是人”。其中，销售人才一直为企业争相招聘，在企业中，员工的日常工作劳动是一种有偿劳动，而薪酬是劳动报酬中最主要的形式，也是最有效最直接的激励方式。对大多数员工来说，薪酬的收入是生活的保障，也是个人能力的体现（李明宇,张艺馨,2022）。员工对企业所指定的薪酬制度是否认同将直接影响到员工的工作态度是否认真，留在公司的意愿是否强烈，因此薪酬往往成为员工就业的首要考虑因素。其次，企业的发展与薪酬制度也是密切相关的，企业战略目标能否实现也依赖着当前所设定的薪酬制度是否最适合企业目前的整体状况（王思聪,赵天,2021）。因此，薪酬制度应当要根据企业发展的实际情况进行相应的调整，使之与企业相应的战略体系保持一致。例如，成本效益是设置低成本战略企业最应当注意的问题，可适当增加可变工资比例和削减部分固定工资和福利支出（钱晓晨,孙梦琪,周欣怡,2022）。同样地，如何吸引创造性人才并把他们保留下来，是实施创新战略企业该着重思考的事情，企业可以考虑调整薪酬制度中短期和长期的奖励比率，也可以从弹性福利奖励中入手改革。制定一个适合企业的薪酬制度对于企业来说可以最大限度的发挥人力资源优势，也能够提高员工工作的积极性，也可以实现智能家电企业的战略目标，促进企业和员工共同发展（吴昊天,郑子轩,冯芷）。在目前的经济大环境下，海信智能家居在对销售人员的薪酬管理也发生了变化，本文通过对海信智能家居销售人员的薪酬管理方面的研究找到其中的问题及对应的解决意见，希望可以给同类型的智能家电公司在针对销售人员的薪酬管理上提供宝贵经验。（二）选题意义制定科学合理的薪酬制度对社会的稳定发展有着非常重要的意义，在企业当中劳动者与资本者之间存在的利益冲突是影响整个社会和谐相处的关键因素。薪酬制度体现的是公平性问题，只有员工都在薪酬收入中感受到了自己的劳动与收入相符，与同事上司之间的差距合理，才能达到心理平衡（陈思源,楼文斌,江雨,2019）。这样才能够减少矛盾与冲突，形成和谐的社会之风。对于员工来说，拥有一份公平的薪酬收入是最可靠的经济保障。从心理学角度来说的话我们就不得不提到马斯洛需要层次理论，这个理论包括了五个方面的需求，属于一个递进的关系，分别是生理、安全、社会、尊重和自我实现这五方面（谭梓榆,韩冬梅,姚嘉）。这一理论是说对于人来说，在最开始的时候最基本的需要是生理需要比如填饱肚子，当基础的生存条件得到满足时，更高层次的需要才会被激发，逐渐达到最高级的自我实现需要。科学合理的薪酬制度能可以在一定程度上满足不同层次的需要，从而实现员工的全方面发展（齐雪峰,彭泽,2022）。在现代企业中，薪酬制度首先是对企业的成本产生影响，没有一个商业上的成功能比人力成本更能控制，对企业的利润影响也更大（程海蓝,曹星原,袁雅,2021）。对于销售和服务企业来说，人力成本是企业支出的最大份额，控制人力成本可以为产品和服务拓展利润空间。企业的可持续发展需要合理的薪酬制度来支撑，这也是创造企业文化和强化公司核心价值的需要。当然，当企业的薪酬制度比同行业内其他企业更具有吸引力时，自然会有优秀人才留下，激励员工个人的同时也可以提高企业的整体业绩（段云天,余梓萱,2022）。本文从多个维度对海信智能家居销售人员的薪酬管理进行分析，从海信智能家居这些年的发展经验中汲取教训，通过对海信智能家居销售人员薪酬管理方面问题的研究，分析了目前存在的问题并解决，帮助企业更好地发展。二、国内外研究综述（一）国内研究综述我国对于薪酬制度的研究起步相对来说晚了一点，经历了从计划经济到市场经济改革的阶段。在经济全球化的趋势下，国内有许多学者对薪酬制度有了新的研究。