主管价值定位与角色认知

主管的价值定位与角色认知2024/4/91温馨提示：Ifyougivemore,yougetmore;如果您给予多，则得到多；Ifyouinvolvemore,youlearnmore;如果您参与多，则认识多；Ifyouriskmore,youwillgainmore.如果您尝试多，则收获多。

——北电ＣＨＯ周良文2024/4/92了解什么是管理和作为基层管理人员的你应该担任的角色与定位，并能随着岗位变化，说出你的职责有什么改变。了解一名基层管理者应该具备哪些基本的管理技能和怎样获得提高．课程目标：完成这个课程后，你就可以：在职的基层主管；优秀的员工教练；有志于从事管理工作的杰出员工；课程适合对象：2024/4/93寄语每个人都生活在他自己理解的世界里！有什么样的理解，决定你有什么样的眼光有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界！2024/4/94主管所面对的管理挑战管理的基本认知成功主管的基本认知主要内容：2024/4/95一、主管所面临的管理挑战工作目标不明确或经常变动不能有效要求下属贯彻命令員工不了解主管的想法工作很忙但效率和品質不佳不能有效地发挥团队合作沒有培养部属的責任意识及问题意识缺乏自我要求（紀律）适应与领导变革……2024/4/96竞争正在改变着传统思维知识主导：资源导向升级----以知识、信息为主导地位企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然顾客驱动：由利润目标为中心转化为以顾客价值为中心研究开发：成为经济前进的动力（专门机构化）知识主管：职位轮换正在进行中……2024/4/97企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速的和富有挑战性的

观念不变，就是自我抛弃；不变一定死，变并非能活；企业入世的第一步，就是学会变革。主管必须在变革之前作出变革而且应制造变革而领导团队发展变，任何人都要面对2024/4/98变革的过程——就是对人再分化的过程先知先觉的人_他推动变革，他领导未来！后知后觉的人_仅适应变革，需要别人领导不知不觉的人_无发展资格，竞争的弱势群体2024/4/99二、管理的基本认知管理的定义与目的管理什么与怎样管理主管的角色认知2024/4/9101、管理的定义与目的定义：——管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。目的：管理致力于改善员工和组织的表现和绩效。学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。2024/4/911了解什么影响员工的工作绩效

四因素影响法三因素影响法P-f(SOME)模型知识技能态度外部环境员工主管环境环境机会激励技能绩效外内2024/4/912诊断员工绩效问题原因的问题此员工是否：知道该做什么？（知识）知道如何做？（技能）知道何时做？（时间）知道为什么做？（全局思考）愿意做？（动机）具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）2024/4/913导致绩效低下的一些原因技术水平不够；实践不够；人际关系技能差；执行任务时缺乏自信；不清楚任务的轻重缓急；导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。绩效反馈不够；组织过程有缺陷；资源和支持不够；人员与任务不匹配；2024/4/914检讨：是什么影响员工表现和绩效？不知道该做什么。（没有清晰定义工作）不知道应该完成这项工作。（没有传达清楚）不知道该怎样做这项工作。（没有提供与工作有关的技能培训）认为主管的方法会不起作用。（缺乏与下属的主动沟通）认为自己的方法会更好。（没有征求下属意见）认为其他一些事情更重要。（没有听取员工的建议）认为自己正在做这项工作。（没有及时给予员工反馈信息）2024/4/915检讨：是什么影响员工的表现和绩效？完成这项工作对员工来说没什么好处。（没有就工作的好处达成共识）不做该工作可获得回报。（奖励不当）如果做这项工作会得到惩罚。（惩罚不当）预期会有负面效果。（没有就工作的结果达成共识）不作出努力并不会有什么不好的结果。（制度有漏洞）存在超出员工控制能力的障碍。（没有给予必要的资源支持：权力、信息、人力等）。。。2024/4/916实务：评估员工的工作表现

内容实际表现绩效原因改进意见计分否决项目行为性项目结果性项目管理性项目（管理人员）成长类项目2024/4/9172、管理什么

——需要进行有效管理的五个领域领域Ⅰ——管理自我领域Ⅱ——管理工作领域Ⅲ——管理人员领域Ⅳ——管理人际关系领域Ⅴ——管理具体情景罗伯特•K•伯恩斯博士（芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者）

