某公司平衡记分卡应用实践课件

平衡计分卡考核办法介绍

--以银行业务为例2

未来银行业绩效管理的发展目标新型绩效管理模式的正式运行和动态完善总体形成以战略目标为源头，以平衡计分卡为载体的指标体系；各级主管主动承担绩效管理职责，全行策略联接度显著提高；绩效管理四个环节的过程运作基本成熟；优胜劣汰、拉开差距的竞争机制基本形成；考核结果与薪酬体系、培训和职业发展有效衔接。3绩效管理的主要内容

－－绩效管理的含义

绩效管理是通过绩效指标的设定、绩效监控与指导、绩效考核与评估、绩效结果运用等四大环节，实现对各层级组织和各类员工工作绩效的衡量、监督、指导和奖惩，确保其工作目标能够与整体战略目标保持一致，并促进战略目标实现的过程；4平衡计分卡四个构面：财务构面结果性指标过程性指标财务构面学习发展构面内部营运构面客户构面传统绩效指标新增绩效指标财务构面指标是绩效评估的传统指标，是交行战略及实施和执行的最终经营结果（如利润）。非财务性绩效指标的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。前台部门的财务构面指标可包括：重点推进业务指标、成本费用控制等中后台部门的财务构面指标可包括：成本费用控制指标（可以是分摊后费用控制，也可以是部门内部整体费用控制）。5过程性指标结果性指标财务构面学习发展构面内部营运构面客户构面传统绩效指标新增绩效指标平衡计分卡四个构面：客户构面应该以目标客户和目标市场为方向，关注满足核心客户需求客户最关心的一般为时间、质量、性能、服务和成本，应为这五方面树立清晰目标，然后将这些目标细化为具体指标，如：目标市场占有率、客户满意度、客户利润贡献率前台部门的客户构面指标可采用市场占有率、客户结构调整、外部客户满意度（通过部门对外问卷调查等方式获取得分，各高经得分可参考部门整体得分）；中后台部门可关注内部客户满意度，如部门和分行的协作满意度6过程性指标结果性指标财务构面学习发展构面内部营运构面客户构面传统绩效指标新增绩效指标平衡计分卡四个构面：内部营运构面内部营运考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心通常是在制定财务和客户构面的目标和指标之后制定内部营运构面的目标和指标。这样能抓住重点、专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部营运指标既包括短期的业务改善，又涉及长远的产品创新和服务革新内部营运构面的指标主要涉及：研发创新过程、合规运作管理、资产质量管理、风险控制过程7过程性指标结果性指标财务构面学习发展构面内部营运构面客户构面传统绩效指标新增绩效指标平衡计分卡四个构面：学习发展构面保障我行长期可持续发展的重要因素学习发展的目标是为其他三个方面提供基础架构，驱使其他三个构面获得卓越成果学习发展构面指标涉及：员工的能力、信息系统的能力、组织与文化氛围高经学习发展构面可采用员工培训指标，由分管行长对高经在员工指导、培训、发展等方面进行综合打分8平衡计分卡样例（公司业务部）构面构面权重

关键绩效指标指标解释/公式（单位）目标值/衡量标准权重数据来源财务56%综合效益指标

利润总额

5%预算财务部存贷款指标人民币对公存款时点增量

6%预算财务部人民币对公存款日均增量

12%预算财务部外币对公存款日均增量

5%预算财务部人民币对公贷款增量

12%预算财务部小企业贷款增量

5%预算财务部中间业务公司业务中间业务收入

8%预算财务部部门费用预算达成率预财部下达的部门费用预算100%3%预算财务部9平衡计分卡样例（公司业务部）构面构面权重关键绩效指标指标解释/公式（单位）目标值/衡量标准权重数据来源客户13%客户服务满意度年末对重点客户进行调查和测评80%4%公司业务部对公目标新客户推进计划完成率年初计划数（户）

5%公司业务部部门协作满意度人力资源部通过网上测评方式，对本部门向分行相关部门、支行提供的服务质量、效率、监督、指导与支持等进行评价比全行平均4%人力资源部10平衡计分卡样例（公司业务部）构面构面权重