叶婉仪,马紫在《基于战略的薪酬体系设计模型》中指出，企业在进行薪酬分配时必须考虑这五个维度：推动企业可持续发展，强化其核心价值和支持实施企业战略，促进增强企业核心能力和培养文化变革和执行变革能力[7]。还有一位学者是南京大学的苏沛然,钟瑾萱,许嘉教授，教授将薪酬定义为员工在企业中因为付出劳动而获得的回报，除了工资以外，还包括奖金、福利等形式的回报。并指出薪酬制度应当随着企业外界环境和企业内部战略的变化，尽可能做到对外具有竞争力，对内具有公平性的原则，要使员工的需求和企业的目标保持一致（何以蓝,吕晨曦,2022）。在《论薪酬制度对企业发展的重要性》中，郭军芳指出了目前海信智能家居公司在薪酬管理方面存在的问题：激励时效短期化和薪酬体系单一，内容和形式抄袭西方企业等，并提出了改善对策（施梦帆张凯,2018）。其中提到了让海信员工在规定的范围内可自由选择福利组合的“自助餐”福利计划，根据员工不同的需求，形成多层次的激励机制，这不仅体现了企业以人为本的理念，也更贴近海信智能家居员工实际需要，提高员工工作积极性（庄思敏,欧阳智宇,田若,2022）。在扁平化组织结构中出现了与传统薪酬管理相对的宽带薪酬管理。白雪岚,邱乐康在《基于宽带薪酬的人力资源管理》中指出这种创新的薪酬制度真正体现了什么是市场化管理原则，这进一步扩展了员工的职业生涯，有利于企业提高整体的效率，强调了可以采取以绩效为导向，这样做的目的是为了保持企业组织结构的灵活性（尤婉莹,蒋海）。沈阳洋,姜紫嫣,谢天笑在其《智能家电公司营销人才流失与激励机制研究》中提到了现在的智能家电公司营销人才流失的现状与原因，强调必须特别注意员工的内部需要和提供情感奖励，文中还指出采用多样化激励方式的重要性。根据智能家电公司营销人才的实际情况将人才薪酬划分不同等级，制定合理的业务提成标准，还建议向优秀营销人员倾斜，使其整体薪酬水平高于技术含量较低的岗位薪酬水平，以吸引和留住人才（成峰,2021）。总体上看，中国企业受西方薪酬管理模式影响很大，基本沿袭国外企业的框架，虽然许多传统的薪酬管理制度依旧在持续运作，但目前可变工资、宽带工资、员工持股等新的制度也不断被企业采用。我国薪酬制度发展趋势是企业不断将战略目标与薪酬制度联系起来，薪酬的构成和实施呈现个性化，更加重视内在报酬激励。（二）国外研究综述WilliamPetty,DavidRicardo和AdamSmith这几位经济学家在早期对最低工资理论分别阐述了自己的看法，最低工资理论指的是薪酬和其他商品一样，都有属于自己的价值水平，这一价值就是员工生活的最低消费需求。最低工资对于员工来说不仅是维持生计的基本保证，也是资本者经营企业的必要条件（钱晓晨,孙梦琪,周欣怡,2022）。随后，AdamSmith又提出了差别工资理论解释了同个地区不同工人工资有差异的情况。近代的薪酬理论中，以JohnBatesclark为代表的经济学家提倡的边际生产率薪酬理论建立起了薪酬和生产率之间的本质联系（吴昊天,郑子轩,冯芷）。AlfredMarshall在其著作《经济学原理》中解释了自己提出的供求均衡薪酬这一理论是建立在均衡价格理论的基础上，从生产要素的需求和供给这两方面来说明薪酬水平是如何决定的（陈思源,楼文斌,江雨,2022）。现代薪酬理论的代表有，美国学者LuisR.Gomez-Mejia对薪酬的定义是这样子的，“在特定的条件之下会对组织所产生影响的一系列重要的报酬支付选择”（谭梓榆,韩冬梅,姚嘉,2020），他提出了建立在权变理论基础之上的薪酬理论，还指出了新制定的战略薪酬是要和智能家电公司未来的战略发展吗目标一致。美国人力资源管理专家EdwardE.LawlerⅢ在其发表的文章中提出了企业在市场不断变化的环境中，应采用战略思想制定有效的个性化薪酬制度以适应企业发展。