2024/4/9182、管理什么？

——管理的几个关键要素

资源？目标？过程环境评估？2024/4/9192.管理什么

——管理者要做什么计划——战略规划、政策、程序、规则、工作计划预算组织——职务设计、部门组合、职权分配、协调人事——获取、保持、发展、评价、调整领导——愿景、价值观、激励、沟通控制——标准、测量、比较、纠正五项职能构成一个管理循环。计划---确立目标制定计划和程序组织---建立一个有效的组织去完成企业目标指导---通过对部属的激励在职辅导去达标协调---加强团队内和团队间的协作去达标控制---通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。——法约尔的五项基本原则2024/4/9203、怎样管理

——有效管理的八个步骤评估结果我们到达哪里？分析需要我们现在在哪里？设立目标我们应该做什么？怎样衡量进展？要使用哪些特定的标志工具？确定责任何人何时做何事？衡量进展我现在做得怎么样？你现在做得怎么样？我们现在做得怎么样？评价表现我完成得怎么样？你完成得怎么样？我们完成得怎么样？认可工作进步将如何奖励你规划未来接下来我们要做什么？我们应该停止哪些工作？哪些东西要进行改革？2024/4/9213、怎样管理？

——管理的层次及其关键职责

高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事2024/4/9223、怎样管理？

——区分管理和非管理工作

2024/4/923自我检讨：你在做什么？

我的工作管理工作非管理工作2024/4/9244、主管的角色认知

——主管是什么？主管是劳心而非劳力者

主管是人才而非人手

主管不是当官

主管是既管又理的人

主管是负责单位业绩成败的人

主管是既管事又管人的人主管的时间一般属于别人，而非自己；主管必须积极的改变周边的环境，否则，他只能象从前一样的工作。主管只有当他人使用他自己贡献出来的东西时，他的工作才有意义。主管身处组织内部，很难组织外部情况的原始资料，但是，如果他要有效工作，就必须努力认真组织以外的情况。2024/4/9254、主管的角色认知

——管理者的竞争力模型

管理变化个人的可信感战略管理、财务管理、营运管理等招聘、使用、开发、评价、报酬激励、沟通交流、调整等关注变化改善流程推动变化评估结果掌握事业知识掌握人力资源行为2024/4/9264、主管的角色认知

——管理者条件框架

行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战的能力和意志作为一个社会人该有的多方面的常识作为一个职业人应有的知识技能和使命感促进业绩的责任感理解部下心理的能力站在他人立场去思考的能力粒使工作系统地进展的能力改善工作方法的能力2024/4/9274、主管的角色认知

——管理者的角色模型经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。

人际关系传递信息作出决策信息沟通角色及时将上级指令变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。2024/4/9284、管理者的角色认知

——管理者的人际关系

对于上级下属执行者合作伙伴对于同僚合作伙伴联络官对于员工企业代言人领导人决策者教练2024/4/9294、管理者的角色认知

——自我诊断，认识自己是否有管理意愿：通过管理工作，引导人们共同努力取得成就。是否有管理觉悟：智力比知识更重要；素质比智力更重要；觉悟比素质更重要。是否有管理能力：管理知识、管理技术、领导艺术2024/4/9304、主管的角色认知

——检讨：你是什么样的管理者？独裁型堕落型发展型保姆型低关心工作高高关心人低2024/4/931检讨：你有这些错误吗？拒绝承担个人责任

未能启发工作人员

只重结果忽视思想

在公司内部形成对立

一视同仁的管理方式

忘了公司的命脉：利润

只见问题不看目标

不当老板只做哥们

未能设定标准

纵容能力不足的人

眼中只有超级巨星

——摘自《职业经理人常犯的11种错误》讲师：余世维哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国富顿公司中国总经理。2024/4/9324、主管的角色认知

——主管工作现状需要调整喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨结，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源管理工作2024/4/9334、主管的角色认知

——管理者的角色转换专才通才依靠自己努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。对技术性强的职业对管理职业有认同感。2024/4/9344、主管的角色认知

——好主管的行为表现具有企业的整体利益观能有效授权且肩負責任关心下属，給与支持与激励有效教导下属且重視下属能力成長有系统思考力，懂得抓重点對环境变化有快速反应能力能自我要求以身作則面对挫折能百折不挠2024/4/9354、主管的角色认知