关键绩效指标指标解释/公式（单位）目标值/衡量标准权重数据来源内部营运26%新兴业务市场拓展代理保险业务量

4%公司业务部投资银行业务收入

4%公司业务部企业年金托管规模

2%公司业务部企业年金托管帐户数

2%公司业务部条线指导与管理市场调研、营销活动策划、组织的质量、效果、完成情况100%/综合评分3%公司业务部公司业务指导、检查的质量、效果、完成情况100%/综合评分3%公司业务部省行级重点客户主要指标综合增长率存贷款、国际结算、网银平均增幅

3%公司业务部5级及以上客户贷款余额占比增量5级及以上客户贷款余额/当期贷款余额（按世行项目标准）

5%授信管理部11平衡计分卡样例（公司业务部）构面构面权重关键绩效指标指标解释/公式（单位）目标值/衡量标准权重数据来源学习发展5%部门员工满意度人力资源部年末进行调查和测评比全行平均2%人力资源部部门和条线培训计划完成率人力资源部年末根据年初各部门上报计划进行测评100%3%人力资源部12平衡计分卡实施关键量身定做反复沟通全员参与不断修正平衡计分卡只是一个模版，任何部门应用时，都必须针对自身的情况量体裁衣。没有哪两个部门的情况是完全相同的，因此没有哪两个组织的平衡计分卡是一模一样的。平衡计分卡只能借鉴，不能照搬平衡计分卡触及企业的方方面面、各个角落，要设计出科学的平衡计分卡并得到良好的实施，不是哪个人的事，也不是哪个部门的事，必须全体员工的积极参与平衡计分卡不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络，不管是设计，还是实施，都需要上下级的反复沟通与磨合，减少摩擦与能耗，实现最佳的协调与平衡平衡计分卡形成后，并不是一成不变的，在平衡计分卡的实施过程中，可能会反映出一些不合理、不完善的地方，需要及时得到修正随着环境的改变、企业的发展，原先适合的平衡计分卡可能会出现不再适当的方面，这也需要及时得到更新平衡计分卡

平衡计分卡实施关键13绩效考核

－－绩效考核的分类排序（一）分层次进行按上述比例进行强制排序通过强制排序得出绩效等级,避免打分趋同同层级内考核人数较少，难以执行上述等级比例的,由直线主管按照考核排序结果，在人力资源部确定的等级比例内，直接评定绩效等级等级A卓越B优秀C良好D待改进E不称职比例不高于5％不高于20％70％不低于5％14ZY公司平衡记分卡系统15ZY公司战略操作手册平衡记分卡系统1、平衡记分卡系统概述2、ZY平衡记分卡系统建立参考3、如何将战略通过平衡记分卡系统执行到个人身上16

战略实施的核心思想

战略实施不仅是目标系统的建立，更重要的是按计划实现这一目标系统，而实现中的关键因素在于：要让每个部门、每个人明白自己在战略中所处的位置以及行为给战略带来的影响，并将这些影响与对个人的评价直接联系。我们将使用平衡记分卡系统帮助ZY公司进行战略的实施

平衡记分卡的特殊之处在于，它不仅对以往的业绩进行财务衡量，更将实现未来业绩的驱动因素作为现在业绩的衡量指标，换句话说，它体现出这样一种思想：公司的各个部门及每位员工不仅为现在而努力，更为将来而奋斗。这与战略展开和实施的思路是一致的。今天，企业的竞争环境十分复杂，以至极有必要细致了解其长远目标及实现目标的方法体系，并将这些思想通过组织贯彻到每个部门及每位员工心中，平衡记分卡正是这样一种工具，它将企业的使命和战略分解成为一整套业绩衡量方法并贯彻到部门及员工。这些方法为战略实施提供了管理框架，虽然平衡记分卡仍然重视实现财务目标，但是它还包括如何实现财务目标，包括学习与成长、内部经营、客户关系建立等实现目标的手段。平衡记分卡使公司能够一方面追踪财务结果，一方面监视在提高能力和获得公司实现未来增长所需要的无形资产等方面的进展。ZY公司战略操作手册平衡记分卡系统17

平衡记分卡系统简介（一）战略目标体系财务客户学习与成长内部目标评估计划目标评估计划目标评估计划目标评估计划为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么样的标准？为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标？为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标？为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现？平衡记分卡强调：财务和非财务衡量方法必须融入组织所有级别员工的心中。将战略目标分解为有形的日常目标一线员工必须了解自己行动的财务后果中层干部必须了解长期财务成功的各种因素客户实现才能保证财务成功内部提高才能保证财务成功保证客户实现能力的提高保证内部管理的提高ZY公司战略操作手册平衡记分卡系统18