当知识经济出现，企业对人，这一知识拥有的主体的越发依赖，从高薪的职位中不难看出，一个企业在发展中对人才的需求是非常大的，知识资本理论应运而生。由StewartThomasA在他的经典性论文《知识资本：如何成为美国最有价值的资产》中提出知识资本这一概念，具体指企业根据员工拥有的知识对企业的贡献来支付薪酬（齐雪峰,彭泽,2022）。另一美国学者JosephJ.Martocchio对薪酬的定义是：员工作为雇佣关系的一方根据工作任务的完成情况获得内在和外在的奖励。并提出战略性薪酬这一概念，这一理念指出工资应与绩效挂钩。他还认为薪酬对企业发展具有重要意义，能最大程度地减轻企业的经营成本（程海蓝,曹星原,袁雅,2022）。美国著名薪酬管理学家GeorgeT.Milkovich把薪酬看做是资本者与员工之间的一种价值交换。薪酬制度是基于外部环境与企业内部条件来制定的，薪酬制度应符合企业长远发展的战略以及体现企业自身的优势，薪酬制度要给企业带来效益（段云天,余梓萱,2021）。可见国外的薪酬制度理论研究开始时间很早，薪酬制度体系如今已十分完善，在该领域的研究也已进入全面的补充阶段，探究薪酬制度激励作用、创新薪酬制度、优化薪酬体系等。三、海信智能家居销售人员薪酬管理的现状（一）海信智能家居公司简介海信智能家居公司是我国智能家电行业的代表性企业，深耕智能家电领域多年，海信智能家居在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家智能家电企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质智能家电企业500强”。海信智能家居的发展是我国智能家电企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国智能家电企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，拥有一批高素质的管理人才和高素质的专业技术队伍，吸收新创意，严把质量关口，全方位的服务跟踪，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于智能家电市场需求进行不断创新，使公司始终处于智能家电行业前沿，引领智能家电行业的发展。董事会董事会总经理监事会运营总监财务总监行政总监市场总监投标部招标部信息部生产部销售管企划部财务部审计部人力资源部行政办公室销售分公司一销售分公司三销售分公司二销售分公司四采购部技术总监技术部客户服财务科一财务科二财务科三财务科四图1海信智能家居公司组织结构据调查，海信智能家居销售人员晋升图如下：图1：海信智能家居销售人员晋升图（二）公司现有薪酬体系1.公司现有薪酬体系海信智能家居销售员工的薪酬主要是以职位为基础、以绩效为导向的“职位工资+绩效工资+福利收入”的薪酬体系。其中职位工资由职位的不同职能级别来决定，职位不同，所能创造的价值就不同，对自身业绩的要求也有所不同，海信智能家居员工会有定期的业绩考核，晋升和淘汰都受考核结果影响，职位工资也因此有所增减。据调查，海信智能家居销售人员的工资结构图如下：职位名称职位薪酬绩效薪酬福利薪酬业务员无业绩0.6%500-2000销售主管业务员业绩的2%业绩0.7%800-3000销售总监业务员,销售主管总业绩的2%业绩0.9%1000-5000销售经理所属员工业绩5%业绩1%2000-5000图2：海信智能家居销售人员的工资结构图绩效工资是最具有弹性的工资，海信智能家居员工的工作表现直接决定了他最后得到多少薪酬，能者多劳，只要比其他人努力自然得到比其他人更多的报酬，因此海信智能家居员工也可根据自身业务情况来调整工作状态（叶婉仪,马紫）。