铁路运输企业建立财务共享服务中心的探讨

自从我国的铁路运输行业实行政企分离体制，目前的铁路运输企业在业务范围、经营管理、组织结构等方面都发生了较大的变化。再加上信息技术的飞速发展，也给予了铁路运输企业更多的发展机会，信息技术的运用，提高会计基础服务工作的效率。在这种情况下，建立财务共享服务中心也是为了扭转企业财务管理模式分散的不良局面，也就是说铁路运输企业建立财务共享服务中心，可以进一步强化集中管控，实现业务与财务数据的集成，适应税制改革。一、目前我国铁路运输财务核算及管理现状（一）管控力度弱尽管目前的铁路运输企业具有的财务规章制度和操作流程已经比较全面，但是在贯彻和落实这一方面并不彻底，业务部门和财务部门在某些工作上的衔接不够顺畅，这就导致了管控力度的层层递减，管理效应的层层弱化。具体表现在三个方面：首先，部分铁路运输企业的管理层总是存在着重生产，轻经营的理念，同时还存在着重安全，轻管理的问题。其次，企业并没有从整体出发进行预算管理，内部控制制度的建立，也没有从全员参与的角度思考。最后，企业的会计内部稽核和监管强度不足，并没有形成有效的监管制度。（二）核对抵消工作量大一般各个单位之间未设有独立的会计机构，并设置好会计账簿，对于此单位发生的各项经济业务进行会计上的核算。但是很有可能会出现同一个经济业务在不同单位反复记账的现象，而在汇总报表时又互相抵消，这就导致了核对抵消工作量的增加，这也是目前铁路运输企业财务核算和管理的问题之一。（三）运营和人工成本高目前铁路运输企业不断向着全面化管理的方向调整，工作内容变得越来越细致，在岗位设置这一方面更加专业，所以对人员的技术要求也变得越来越严格，这就意味着企业在招聘人才是要吸收质量较高、素质较高的综合性人才。但是所建立的财务共享服务中心设置范围广，其中具有众多的单位，所以在人工运营这一方面的成本越来越高。同时许多财务人员仅仅从事着基础的会计工作，他们针对会计信息的记录、处理，甚至是核算，并不能促进企业的创新与发展。尽管社会对财务管理人员的能力和学历要求变得越来越高，但是他们在实际工作中的内容并没有根本性的改变，这也就意味着财务工作并没有得到发展，还是停滞不前的，只有通过内容的改革，才能够促进财务管理工作的变更，实现财务管理的转型，这也是铁路运输企业建立财务共享服务中心的目的[1]。（四）统计效率有待提升财务共享服务中心的建立具有工作周期长、获益时间靠后的特点，也就是说财务共享是一个长期的工作，而这一点极其考验管理人员的耐心。再加上这项工作无法使用简单的方法进行量化评估，所以企业制定的绩效考核评价体系显得尤为重要。然而铁路运输企业目前针对业务人员和管理人员开展的绩效考核评价体系存在一些问题，比如管理人员在针对业务人员展开工作内容评价时无法客观理智，并且针对工作质量评价是缺乏统一的标准。再比如针对人员考核时，并没有建立完善的奖惩制度，那些在工作中表现良好的人没有得到鼓励，在工作中出现错误的人也没有得到处罚，所以也很可能导致工作人员的积极性不高，甚至是产生一些不良现象。二、铁路运输企业建财务转型的必要性（一）实现财务管理精细化为了提高铁路运输企业的运营效率，要针对财务资源展开统筹安排，这是铁路运输企业发展的必然要求，企业要从精细化管理思路出发，针对以往的财务管理模式进行进一步的改进，为铁路运输企业增强市场核心竞争力。（二）适应管理体制的改革在进行铁路体制改革中，形成了铁路总局、铁路局、基层站段三级管理模式，但是各个基层站段的散点化分布和管理跨度较大，所以这会影响到企业的经营效率，甚至是标准化服务。为了满足现代企业发展的需求，铁路运输企业必须要建立完善的财务管理体制，根据新的工作理念去解决财务业务标准化的问题，这样才能够确保企业更了解所有生产经营环节的财务状况以及其他状况[2]。（三）提升经营管理效率尽管目前的铁路运输企业是以计算机技术为主的，提高了各项业务处理的速度，但是在决策这一方面并没有发挥财务管理职能的支持作用。