人力资源知识 名企人力资源

人力资源知识名企人力资源shucn×3。每个人的报酬增长情况最终的决定权在业务部门，业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干。理中，业绩评估是最敏感的部分，因为它直接联系到员工的升迁和薪金。业绩评到员工的情绪，会影响到部门的工作。甚至有些经理不愿意有真正严格的评管对公司制定的考核员工的制度往往在情绪上不愿意执行，因为这里面有破，有人际关系风险。研究表明，大多数员工认为自己表现优秀，评估结果往往与他们的意愿相去有间。人力资源的许多方面是务虚，业绩评估却是非常"实"的一部分，它实实在在要兑现，也实心理和行为。所以发展一个合理的评估制度，尽可能得出准确公平的评估的最大成功。有些公司弱化评估，就是因为评估是一个主观性比较大，尺，如果有失公允的地方太多，伤害到业务骨干的情绪，甚至导致业务骨干，所以搞平均主义在许多企业里面有其市常另一个方面，评估是一个非常要完善的管理制度的支持，所以在整体管理制度低下的情况下，业绩评估，而副面作用会突出，这也是评估制度被搁置的原因。但是有一点必需明越大，人才竞争激烈的今天，对员工实行粗放管理，让管理缺乏力度，将会导致管理涣散，使企业陷入被动和失去活力。评定，会通过这个矩阵形象地表达出来，这就像一个矩阵形的"跳竹杆"游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资。朗讯的员工每年要"跳矩阵"一次，但是评估过程从目标制定之日起就已经开始了，可以说是做到评估每一天。起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目 DevelopmentObjective个员工要描叙未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么；如果你是一名主管(Supervisor)，还要制定对下属的帮助(Coaching)目标。的详细解释请看上一期报纸。)上该怎么做。，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学习什么就的同意。下属的每一个目标的制定，都是在主管的参最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最密切的联系。须知道谁是自己企业内部和企业外部是什么。如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。员工可管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结确定义自己的关键目标。一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。行。务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识，评。参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对你的的能力现状，这个评估结果对自己的发展非常重要。下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字，员工主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。Feedback(反馈)，一种是Coaching(指导)，还有一种是Recognition(认可)。ck方式，每位员工有义务通过这三种方式履行自己的目标的日常行为。朗讯将员工的评估，通过这些方式，细化到每天的工作中。每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为业绩评估中反馈是一项重要的依据。馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨论这些反溃如果办法：①员工应该主动采取一些方式，员工、主管、客户等所有与工作有关的人索要这些反馈；②员工要善于听取别人的认真考察他们说的是否正确，避免出现对别人的反馈不重视的自我保护行为；③要些反馈，以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见；④向给你提反馈的人做出他们你针对他们的意见所做的变化；⑤让提反馈的人参与到你的改进行为中去，看出更进一步的建议；⑥针对反馈改进你的行为，记录你的改变，比较一下自己的变将是你完成好反馈的基本方法。的效率和沟通技巧的工作方式，将业绩评估贯彻到日常工作中的每一天。认可(Recogniton)是一种良好的文化，无论是员工与员工之间，还是主管和员工之间都存在工作的认可，认可甚至越过公司内部，延伸到客户中。能是一封感谢信，一个表扬奖状，或者一个停车位，订一份杂志，甚至还有送电影票戏票。样，只是表达一种正向的反馈，但是能够让大家在工作中获得好的情绪。朗讯①将合适的鼓励给合适的人；②鼓励的方式要和他的成绩匹配；③鼓励要及时；④说出为什么要鼓励他。，也能鼓励不同的观点，共享信息，减少官打基矗下面开始评估业绩评估是整个系统中最关键的一环，因为它使以地公平，尽可能体现每一位员工和主管在过去的一年里的作为。一个是当前的业务结果，这是针对当初的业务目标进行的，通过决定他这一项的效果如何。第二个评估内容是有两次评估，一次是年中评估，这个时间在半个财政年度执行，主要看目标的执行情况；财政年度的评估则是看达到了目标没有。评估过程分准备评估，写评估和执行评估三个阶段。的准备是收集，知道有哪些人给了员工反馈，给员工反馈的这些人可能是团队成员也可能是供应商，还有可能是别的主管。第二件事是看客户给员工的信件。第三个是看员工最近的工作成绩。第四是收集和认证这些反溃这时候员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反溃这一步是双方了解评估材料，透明，因为评估不恰当带来的伤害是双方和直接的。有许多公司的评估是黑一道行政命令，甚至员工根本不知道自己为什么会被解雇。员工对自己的权益有知道的权力，评估体系表现出的科学性问题，本质上体现一种尊重。：非正式的员工文件；以前主管参加过对该员工的目标设定的文件和上一财政年度评估的文件等。格上记录下员工在各评估项目上的结果和些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺，并在矩阵中填下评估结果。至少在小组评估会议的前一天将这个结果给这位员工一份。一目的，在评估过程中会反映员工在工作中的充分交流这一年员工在工作中的得失，所以评估一定是交互骤必需达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为作的办公室，到一个开放的环境,使气氛轻松起来，同时要消除外界的干扰，将电话设置为转接。管必须事先将整个评估过程都告诉大家。评估的目的、时间表、会议长度，要先给员工阅读主管给自己的评估。如果员工对一些评估有异议，这时候就要着重讨论有异议的地方。问题，认真听员工的解释。