除此之外，海信智能家居公司根据职员的基本的生活需求满足状况，向海信职员提供各种福利和各种特殊奖励，建立起一个灵活而又个性的福利体系，在福利体系下，海信智能家居员工可以更快地进入海信公司，产生幸福感（程海蓝,曹星原,袁雅,2022）。2.海信智能家居公司销售员工薪酬计算职位工资：销售经理根据自己属下所有海信员工当月的佣金抽取一定百分比的费用，还有整个公司的业绩所取得的佣金也可以抽取一定百分比，这是海信智能家居销售经理的职位工资的主要来源。销售总监主要依靠所属业务员和海信主管当月的佣金抽取一定百分比的费用，这是销售总监的职位工资的主要来源（段云天,余梓萱,2019）。此外，海信智能家居公司会发放管理津贴给高层管理的经理和总监。而主管的职位工资就只能根据属下海信智能家居业务员的佣金抽取一定百分比。海信智能家居的业务员没有职位工资。因此我们可以得知，要想提高海信智能家电员工的职位工资，可以从以下两个方面着手，第一是通过有效管理团队内的成员，提高海信智能家居的团队整体业绩，实现总体目标，从而达到个人收入的提高。第二是从海信智能家居的业绩下手，通过个人努力，不断达成甚至超出业绩考核的目标，拓展业务吸引客户，从而实现收入增长（叶婉仪,马紫,2022）。海信智能家居销售人员工资水平分布图：图3：海信智能家居销售人员工资水平分布图海信智能家居销售人员薪酬管理的问题在调查中我们发现，薪酬管理制度和绩效管理制度之间存在脱节。以海信智能家居中层销售人员为例，中层销售人员与低层销售人员的工资差异为12,300元/年，其中绩效工资的差异仅为9,500元人民币/年。主要问题是整体绩效平衡指标已存在公司薪酬体系中。在实施绩效评估系统的相关研究中，已经对该理论进行了很多讨论。就服务和销售业务雇用的海信智能家居员工的薪资结构而言，个人标准薪水的一半被视为固定薪水，其余为量化的绩效工资。量化绩效工资的水平是根据个人业绩确定的。关于福利方面，所有收益仍以传统方式支付，与绩效工资无关。海信智能家居公司的核心福利，保险和年金仍然与员工当前的岗位等级和工作相对应的薪资标准作为支付的基础，并应用最低工资标准和地方政府设定的最高限额规定，与量化工资无关。海信智能家电公司的人事部门通常会通过其他因素来平衡一线的直属部门的总工资成本。所以，即使上述部门表现良好，他们也会受到整体绩效平衡的影响。在海信智能家居薪资制度中，并没有考虑到不同职位在价值上的差异，因此该差异不能在在有绩效的职位没有绩效的职位之间反应出来。美国的一位心理学家维克托·弗洛姆（VictorFromm）发表了预测理论，这种理论认为，只要人们的预期行为能够保证一定的目的，人们就会从各个方面提高并释放自己的热情。并且如果人们预测的结果可以激发人们工作时的热情，人们就会采取一些特定的行为，根据调查的结果我们发现，大多数海信智能家居销售人员对当前薪资的合理性和公平性都没有很高的肯定，难以调动海信员工的热情。海信智能家居的薪酬体系存在缺乏前瞻性激励措施，激励目标不明确等问题。并且海信智能家居公司的薪酬管理系统和企业的发展战略所预期的结果无关（何以蓝,吕晨曦,2022）。在已经实施基于绩效的薪酬的智能家电公司中，这仅也只是对销售人员既定绩效预期结果的简单评估。还是有很多智能家电公司不认为业绩预期与公司战略的预期结果有关，一味地实施激励措施对海信智能家居公司的长远发展也没有什么好处。其次，海信智能家居并没有按照预先设计的系统进行评估和反馈，薪水激励的预期结果也不清楚（施梦帆张凯）。这在一定程度上导致了海信智能家居公司的薪酬体系内的矛盾，从而降低了海信智能家电公司的激励作用，也会影响到海信智能家居公司未来的发展潜力。