由于铁路局基层站段是比较分散的，它们的人员机构是分别配置的，这就意味着每个机构都会按照各自的工作标准形式，彼此之间并没有进行沟通和交流，所以财务组织之间也无法实现负载平衡，导致成本上升，效率降低。所以要将分散的各个业务单元集中成一个新的业务单元，将现有资源投入到那些存在价值的核心业务中，实现资源的最优化配置。（四）完善财务职能铁路运输企业随着基层站段的整合和新业务单元的建立，在业务内容这一方面有了进一步的扩张。传统的财务管理模式显然不符合当前的发展需求，只有实现以共享服务为基础的转型，才能够在既定的管理模式下提供各自的业务支持，让企业能够专注于核心业务的整合，并将成本管理，资金管理，甚至是全面预算管理应用在共享服务中。只需企业管理人员的实时监控，就可以提高资金管理水平，实现财务工作各个职能的超常发挥。三、铁路运输企业建立财务共享服务中心的路径分析（一）提升员工适应能力财务共享服务中心的建立对企业来说是一项重大变革，管理人员要做好宣传工作，尤其是做好员工思想的动员工作，必须要让所有员工都意识到这一模式创新的必然性[3]。在建设之前，企业所有部门和人员都应该支持和配合，要摒弃一小部分人的传统落后思想观念，迅速适应新的工作流程，进一步提高人员的专业水平和计算机水平。尤其是企业的财务部门和人力部门，应该积极开展培训活动，毕竟在信息化时代，要为员工增设更多便利的学习渠道，构建他们的个性化知识体系，减少共享服务中心工作所带来的管理压力。（二）改造财务组织系统为了让财务共享服务中心的建立更加顺利，企业也需要进行组织这一方面的变革，通过改造财务组织系统，实现组织结构和职能划分这两方面的创新。在组织结构这一方面的设计中，需要明确各个单位的职责界限，确保每一个单位根据自己的职责分配业务范围。财务共享服务中心还需要遵循管理人才专业化职责分工专业化的原则，按照流程进行职能上的划分，这样形成的组织架构才是科学合理的。为了支持核心业务，基层诊断和财务人员也需要传递原始数据，直接由报账员传递到共享中心，这种模式不仅可以减少传递中间环节，避免信息的滞后和失真，同时也减少了信息泄露的风险。（三）先试点再推广这一方法主要是为了确保共享服务中心能够稳步推进，所以事先要考虑好选址的问题，筛选出合适的候选城市，从各个维度进行综合评估，并考虑新员工的安置、培训等方面。之后通过内部选定一些具有代表性的单位进行试点，通过财务模块预算体系，人力资源与绩效考核等方面进行进一步的实行总结工作经验，进一步优化建设方案之后再全面推行，在这一过程中，必须要确保财务的正常运行和整体风险的可控[4]。（四）高层领导加强重视高层领导必须要重视一切项目的实施，也就是说必须要先得到管理层的认可和支持，所以铁路运输高层管理人员应该要意识到财务共享服务中心建立了意义，对企业后续的发展会产生怎样的影响。是同时领导还需要加强内部的管理，进一步倡导这项措施的实施。这是因为每一项新的措施实行中很有可能会面临冲突，只有做好足够的准备，才能够及时解决有可能遇到的障碍。除此之外，高层领导必须要意识到企业未来的转型方向，就是建立财务共享服务中心，为了能够有序的完成这项工作，必须要采取强有力的措施，要让每一个部门都能够发挥自己的作用，通过合作区贯彻这项改革措施。由于这项工作的周期较长，所以也要求领导具有前瞻性的眼光、敢于变革的胆识和强大的自信，这样才能够做好战略布局和监督工作。（五）信息系统作为支撑信息技术的发展让财务共享服务中心的建立更加有序，企业需要合理使用信息技术，构建高效的网络系统。信息技术的应用可以帮助铁路运输企业克服不同组织和地域的障碍，持续性地向服务对象提供他们所需要的内容。所以企业还应该建立信息化平台，在平台上设置业务数据向财务数据自动转换的功能。在使用该平台处理各项业务决策时，必须要强调数据的真实、准确，杜绝暗箱操作。为了应对信息系统存在的突发状况，也需要在平台内设置预警装置，为了确保不同地区能够实现数据上的共享，也可以搭建共享平台，这样的数据加工效率才会有明显的提高，才能够满足不同部门人员的工作需求。除此之外，为了确保信息的正常传输，还需要安排人员进行系统的管理和维护，防止信息泄露问题[5]。