平衡记分卡系统简介（二）编制战略目标，明确驱动因素阐明憧憬达成共识制定目标体系明确驱动因素明确经营单位与战略目标体系的关系宣传及教育确定部门目标目标达成与奖惩制度挂钩目标细化及实施进度，导入预决算体系战略倡议的衔接资源配置建立阶段里程碑制定部门平衡记分卡体系导入预决算体系战略反馈并实施循环建立战略反馈系统执行战略评价进行审查和学习平衡记分卡作为行动的战略框架平衡记分卡可以作为一个战略管理系统存在，其作用过程如下：1、编制战略目标，明确驱动因素2、明确经营单位与战略目标体系的关系3、目标细化及实施进度，导入预决算体系4、战略反馈并实施循环ZY公司战略操作手册平衡记分卡系统19ZY公司战略操作手册平衡记分卡系统1、平衡记分卡系统概述2、ZY平衡记分卡系统建立参考3、如何将战略通过平衡记分卡系统执行到个人身上20ZY平衡记分卡系统总体结构图ZY公司平衡记分卡系统公司总体记分卡经营目标体系（三年）目标体系细分（三年）战略性财务计划展开（三年）客户价值实现学习与成长评估手段框架业务部门记分卡财务中心公司办公室发展研究部人力资源部经营事业部资产管理事业部部门在公司目标体系中的位置部门任务陈述部门目标体系及考评手段（一年、两年、三年）以平衡记分卡为基础的战略执行考评（一年、两年、三年）项目中心个人平衡记分卡21公司总体平衡记分卡22提高资产总额、降低资产负债率完善适用的产品体系对客户的价值体现按时交付使用品牌管理品牌知名度品牌美誉度市场研究提高项目决策准确率质量管理增加工程优质率销售管理客户落单率成本管理降低项目总成本项目过程控制财务中心对外接项目内部结算体系财务中心预、决算体系财务中心提高效率及准确率员工素质的提高完善的内部管理体系企业文化建设完善的项目支持财务客户内部学习和提高ZY总公司经营目标体系（三年）缩短资金使用周期降低风险增加销售收入提高利润率23降低资产负债率财务客户学习与成长内部品牌管理市场研究质量管理成本管理销售管理项目过程控制项目支持预决算体系内部结算体系信息管理系统目标评估计划降低风险提高利润率缩短资金使用周期增加销售收入目标评估计划完善适用的产品体系对客户的价值体现按时交付使用目标评估计划员工素质的提高完善的内部管理体系企业文化建设提高效率及准确率目标评估计划目标体系细分（三年）商品房销售率降低开发成本及综合运营成本研究项目开发及销售周期地产项目销售收入商品房项目累计销售率高于90%综合利润率提高至%开发及销售周期缩短10%地产项目销售收入达至18亿（不含松山项目）调查分析综合分析产品交期提供优质的各档次产品系列，满足客户需求提高客户价值实现指数保证按时交付产品调查分析比较分析比较分析比较分析比较分析比较分析比较分析比较分析调查分析价值评估提高品牌知名度及美誉度指数提高市场研究的准确率及针对性提高优质率降低开发成本及综合运营成本提高服务质量提高客户满意度过程控制价值评估结论为效益提高提高内部服务质量提高成本控制能力提高成本控制能力提高信息处理及反应能力综合测评价值考评综合测评比较分析建设精干、团结的员工队伍，形成良好的人力资源体系体系运转效率及精度大幅度提高提高员工士气指数，形成团队效应提高事务无差错率，提高信息传递速度及反应速度24客户价值的实现客户的价值实现=++产品情况客户实现客户吸引功能知名度售后服务时间价格质量美誉度专业热情周到便捷价值构成：参照指标：相关部门：产品选择度产品适用性工程优质率价格满意度付款选择度项目总成本按时交付可参照的优秀物业管理物业管理满意度物业管理满意度手续相对简便服务热情细致专业水平高客户满意度高客户成交率市场调查结果客户访问指数企划经营部物业公司企划经营部公司办公室法律事务部物业公司公司办公室相关项目部资产管理事业部财务中心综合管理部25学习与成长评估手段框架提高措施评估手段员工能力、素质的培养基础办公设施企业文化、行动气氛雇员满意程度雇员效率及准确率留住雇员雇员对管理体系的满意度雇员感到满意的因素包括：参与决策工作认同度在作好本职工作时得到肯定主观能动性得到鼓励各部门的积极配合公司的总体认同度发展空间和个人提高机会26业务部门记分卡