激励规制空洞化的意思就是薪酬激励管理体系在设计时并没有结合薪酬激励目前应有的前景，使激励规制成了摆设，并没有真的发挥其应有的作用。在实践当中，海信智能家居在薪酬激励规制上仅仅做个表面文章，海信企业管理人员希望看到业务员团结一致和公司的和谐局面，并没有真真正正贯彻落实薪酬激励管理体系设计方案的各类规则，比如绩效考评的点评表格等文档随便填好，不做标准定量化，甚至是存而不用，激励制度如同虚设。（一）绩效薪酬构成不合理沿袭传统的企业标准工资而建立的固定工资既不能留住人才，更不能吸引优秀人才，目前的报酬分配也不科学。目前海信智能家居采用的奖励制度是除了盈利部门也就是销售人员之外的其他部门按照海信智能家居公司的整体财务状况分配，并且未充分考虑其对公司自身经济利益的影响（庄思敏,欧阳智宇,田若,2021）。这没有将海信企业整体的绩效评估和员工个人的绩效评估联系在一起。在这次的调查中发现，员工的工作价值是海信智能家居公司判断其劳动收入最重要的标准。虽然目前海信智能家居公司业务在点点的发展,但是薪资规模不能随着新市场经济体制的变化而变化。如果海信智能家居员工的绩效评估与员工自身的收入之间的关联性太低，则会降低海信智能家居员工对公司整体的满意度，并且员工的工作热情也会收到影响，更不用说海信员工在职位价值上的发挥了。海信公司处于同一职位的员工，无论他们的专业技能，主要绩效，工作时间长短，都获得同样标准的工资，那必将减少优秀海信智能家居员工在工作中的主动性（白雪岚,邱乐康）。薪资水平的僵化和薪资标准的一成不变使海信智能家居的薪资等级问题变得更加突出。虽然海信智能家居集团经历了多年以来不断的变化和革新，并且海信智能家居企业的内部环境和外部条件都发生了很大的变化，但是在薪酬管理的等级标准上，依然有很多分智能家电公司没有重新制定新的标准体系，或者是仅仅改变了形式化的一些内容，并没有从本质上进行改变。古板老套的薪酬管理体系影响这人才对于海信智能家居企业的感观，且对于一些高素质、高技术的优秀人才来说并没有很大的吸引力，这些都是海信智能家居目前所存在的问题。（二）绩效管理体系缺乏有效性人力资源的优化与工资管理系统进行的科学研究之间没有合理的关联性。海信智能家居缺乏相对完善的绩效考核管理标准，使得海信智能家电各个部门的职能无法相互支持，海信智能家居只能用传统的评估制度作为评估海信智能家居员工的标准。海信智能家居的员工的自然环境，体现的劳动技能，履行的劳动效率，海信智能家居员工的所有义务和其他要素标准没有被包含在绩效评估管理体系中，缺乏科学和客观的定量依据。在海信智能家居的整个薪资管理系统中，绩效考核管理不严格，导致海信智能家居的销售人员无论工作多少都获得相同的测试结果，既然员工的并不能根据工作内容获得相对应的评估从而得到应有的薪水。那么，这个薪酬管理系统也就失去了意义。对于海信智能家居企业来说，一般会将几个薪水值划分成不同的薪资等级以形成职位薪水的等级排列，这就是薪水等级的划分。海信智能家居公司必须进一步完善各项政策措施。对于目前的海信智能家居来说，公司在职位权力，工作目标和海信智能家电公司员工分配等方面依然存在着许多问题。例如，没有一个科学有效的评估管理系统，缺乏明确的工作指导标准。这些问题导致海信智能家居目前的薪酬管理系统缺乏科学性、合理性的革新，只能进行很小的调整，这样的调整力度明显不能满足海信智能家居员工和资本者的期望。五、海信智能家居销售人员薪酬管理问题的成因分析（一）对量化绩效薪酬欠缺发展战略思索绩效薪酬的关键，从微观角度来看，是要形成一个科学合理的计件管理体系，但从采访和调查来看，海信智能家居的管理层针对如何把海信智能家居的发展战略转化成实际的计件考核标准还欠缺思索，海信智能家居的管理层领导干部的急迫观念、危机意识欠缺。