通过这种公开的对话经决定，要将这些评估信息和员工分，评估的最关键一步就结束了。当然，就算员工有异议，最后的决定权还是在主管手里。无论评估好坏，员工必须在评估结果上签字。员工已阅读评估并与主管讨论过，并不一定代表完全同意主管的意见。主管也要在评估表上签名，注明日期，给你上一级的主管评价并签名。签字的评估结果给员工一分，主管保持一管必需保持6年。管制定新一财年的目标，有的人可能不用再制定目标了，因为他在矩阵中的位置落到了解雇的区域，他需要找适合自己发展的地方了。划。之处，使得人们乐意与之做生意。这些企业的员客忙。它们经常翻出新花样，提供恰好合顾客心意的新产品或服务。因此，人们总是频频光顾它们。景说明书，原因也在此。因为使命和远景说明书有助于企员工的这种参与正是成功企业的卓越之处，是成功企业一切行动的基石。即建立一种企业目标感，致力于满足顾客的需要化方式，有计划地完善与企业成功密切相关的各个领域。1.找对领头羊。员工希望有明确的方向感。只要领导方式对路，员工就会全力以赴扫清障需要领导。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰工作氛围。作为领导，不应搞个人崇拜。实际上，许多员工对企业组织内一手遮天的领导心存戒备，他们希望领导他们的是一支强有力的领导队伍。功企业发展的基石和巅峰。选择什么样的人进入企业领导队伍，很能体现一个企业的特点及其发展的重点。司的中期和年度报告、购并事宜、重大资本支出、预算以及高级经理的任的重视。ColinMarshall(马歇尔)1983年出任英国航空公司(BritishAirways)行政总监。随认识到建立一支得力领导队伍的价值。因此，他放弃了靠老式大型董作为公司的主要部门，目的在于确保公司提供它想要传达的价值。2.规划成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图。图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。整个过程就这么简单。。不论你领导的是一间企业、一个部门还是一个团队，即使你对认同你的目标和计划。，企业才能获利不菲。因此，企业领导使出现昙花般短暂的优势，竞争对手也会尽力消除差距。故而，保持领先的唯一方法是，赶在竞争对手之前不断创出新招以吸引顾客。AndersenWorldwide景简单有效：成为世界超级专业服是：提供优质的专业服务，满足全球市场的信息需求。RankXerox(编者译：兰克施乐)也有类似的远景和使命，只不过近年来变化巨大。长久誉世界。但这种定位已无法反映公司的业务范围，因此必效率。它将成为全球文档服务市场的领先者。”3.建立顾客文化。同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展的推动力。一般来讲，顾客的业务，企业必须首先争取到为顾客服务的只能提供顾客想要的产品或服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目务的好处所在。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。Spencer)声名卓著。以顾客为中心的宗旨使其实现了上述目标。公司伦敦总部的“永不满足”口号，道出了不懈追求。公司的高级管理人员定期走访商店，同商店的管理层、主管nbury查德)每周抽出1天半时间到商店了解情况，把握顾客和员工对公司新举措的反应。信息技术，以提高效率、降低费用、更好地为顾客服务。其分销系统利用无线电通讯的便利，完全实现了无纸化管理。4.创造行诺文化(deliveryculture)。如果你想找人做事，有人同意做，而且言出必或需要返工，也不需要监督，更不会有人托辞不干。求，会履行他们的承诺，为你带来底线收益。想把工作做好，希望得到真诚的表扬。每个流程、每次作业、每位致次，而且是每一次都会做到最低成本。这就是质量。这就是行诺文化的内蕴所在，是推动企业目标的动力。面旗帜，但由于不了解顾客的真正需求，无法满足顾客的要求质量本身无关，问题在于这些企业的质量运作方式，它们总是片面地看问题。顾客需求。实现这一步后，接下来是设计适当标准，把企业的注意力集中到对顾客至为重要的特性上。porationMalcolmBaldrigeNationalQualityAward)。但该公司在分拣业务中重速度、轻质量，造成许多严重清主次、安装新的分拣设备，才使问题得以解决。现在该公司在《财富》(Fortune)杂志美国最可信赖公司的调查中名列前茅。不以为然，因为他们看到了企业“精简”或“重整”的结果。他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，此看来，企业应当公平对待员工，让他们了解所有事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气，企业才能战无不胜。以自行做出所有必要决策，如招聘、采购等。工人手一本的个人“蓝皮下贯彻整个公司。完成一天的工作后，每个人都要列出自己实现的目标及所动，同时记下所在团队、业务组乃至整个公司达到的目标及其主要行动，从而有助于把每个人的精力都集中到业务重点上来，赢得他们的支持以完成上述业务重点。6.跟踪各种驱动因素。要测量、监控企业的业绩，推动企业业绩的改善，保护企业资产。动按照企业的意愿运作，找到企业改进业绩的机会。状况。选择适合自身的健康标准，以便更清楚地了解企业的运作方式。检查现金流、流动资产预测、定单簿或任何其它自认为重要的标准。检查结果正常，尽可安心。如果出现异常，就意味着出现问题，需要尽快予以解决。拿微软(Microsoft)来说吧，它的精明令人叫绝，堪称前所未有。它的目标明确：为全球品标是让顾客都想用微软的软件。务的企业。它们能够预期并满足顾客的要求。公独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能生产出顾客愿意掏不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。达目的誓不罢休。它们创建志在成功的企业文化即成功文化，并认识到改进企业经营方式的道路修远，永无止境。一体化的中国民营高科技企来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。好马并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。供工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是“在赛马中识别好马”。裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。”“小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备”张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力(此种能力更是智慧加经验)。时时清醒意识到公司及个人所处的位。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。