——财务中心27降低资产负债率成本管理降低项目总成本项目过程控制产品研发部财务中心内部结算体系财务中心预、决算体系产品研发部财务中心提高效率及准确率员工素质的提高完善的内部管理体系企业文化建设财务客户内部学习和提高财务中心在公司目标体系中的位置缩短资金使用周期提高利润率28财务中心任务陈述（三年）：在公司的战略目标达成体系中，我们这三年的任务如下：学习与成长：我们将提供必要的培训及充分的锻炼机会，使财务部的员工素质得以提高，并产生参与财务决策的信心和荣誉感，我们尊重每一位员工的劳动，并鼓励他们向更高的专业水准进步，我们将共同提高工作效率及准确率，为我们的工作目标打好基础。内部经营：我们的在战略体系中的主要工作是构建和完善内部结算体系、预决算体系并对项目进行过程控制，籍此进行良好的成本管理，进而提高公司经营的利润空间，与此同时，我们将开展集团化运作的研究和准备工作，为公司的进一步发展打下良好基础。客户：我们对客户并不产生直接的影响，但是，正是由于我们的出色工作，我们将提供给客户性价比更优的产品。另一方面，我们应该认识到，在公司中，我们的工作并不产生直接的增值过程，我们的存在是因为我们的融资能力、成本管理能力以及资本管理能力为我们的同事提供了帮助，从这个意义上来说，我们的同事就是我们的客户。财务：公司当前最大的目标就是降低资产负债率，对此，我们将通过以上三个方面的努力，为公司降低成本、提高利润率、缩短资金使用周期，进而达致公司设定的战略目标。29财务中心目标体系及考评手段（一年）学习与提高内部经营客户财务员工素质的提高管理体系的完善良好的工作氛围工作效率及准确率内部结算体系预决算体系项目过程控制成本管理管理中心产品研发部资产管理事业部经营事业部提高利润率缩短资金使用周期战略目标部门目标培养优秀、稳定的员工队伍建立完善的管理体系形成良好的工作氛围工作效率及准确率提高员工工作满意度员工专业素质的提高建立健全财务部管理制度及工作流程提高员工士气提高团队合作精神财务工作效率及准确度建立、完善内部结算体系建立、完善预决算体系实施项目过程监控与反馈达到预期的成本目标牵头建立内部结算体系牵头建立预决算体系实施项目过程财务监控提高过程监控效能及财务分析效能提高市场理解能力提高战略理解能力提高审计能力提高房地产经营知识提高市场理解能力提高战略理解能力提高审计能力提高房地产经营知识提高利润率缩短资金使用周期财务监控对战略目标的达成产生直接影响战略目标部门目标战略目标部门目标战略目标部门目标30财务中心：以平衡记分卡为基础的战略执行考评（一年）

财务（40%）

客户（15%）内部经营（25%）学习与成长（20%）

得分

项目部门目标评价手段得分权重加权得分员工满意度调查员工绩效考评员工士气评估工作无差错率部门绩效评估比较分析专项考评过程控制报告的价值考评比较分析专项考核部门绩效考评提高员工工作满意度员工专业素质的提高建立健全管理制度及工作流程提高员工士气提高团队合作精神财务工作效率及准确度牵头建立内部结算体系牵头建立预决算体系实施项目过程财务监控提高过程监控效能及财务分析效能财务监控对战略目标的达成产生直接影响提高市场理解能力提高战略理解能力提高审计能力提高房地产经营知识4%4%2%3%3%4%6%6%6%7%6%2%5%2%40%31财务中心目标体系及考评手段（两年）学习与提高内部经营客户财务员工素质的提高管理体系的完善良好的工作氛围工作效率及准确率内部结算体系预决算体系集团化运作研究项目过程控制成本管理管理中心产品研发部资产管理事业部经营事业部新项目提高利润率缩短资金使用周期战略目标部门目标培养优秀、稳定的员工队伍建立完善的管理体系形成良好的工作氛围工作效率及准确率提高员工工作满意度员工专业素质的提高建立财务人才储备及激励制度提高员工士气提高团队合作精神财务工作效率及准确度完善、维护内部结算体系完善、维护预决算体系开展集团化运作研究实施项目过程监控与反馈达到预期的成本目标维护内部结算体系的正常运行维护预决算体系的正常运行集团化运作财务体系研究保证项目过程财务监控提高过程监控效能及财务分析效能提高市场理解能力提高战略理解能力提高审计能力提高房地产经营知识新项目可行性论证提高市场理解能力提高战略理解能力提高审计能力提高房地产经营知识新项目理解及财务论证提高利润率缩短资金使用周期财务监控对战略目标的达成产生直接影响战略目标部门目标战略目标部门目标战略目标部门目标32财务中心：以平衡记分卡为基础的战略执行考评（两年）