在调查中，有人将定量绩效评估称为绩效评估。它只是海信智能家居高管调整员工薪水和发放奖金的一种特殊工具。他们没有高度重视定量工资在调动员工积极性和降低公司成本方面的优势。从调查结果来看，只有17％的样本对量化的绩效补偿有很好的掌握，而那些不太了解和完全不了解的样本分别占调查的32％和15％。正是由于对量化绩效补偿管理系统的不了解和对其策略的忽视，使与定量绩效薪酬相关的一些海信智能家居制度在实施过程中受到方方面面的影响，没有发挥其应有的作用。再加上没有一个具体的奖惩机制，使定量绩效补偿管理系统的优势不能够完全发挥出来。（二）企业內部仍存有单一化管理状况首先，海信智能家居在内控管理全过程中难以避免单一化。尽管海信智能家居实行当代企业管理机制已经有了很长一段时间，可是因为遭受旧思想的危害，海信智能家居的销售人员仍然习惯于按工作级别划分其工作职责，无视智能家电行业销售市场规范，也影响了定量绩效薪酬系统在市场上的推广。另外，海信智能家居现阶段的员工组成从来源于方式上能够分成劳动派遣和企业劳动力两个部分，其中海信智能家居的劳动派遣员工合同签订方为劳动派遣企业，企业用工合同的签署方为海信智能家居。从公司员工管理方法的现状来看，两种员工的工资和福利有很大不同，并且公司的劳动力仍然有“正式工人”和“吃大锅饭”的概念。简而言之，公司无法应付自如。（三）薪资分配效率低和缺乏公平公正因为岗级、薪资设定层面的不科学，工资制度与专业技能、高效率不相接，促使海信智能家居薪资组成占比不科学，无法有效反映海信智能家居单位和岗位价值和经济效益奉献，78%的员工觉得现阶段的工资管理制度必须得到改善。因为岗级、薪级与职位薪点制力度设定的不合理，职位工资制度与专业技能水准、工作效能联络不密切，单位与海信智能家电员工的岗位价值和经济效益沒有获得体现，缺乏合理提升岗位胜任力的方式方法和人力资源资源优化配置计划方案。（四）绩效考评无法真真正正落地，应用性不强海信智能家居绩效考评管理方法存有管理人员主观性意向和具体管理方法的错位，员工对绩效考评的了解有误，将考评做为对力智能家电员工的监管个人行为，使员工存有抵触心态，无法将其做为提升高效率的工具。绩效指标管理体系不健全，沒有产生力公司的发展战略，导致公司绩效考核管理考核标准无法量化，导致考评结果没有针对性，不可以对职能部门的判定指标开展考评，非常容易导致考核者在考评阶段中造成的主观性随机性，进而影响考评结果（成峰）。管理过程不详细具体，导致海信智能家居只关心绩效考评阶段，将考评和评分做为最终目的，而对总体目标和规范的理性化制定则欠缺思考；并且考评完毕后，沒有产生与意见反馈沟通机制，难以完成绩效考评对员工的鼓励作用（钱晓晨,孙梦琪,周欣怡）。此外考评结果只做为薪资派发的一个根据，并沒有造成相对应的附加考评效果，沒有与力智能家电的学习培训、本人升职等鼓励对策紧密结合，更沒有产生长久的考评目的，力智能家电的员工沒有通过考评反省自己当前存在的确定，进而提升本身的专业技能和工作效能。（五）职位鉴定体制不健全，岗级设定不合理以职位为目标的职位薪点制和职位工资制度是了两种最关键的薪资分配方式，他们全是依据岗位价值、职位劳动效率及其业务水平和办公环境而定岗定责，并以职位设置薪水。而海信智能家居存有着鉴定体制不健全，设定沒有历经科学的研究和评价，只是依据领导干部的主观性信念来设置薪级，无法反映力智能家电的具体使用价值（吴昊天,郑子轩,冯芷,2022）。六、海信智能家居销售人员薪酬管理问题的优化（一）员工的绩效薪酬管理优化方案根据对海信智能家居战略定位的学习和培训，有必要对优秀人才有基本的了解，并且在阅读了大量的文章和参考文献后对绩效补偿的基本理论有一定的了解，海信智能家居目前的绩效评估管理并没有统一的反馈系统，绩效补偿的激励效果不明显，因此有必要制定力智能家电的绩效补偿和管理改进计划。