——超市卖场主管的10个具体角色1、代理人的角色：代理老板、以老板的角度看待每个人、事、物。2、传达者的角色：将上层的方针、计划、正确且快速的传达给下层的同仁。3、指导者的角色：教育且训练部下、依职位高低指导。4、稽核者的角色：随时注意检查部门内不符合正常流程，要立即发现并制止尽速回归系统。5、防损员的角色：对于店内所有的顾客、员工及商品维护在一切安全的范围。6、

情报员的角色：在所属范围内，收集营业活动内有用的情报。7、

营业员的角色：如果允许的话可与员工一起工作，带领头作用，并培养革命情感。8、

发明家的角色：创新，但须符合公司政策与规范。9、

调整者的角色：调整任何与公司规定不符之活动，尽速回归正常。10、管理者的角色：管理数字，达成营业目标。2024/4/9364、主管的角色认知

——超市主管的任务与基本心态主管的2个重要任务主管应具备的7个基本心态2024/4/937超市主管的2个重要任务1、达成公司交付的预算、数值目标：以营业目标、毛利目标、库存目标、商品回转目标等为基本，进而有店的营业成本预算、营业利益目标2、策划与执行店内行动计划的任务：A、营业活动的无事故目标：包含顾客、员工、商品及店内一切设备。B、新贩卖促销活动的展开：POP系统、美工、贩售员素质。C、新顾客的获得活动：报表分析/人口分布/顾客比例/年龄阶层。D、新商品、服务的推行及贩卖：介绍给顾客继、而引发兴趣。E、从业员商品知识的提升：F、教育训练、含商品品质、价格带及商品于店内之陈列位置。2024/4/938基层管理者应具备的七个基本心态主动积极热忱知福感恩回馈忠诚2024/4/9394、主管的角色认知

——主管的管理责任与权限部门的日常管理：营业活动的统筹管理；竞争情报收集与传达沟通的管理；业绩的掌握与目标的管理；部门培训与工作指导的推进；本部门人员、设备的安全管理；销售分析与财产管理；外部事务沟通与协调处理其他管理2024/4/940三、主管需具备的资质与基本条件1、专业的知识2、基本的管理技能（能力）3、一定的经验4、管理者的性格5、职业化的形象2024/4/9411、专业的知识具有能观察出消费者变化的知识。具有能够洞察零售业的变化及今后演变的知识。具有关于零售经营技术及管理技术的知识。具有关于公司历史，制度、组织、理念、文化的知识。具有关于业界变化及今后演变的知识。未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习的更快。——彼德.圣吉具有关于商品与营运的基本知识。具有关于教育训练的方法、技术之知识。具有关于部门的计划制定方法的知识。具有计算及理解部门所统计的数值之知识。具有关于零售业的基本法律知识。。。。。。。2024/4/9422、基本的管理技能组织好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权激励沟通建立有效的工作网络绩效评估员工职业生涯规划2024/4/943卖场主管应具备的基本能力：A、拥有优良的贩卖技术及说明力。B、对于贩卖的商品拥有很深的理解力。Ｃ、拥有能圆滑地处理人际关系的能力。Ｄ、拥有指导部下的领导力。Ｅ、能因各种状况做适当的处理。Ｆ、在公司服务的时间，拥有忠于职业与岗位的精神。2024/4/9443、一定的经验管人的经验管事的经验不同层级人员做人与做事的方式：2024/4/9454、管理者的性格：拥有积极的性格：无论任何事情都积极地去处理，无论何时都可以面临任何挑战，从不会想到要躲避困难。拥有忍耐力：在店内的活动能顺利进行的时候很短，而辛苦的时候和枯燥的时候很长。所以忍耐力度要大，才能享有成功的短暂滋味。拥有明朗的性格：整天用明朗的笑容工作也是一天，但是用阴沉忿怒的脸色工作也是一天。部门的气氛是明朗或是阴沉就看主管所营造的气氛。拥有包容力：虽然对同事、部下的失败或错误要注意，但是不可常常提起。为了提升他们工作品质，主管可以给部下时间或劝告。但是不可骄纵，必须让员工知道容许犯错，但不可累犯。