财务（50%）

客户（15%）内部经营（15%）学习与成长（20%）

得分

项目部门目标评价手段得分权重加权得分提高员工工作满意度员工专业素质的提高建立财务人才储备及激励制度提高员工士气提高团队合作精神财务工作效率及准确度维护内部结算体系的正常运行维护预决算体系的正常运行集团化运作财务体系研究保证项目过程财务监控提高过程监控效能及财务分析效能提高市场理解能力提高战略理解能力提高审计能力提高房地产经营知识新项目理解及财务论证财务监控对战略目标的达成产生直接影响员工满意度调查员工绩效考评员工士气评估工作无差错率部门绩效评估人力资源评估比较分析专项考评过程控制报告的价值考评比较分析专项考核部门绩效考评4%4%2%3%3%4%3%3%2%3%4%3%2%5%2%3%50%33财务中心目标体系及考评手段（三年）学习与提高内部经营客户财务员工素质的提高管理体系的完善良好的工作氛围工作效率及准确率内部结算体系预决算体系集团化运作预备项目过程控制成本管理管理中心产品研发部资产管理事业部经营事业部新项目提高利润率缩短资金使用周期战略目标部门目标培养优秀、稳定的员工队伍建立完善的管理体系形成良好的工作氛围工作效率及准确率提高员工工作满意度员工专业素质的提高完善的人才储备建立健全集团化财务运作体系提高员工士气提高团队合作精神财务工作效率及准确度维护内部结算体系维护预决算体系集团化运作预备项目过程监控与反馈达到预期的成本目标维护内部结算体系的正常运行维护预决算体系的正常运行集团化运作财务体系预备保证项目过程财务监控提高过程监控效能及财务分析效能提高市场理解能力提高战略理解能力提高审计能力提高房地产经营知识新项目经营理解能力提高市场理解能力提高战略理解能力提高审计能力提高房地产经营知识新项目经营理解能力提高利润率缩短资金使用周期财务监控对战略目标的达成产生直接影响战略目标部门目标战略目标部门目标战略目标部门目标34财务中心：以平衡记分卡为基础的战略执行考评（三年）

财务（50%）

客户（15%）内部经营（15%）学习与成长（20%）

得分

项目部门目标评价手段得分权重加权得分提高员工工作满意度员工专业素质的提高完善的人才储备建立健全集团化财务运作体系提高员工士气提高团队合作精神财务工作效率及准确度维护内部结算体系的正常运行维护预决算体系的正常运行集团化运作财务体系预备保证项目过程财务监控提高过程监控效能及财务分析效能提高市场理解能力提高战略理解能力提高审计能力提高房地产经营知识新项目经营理解能力财务监控对战略目标的达成产生直接影响员工满意度调查员工绩效考评员工士气评估工作无差错率部门绩效评估人力资源评估比较分析专项考评过程控制报告的价值考评比较分析专项考核部门绩效考评2%2%2%4%3%3%4%3%3%2%3%4%3%2%5%2%3%50%35财务中心：平衡记分卡战略执行考评评分标准财务客户内部经营学习与成长部门目标员工工作满意度员工专业素质人才储备员工士气团队合作精神财务工作效率及准确度内部结算体系的运行预决算体系的运行财务分析效能项目过程财务监控集团化运作财务体系市场理解能力战略理解能力审计能力房地产经营知识新项目经营财务监控对战略目标的达成产生直接影响0分1分2分3分4分5分战略目标未达成战略目标达成财务监控未发挥作用战略目标达成财务监控作用较小战略目标达成财务监控作用尚可战略目标达成财务监控作用较大战略目标达成财务监控作用极大日常工作与相关部门合作极差×0.6