场竞争体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。种形式。1公司的基本情况电子设备制造公司，它的产值占美国设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产业组织管理方面也组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团5建立网络系统要面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究部、工、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领个参谋部门直接由董事长领导。电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同发票、登记仓库帐目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。6科研组织体制的第的研究与发展工作上。论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部(分四个研究室)以及物理科学与工程部(分5个研究(1)研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利数百人之间，重点放在应用研究方面。的改革。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模个火药配料师，与他同事的又是法国化学家拉瓦锡，加上美国历次一套军人派头，所以人称“亨验式有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销上，总是他发问，别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条件，促进交货营基本上是成功的。这主要是因为：(1)公司规模不场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较高效起成长的，而尤金一下子登上晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处，瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力接重任、家族拟将公司出卖给别人的时侯，三位堂兄弟出来力企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中经验，有的还请泰罗当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一。执委会作出的预测和决策，一方面要依据发展部提供部门的详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告导和专业分工的原，以及逐步走向多角化经营，使组织机。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日需求和适应市场变化的组织机构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的能的分部，用利润指标加以控制，使它们的产品流量与波动需求相适司的最高领导层摆快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。龙、的确凉、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去都不了解，因此又一次作了改革：一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系，三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己务。 司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防家族财产砍去，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是族比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专有发言权。另一方面，在当代，企业机构日益庞大，业务繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和。产品的，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物公司不得不公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应需、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织机构也不是长略计划与组织管理策、制度和行动方针，并在执行过程中有组原则，组织是可变的，不是永久不变的。以今天的组织来做今天的事是合适的，的环境条件相适应。世界上的事情变化很快，必须使自己的组织机构安排，一个公司的战略，决定它的组织机构，并且要及时。不可能预见到将来发生的一切变化，因此组织机构要有部门予以具体化，基层具体执行。每个公司都有一些关键成果领域(Keyresultarea)。这些领域显示公司的经营成效。如果经营不得使公司失败。经营不得法时怎么办?说明执行计划没有成功，就要有应变措施。很可化，所以就要有相应的对策，主要的是要了解全部变化的因素。这些因素有外)，以及来自竞争者的因素。在考虑所有因素时，必须首，用户多了，公司才有成就。所有公司的成就如何，可以在交易所的行情上了，说明公司有成就。但是不能等交易所来反映情况，等他们反映时可能已划的过程中，必然会出现各种不同的情况，都必须随时一一加以分析和对的。人与人之间的关系必须处理好，雇员中有按小时按月计算工资的，大部分为职员。工人加入工会，是工会会员，职中有的是工会会员，有的不是。但公司对两种雇员的利益都要照顾如果关系搞不好就对公司有影响，近年来罢工的事件的关系很重要。公司从他们那里得到的原材料、半成品和制成品，必须是质量好、价格低，按时供货，而且能长期保持不变。公司在产品与制造技术有了发展时(这些发或成品，而且价格不能提得过高。但不能仅仅提出要求，如果供应行。社会服务，对社会设施有所贡献，使公司所在地搞得很好。这对公司的经竞争者是锅炉公司。这些公司的竞争能力增长了，就应的对策，就会削弱本公司在市场上的地位。还有间接竞争气轮机有了新的发展，大量燃气轮机用来发电，则就会影响源，而资源中以人力为最主要。公司需要大量干练称职的各级人和为完成公司所给予的工作的决心。当然，经验和传重要。说一个公司有悠久的历史，表明这个公司积累了很多有用的生产和社会的经验，部门要利用所有资源来满足客观外界的需要，从事于日常经营活动。下设、技术、质量控制、材料管理以及施工服务等。公司商务部门有市场律事务等。对公司的经营好坏也要有正确的估价，故要设财务及会