该计划主要包括绩效指标和月度奖励，年终奖金和晋升计划这几个方面的改进。海信智能家居公司在薪酬管理体系的实施过程中一定要保证公开化，保证公平公正的完成，只有这样才是对海信员工创造收益的肯定，才能够科学合理地匹配工作绩效考核和薪资结构，防止平均主义影响海信智能家居员工对工作的热情（陈思源,楼文斌,江雨,2021）。1.对海信智能家居的销售人员的绩效考核管理水平进行系统学习，为部门考核人员提供总体目标设定，复核方法和反馈方法的指导，以提高绩效考核管理水平，消除管理者的疑虑。2.海信智能家居的管理小组长每日开课前进行对成员前一日工作的评定，并公开奖励和惩罚的具体原因。每日在公告栏开展公示公告，让所有海信智能家电员工根据绩效考核指标的完成情况开展沟通交流（谭梓榆,韩冬梅,姚嘉,2021）。搞清楚自身的缺漏，在下一次绩效评估期间有一个目标，真真正正地关注到智能家电业绩考核提高。根据每日都纪录的业绩考核数据信息，月底也可以开展客观性的评价。3.对海信智能家居的销售人员进行每周一次的沟通，优先选择与高业绩和低业绩的员工开展业绩考核指导。激励高业绩的员工，鼓励低业绩员工进行绩效改进。在执行中主要从五个方面谈话：海信智能家居工作成绩相对性突显的必谈，立即劝诫提示，头脑清醒大脑，发扬成绩、继续努力；工作中有出错和相对性落伍的必谈，协助剖析缘故，制定措施，振作精神，积极主动改善。（二）完善绩效考核体系，梳理销售人员绩效指标1.整理评估指标绩效补偿是与绩效评估结果联系在一起的薪酬管理系统。该规则的实施有利于激发海信智能家居员工的高绩效，并增强海信智能家居管理者对绩效考核的重视，效补偿的设计方案基于绩效评估。只有客观公平地进行评估，海信智能家电企业才能有更好的绩效补偿计划。绩效补偿的改善应从绩效考核的改善入手，只有改善绩效考核体系和实施考核方法，才能取得更好的效果。2.统一每月绩效评估输出结果在新的薪酬管理体系之前，部门也有根据员工的工作内容对员工开展绩效考评，可是统计后的结果并没有直接给人事部门，只反馈了已经分派好的月奖金额，人事部门正员工对销售人员每月业绩考核的实际情况并沒有把握。如今更改计划方案，每月对海信智能家居的销售人员的业绩考核开展标准考评，实施评分制，对未达到要求实行扣分，对超过规范的进行加分，正负紧密结合。便于海信企业对人力成本总金额的操纵，各单位每月业绩考核分总金额限制是单位总数乘以100分，并反馈给人事部。3.月奖励计划-与绩效考核成绩的高度相关性根据销售人员的每月绩效评估结果分配每月奖励，并在绩效点和每月奖励之间建立强大的相关性。海信智能家居员工的月度奖金与年薪相匹配，不同的等级会匹配不同的月度奖金标准。使用海信企业管理软件SAP来设置薪水系统中的月度奖励和绩效点之间的关系。计算公式如下：月奖金额＝对应月奖标准×绩效点1004.年奖励计划——科学分配年度绩效水平，合理匹配系数年绩效评估结果分为五个级别，每个级别需要根据标准统计正态分布的基本原理确定每个级别的比例。海信智能家居的每个部门都将本年度的绩效评估结果纳入强制性比例，并且每种绩效评估类型都与相应的奖金分配系数相匹配。充分考虑强制性比率存在的缺点，在指标设计计划中选择软评分方法。具体分布要求见表1：人员绩效等级建议分布比例A15%-25%BC50%-80%D5%-15%，其中E≥0.5%E表1软评分方法在年奖励计划的分配中，年终奖变动部分的标准也和等级工资有关。A、B、C、D、E五种绩效等级，每个等级都有与之相匹配的分辨比例。