+专项考核成绩（五分制）×0.4日常工作与相关部门合作很差×0.6

+日常工作与相关部门合作较差×0.6

+日常工作与相关部门合作一般×0.6

+日常工作与相关部门合作较好×0.6

+日常工作与相关部门合作很好×0.6

+新项目财务工作极差新项目财务工作很差新项目财务工作较差新项目财务工作尚可新项目财务工作较好新项目财务工作很好运行极差运行很差运行较差运行一般运行较好运行很好各项分析报告及研究报告低于1篇/半年水平低劣，未认真思考各项分析报告及研究报告低于2篇/半年水平很差，未认真思考各项分析报告及研究报告3-4篇/半年水平较差，思考深度不够各项分析报告及研究报告3-4篇/半年水平一般，思考深度尚可各项分析报告及研究报告3-4篇/半年水平较好，思考深度较高各项分析报告及研究报告4篇以上/半年水平很高，思考深度很深员工对工作极端不满通过专项考核证实员工专业素质极差人才储备水平极差员工士气极度低落团队合作效率极低工作效率极低，已严重影响整体工作效率员工对工作很不满通过专项考核证实员工专业素质很差人才储备水平很差员工士气很低落团队合作效率很低工作效率低，已影响整体工作效率员工对工作不满通过专项考核证实员工专业素质差人才储备水平差未达到1：1员工士气低落团队合作效率低工作效率低，已影响整体工作效率员工对工作表示认可通过专项考核证实员工专业素质一般人才储备水平一般达到1：1员工士气一般团队合作效率一般工作效率一般，对总体运作效率略有促进员工对工作较为满意通过专项考核证实员工专业素质较好人才储备水平一般达到1：1.5员工士气较为高昂团队合作效率较好工作效率较好，对总体运作效率有促进员工对工作非常满意通过专项考核证实员工专业素质很好人才储备水平很好达到1：2员工士气非常高昂团队合作效率很好工作效率很好，对总体运作效率很有促进36业务部门记分卡

——发展研究部37发展研究部在公司目标体系中的位置降低资产负债率完善适用的产品体系对客户的价值体现按时交付使用品牌管理品牌知名度品牌美誉度市场研究提高项目决策准确率质量管理增加工程优质率销售管理客户落单率成本管理降低项目总成本项目过程控制产品研发部财务中心对产品研发部对外接项目内部结算体系财务中心预、决算体系产品研发部财务中心提高效率及准确率员工素质的提高完善的内部管理体系企业文化建设完善的项目支持财务客户内部学习和提高缩短资金使用周期降低风险增加销售收入提高利润率38发展研究部任务陈述：在公司的战略目标达成体系中，我们这三年的任务如下：学习与成长：与其他业务部门相比，我们需要考虑更多的不是企业的现在，而是企业的未来，我们的工作重心在于我们每天要思考这样一个问题：为了明天更好的发展，今天我们该做些什么并且如何做才能达到效果最优？我们制定出企业的发展战略并时刻观察战略执行情况及执行结果，从这个角度来说，我们的员工不仅应具备管理人员的理论知识和操作能力，更应培养自己对宏观环境的理解能力以及对微观环境的观察能力，我们将在以上四个方面重点提高自己。内部经营：我们不对目标系统的达成直接负责，但我们应该意识到，我们对目标系统本身负责，这意味着我们的工作包括两个方面：1、根据企业的自身情况及发展前景制定企业战略并监督执行；2、研究及导入适合企业发展目标的管理体系并负责企业内的推行及督导。客户：我们的工作成果必须由公司的各部门执行才能产生效果，我们的成绩将由我们同事的行动来体现，从这个意义上来说，我们并不直接面对最终客户，我们的客户就是我们的同事们，我们必须全方位了解并理解他们的工作和他们的想法，只有这样，我们的工作才能真正产生效果。财务：我们不对财务目标的达成直接负责，但是，财务目标如不能达成，至少能证明我们在以下两方面的工作上存在缺陷：1、战略的制定脱离了实际或战略执行督导不力；2、没能使管理体系在战略达成过程中产生真正的帮助。因此，我们对公司财务目标负有较大的间接责任。39发展研究部目标体系及考评手段（一年）学习与提高内部经营客户财务降低资产负债率提高资产总额完善适用的产品体系客户的价值实现按时交付内部服务控制系统建设管理体系建设员工素质的提高管理体系的完善良好的工作氛围工作效率及准确率培养优秀、稳定的员工队伍战略执行建立完善的管理体系形成良好的工作氛围工作效率及准确率提高员工工作满意度员工专业素质的提高战略能力的培养建立健全发展研究部管理制度及工作流程提高员工士气提高团队合作精神工作效率及准确度控制系统建设管理体系建设控制系统的可行性论证控制系统的实施方案参与建立各个控制系统管理体系的可行性论证管理系统的实施方案参与各个管理系统的建立提高市场理解能力提高其他部门业务理解能力提高战略理解能力提高房地产经营知识提高市场理解能力提高其他部门业务理解能力提高战略理解能力提高房地产经营知识降低资产负债率提高资产总额战略目标的可行性论证战略评价战略执行督导战略目标部门目标战略目标部门目标战略目标部门目标战略目标部门目标40发展研究部：以平衡记分卡为基础的战略执行考评（一年）

财务（40%）

客户（20%）内部经营（20%）学习与成长（20%）

得分

项目目标评价手段得分权重加权得分提高员工工作满意度员工专业素质的提高战略能力的培养发展研究部管理制度及工作流程提高员工士气提高团队合作精神工作效率及准确度控制系统的可行性论证控制系统的实施方案参与建立各个控制系统管理体系的可行性论证管理系统的实施方案参与各个管理系统的建立提高市场理解能力提高其他部门业务理解能力提高战略理解能力提高房地产经营知识战略目标的可行性论证战略评价战略执行督导员工满意度调查员工绩效考评员工士气评估工作无差错率部门绩效评估专项考评比较分析专项考评专项考评过程控制报告的价值考评比较分析专项考核部门绩效考评2%2%4%2%3%3%4%4%4%2%4%4%2%4%5%7%4%10%10%20%41发展研究部目标体系及考评手段（两年）学习与提高内部经营客户财务降低资产负债率提高资产总额完善适用的产品体系客户的价值实现按时交付内部服务新项目控制系统建设管理体系建设集团化运作研究员工素质的提高管理体系的完善良好的工作氛围工作效率及准确率培养优秀、稳定的员工队伍战略执行建立完善的管理体系形成良好的工作氛围工作效率及准确率提高员工工作满意度员工专业素质的提高战略能力的培养建立发展研究部人才储备提高员工士气提高团队合作精神工作效率及准确度控制系统建设管理体系建设集团化运作研究参与维护各个控制系统参与各个管理系统的维护集团化运作研究集团化运作可行性论证提高市场理解能力提高其他部门业务理解能力提高战略理解能力提高房地产经营知识新项目提高市场理解能力提高其他部门业务理解能力提高战略理解能力提高房地产经营知识新项目可行性论证新项目实施方案研究降低资产负债率提高资产总额战略目标的可行性论证战略执行督导战略评价战略目标部门目标战略目标部门目标战略目标部门目标战略目标部门目标42发展研究部：以平衡记分卡为基础的战略执行考评（两年）

财务（40%）

客户（20%）内部经营（20%）学习与成长（20%）

得分

项目目标评价手段得分权重加权得分提高员工工作满意度员工专业素质的提高战略能力的培养建立发展研究部人才储备提高员工士气提高团队合作精神工作效率及准确度参与维护各个控制系统参与各个管理系统的维护集团化运作研究集团化运作可行性论证提高市场理解能力提高其他部门业务理解能力提高战略理解能力提高房地产经营知识新项目可行性论证新项目实施方案研究战略目标的可行性论证战略执行督导战略评价员工满意度调查员工绩效考评员工士气评估工作无差错率部门绩效评估专项考评比较分析专项考评专项考评过程控制报告的价值考评比较分析专项考核部门绩效考评2%2%4%2%3%3%4%