计算公司如下：年终奖变动部分＝年终奖标准×绩效等级系数不同等级的绩效分配系数设定如表2：绩效等级分配系数A150%-250%B120%-150%C80%-120%D50%-80%E0%-50%表2分配系数5.晋级方案——资源倾斜于高绩效每年海信公司都会根据当前的宏观经济政策形势，行业调查数据信息以及CPI的提高情况员工的薪水进行一定的调整。也就是说每个人都可以享受和薪水水平相对应的待遇，例如一定程度的加薪。除此之外，海信智能家电具体的经营情况和晋升是绩效考核和加薪的方法之一。对于海信企业中的优秀员工给予升职或加薪，使该员工的收益得到相对平稳的提升。目前已经推广了针对销售人员的晋升计划。只有绩效考核水平高于B级的员工才能参与晋升计划，这一方案主要是为了鼓励中高层人才。七、总结海信智能家居销售人员绩效薪酬管理体系的科学性研究，对于企业的经营和管理人力资源是不容忽视的。在这期间内，海信智能家居公司想要有稳步的发展也离不了一个科学有效的薪酬管理体系。海信智能家居企业薪资的管理体系是否有效，关联到一个企业是否能够根据提高绩效薪酬的方法吸引和获得更多更出色的人才，也可以提高目前已经在职员工的主动性和自觉性。如果一个智能家电公司的薪酬管理体系设计方案不科学，不能解决大部分员工的需求，会导致公司的员工在工作时心情低落，那么海信智能家居公司整体的工作效率必然会收到一个消极的影响。从以上论述得知，一个科学规范的薪资体系可以协助公司在当今经济形势下，得到更强的竞争优势和生存环境。本文展示了海信智能家居销售人员薪酬管理研究的基本结构，但公司不仅仅限于这种薪资系统设计。随着中国经济发展的不断发展，海信智能家居公司也在不断地发展壮大。当薪酬管理系统不能满足企业目前的战略目标时，有必要在此基础上进行更深入的优化设计方案和管理系统设计观念变革的自主创新，深化海信企业内部员工的工作能力，深化薪资管理体系覆盖面的提升，完善海信智能家居公司薪资调整的步骤，确保薪资管理体系设计方案与公司发展趋势相吻合，这样企业在能够越走越远。参考文献[1]现代企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题及对策［Ｊ］．冀欣.现代经济信息.2019（20）[1]李明宇,张艺馨.海信智能家居绩效考核研究[D].吉林财经大学,2023.[2]王思聪,赵天.公司绩效考核分析—以海信智能家居为例[J].中小企业管理与科技,2022,(06):124-125.[3]钱晓晨,孙梦琪,周欣怡.海信智能家居管理探析[J].中小企业管理与科技,2022,(05):9-11.[4]吴昊天,郑子轩,冯芷.海信智能家居发展驱动因素分析[J].市场,2022,(08):7-12.[5]陈思源,楼文斌,江雨.海信智能家居绩效考核与企业绩效关系研究[D].西南交通大学,2022.[6]谭梓榆,韩冬梅,姚嘉.海信智能家居绩效考核分析[J].合作经济与科技,2020,(12):132-133.[7]齐雪峰,彭泽.核心能力视角的海信智能家居绩效考核研究[D].大连理工大学,2020.[8]程海蓝,曹星原,袁雅.海信智能家居绩效考核评价研究[D].东华理工大学,2019.[9]段云天,余梓萱.海信智能家居绩效考核研究[D].石河子大学,2017.[10]叶婉仪,马紫.互联网思维下海信智能家居绩效考核研究[D].湖南科技大学,2017.[11]苏沛然,钟瑾萱,许嘉.浅析海信智能家居发展问题及对策[J].现代营销,2015,(12):83-84.[12]何以蓝,吕晨曦.以创新“利器”开拓国际市场[J].外汇,2015,(18):16-19.[13]施梦帆张凯.海信智能家居海外市场绩效考核分析[D].辽宁大学,2015.[14]庄思敏,欧阳智