5%5%4%6%3%4%5%3%2%3%10%10%20%43发展研究部目标体系及考评手段（三年）学习与提高内部经营客户财务降低资产负债率提高资产总额完善适用的产品体系客户的价值实现按时交付内部服务新项目控制系统建设管理体系建设集团化运作预备员工素质的提高管理体系的完善良好的工作氛围工作效率及准确率培养优秀、稳定的员工队伍战略执行建立完善的管理体系形成良好的工作氛围工作效率及准确率提高员工工作满意度员工专业素质的提高战略能力的培养完善发展研究部人才储备提高员工士气提高团队合作精神工作效率及准确度控制系统建设管理体系建设集团化运作预备参与维护各个控制系统参与各个管理系统的维护集团化运作方案设计集团化运作模拟运行提高市场理解能力提高其他部门业务理解能力提高战略理解能力提高房地产经营知识新项目提高市场理解能力提高其他部门业务理解能力提高战略理解能力提高房地产经营知识参与新项目建立与管理降低资产负债率提高资产总额战略目标的可行性论证战略执行督导战略评价战略目标部门目标战略目标部门目标战略目标部门目标战略目标部门目标44发展研究部：以平衡记分卡为基础的战略执行考评（三年）

财务（50%）

客户（15%）内部经营（15%）学习与成长（20%）

得分

项目目标评价手段得分权重加权得分提高员工工作满意度员工专业素质的提高战略能力的培养完善发展研究部人才储备提高员工士气提高团队合作精神工作效率及准确度参与维护各个控制系统参与各个管理系统的维护集团化运作方案设计集团化运作模拟运行提高市场理解能力提高其他部门业务理解能力提高战略理解能力提高房地产经营知识参与新项目建立与管理战略目标的可行性论证战略执行督导战略评价员工满意度调查员工绩效考评员工士气评估工作无差错率部门绩效评估专项考评比较分析专项考评专项考评过程控制报告的价值考评比较分析专项考核部门绩效考评2%2%4%2%3%3%4%

5%5%4%6%3%4%7%3%3%10%10%20%45发展研究部：平衡记分卡战略执行考评评分标准财务客户内部经营学习与成长部门目标员工工作满意度员工专业素质人才储备员工士气团队合作精神工作效率及准确度市场理解能力战略理解能力其他部门理解能力房地产经营知识新项目经营战略目标可行性论证战略执行督导战略评价0分1分2分3分4分5分战略目标未达成，与事实相差20%以上日常工作与相关部门合作极差×0.6

+专项考核成绩（五分制）×0.4日常工作与相关部门合作很差×0.6

+日常工作与相关部门合作较差×0.6

+日常工作与相关部门合作一般×0.6

+日常工作与相关部门合作较好×0.6

+日常工作与相关部门合作很好×0.6

+新项目研究工作极差新项目研究工作很差新项目研究工作较差新项目研究工作尚可新项目研究工作较好新项目研究工作很好员工对工作极端不满通过专项考核证实员工专业素质极差人才储备水平极差员工士气极度低落团队合作效率极低工作效率极低，已严重影响整体工作效率员工对工作很不满通过专项考核证实员工专业素质很差人才储备水平很差员工士气很低落团队合作效率很低工作效率低，已影响整体工作效率员工对工作不满通过专项考核证实员工专业素质差人才储备水平差未达到1：1员工士气低落团队合作效率低工作效率低，已影响整体工作效率员工对工作表示认可通过专项考核证实员工专业素质一般人才储备水平一般达到1：1员工士气一般团队合作效率一般工作效率一般，对总体运作效率略有促进员工对工作较为满意通过专项考核证实员工专业素质较好人才储备水平一般达到1：1.5员工士气较为高昂团队合作效率较好工作效率较好，对总体运作效率有促进员工对工作非常满意通过专项考核证实员工专业素质很好人才储备水平很好达到1：2员工士气非常高昂团队合作效率很好工作效率很好，对总体运作效率很有促进评价报告少于1次/年战略目标未达成，与事实相差10%以上评价报告1次/年战略目标未达成，与事实相差10%以内评价报告2次/年战略目标达成，与事实相差10%以内评价报告3次/年战略目标达成，与事实相差10%以上评价报告4次/年战略目标达成，与事实相差20%以上能根据情况及时评价管理体系研究及建立控制系统研究及建立集团化运作研究运行极差运行很差运行较差运行一般运行较好运行很好各项分析报告及研究报告低于1篇/半年水平低劣，未认真思考各项分析报告及研究报告低于2篇/半年水平很差，未认真思考各项分析报告及研究报告3-4篇/半年水平较差，思考深度不够各项分析报告及研究报告3-4篇/半年水平一般，思考深度尚可各项分析报告及研究报告3-4篇/半年水平较好，思考深度较高各项分析报告及研究报告4篇以上/半年水平很高，思考深度很深研究报告低于1篇/一年水平低劣，未认真思考研究报告低于2篇/一