2024/4/9465、职业化的形象：我们喜欢什么样的主管？亲切英俊宽容知识渊博魄力判断力守信用有远见客观凝聚力热情有效率正直幽默美丽公平仪容仪表：亲切、英俊、美丽自身素质：知识渊博、有远见、幽默、有效率人格特性：公正、守信用、有凝聚力客观公正、宽容、有魄力体恤下属、有号召力2024/4/9475、职业化的形象：我们不喜欢什么样的主管？阴险苛刻无能优柔寡断判断力过于严肃主观推卸责任冷漠没有效率气量小偏见官僚独断仪容仪表：冷漠的、过于严肃的、邋遢的自身素质：无能的、没有效率的、优柔寡断的、判断力差人格特性：官僚的、阴险的、主观的、有偏见的推卸责任的、苛刻的、独断的、表里不一的2024/4/948四、成功主管的破茧化蝶之道1、成功主管的基本认知；2、成功主管的四个基本特征2、如何成为杰出主管；2024/4/9491、成功主管的基本认知主管的定义：

所谓“主管”，指具有某种程度地位，能统帅部属，并有效运用、激发部属的能力，达成公司所托付的任务的人，身为主管者，至少需具备以下三个条件：能否带给部属“信赖感”？

——信赖来自于部属对主管能力的肯定及对工作的热诚、努力、责任感、人格及感情等能否激发部属的工作欲望？

——“欲望是一股无形的巨大力量”。是否具备领导统御能力？——说服力是领导统御力的的原动力工作能力不代表领导能力：速度与方向的测试2024/4/950时间只有3分钟，请先完全读完题目再做。在这张纸的右上角写上你的大名。将第二名中的“大名”两个字圈一下。在这张纸的左上角画5个下方形。在刚才画的正方形中各画一个十字。正方形的四周画一个圆圈。在这张纸的右下角签上你的名字。。在签名下写3个：“好”字。在右下角写下的大名下，画一道直线。请在这张纸的左下角画一个十字。在刚才画的十字周围加上一个三角形。在这张纸片的背后，算一下五十乘三十的答数。在第八句的“好”字上画一个圆圈。当你做到这里的时候，大喊三声：我最快。如果你认为自己已遵从指示，请大声说我最好。在这张纸的背后算一下23加32的和。从刚才的答案中减去11等于多少。请把你所得的答案和旁边的人比较一下。请你用你的笔尖将左上角的五个正方形，戳五个小洞。假如你是第一个做到这里，赶快说：遵从指导，我是第一。现在你已经仔细读完，请只做第一题的工作。速度与方向的测试2024/4/9512、成功的管理者的四个基本特征成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们接受现实。——他们对下属的“推力”超过了下属可接受的范围，但同时他们也“拉”，从而让下属更容易接受这种压力。——他们建立有效的途径，让工作得以完成并让每个人清楚目标是什么。——他们并不仅仅满足于分配任务和责任，他们会绕过助手而亲自检查一些细节。——他们自信但常常担心达不到目标。成就是他们关心的重点，并因此受到员工的尊敬。——他们被认为是严厉的“任务制造者”，但是他们把对员工的高期望与诚实、开放的思想和公平待遇结合起来。成功的管理者支持上司为实现公司的目标而工作。——一旦上级作出了决定，他们会接受上级的决定。——他们认为，上司更有经验、更有见识、更可能提出最有效的行动建议——即使与他的意见不同。2024/4/9522、成功的管理者的四个基本特征成功的管理者能预料到他们的决定会导致的大部分后果——下个星期或者下个月作为计划和决定的结果将会发生什么？

——成功的管理者可以进行组合和安排，从而使所有的员工都知道期望的结果是什么。

——由于他们遇见了问题并且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成员都知道团队现在赶什么，并且进行的行动。成功的管理者通常都不满意自身的工作表现：如果他们没有做这个或那个，或者他们把这件事或那件事做得更好，结果都会更令人满意。他是一个渴望做得更好的人。——管理者要明确自己在干什么，并且把员工的切身利益放在心上。——当他拒绝某个要求时，他必须给出合乎逻辑的解释。这个解释可能不具有说服力，但是它必须是合理的。比如对为什么要遵守规则一类的问题必须要给出解释。而对与工作相关联的问题必须要找双方均可接受的答案。——成功的管理者支持——工作必须很好地而且按时完成，他对员工在这方面决不心软。他通过影响力而非权力来获得员工的尊重。2024/4/9533、如何成為杰出的主管建立正确的管理意识主管的自我要求符合好主管的条件了解公司对主管的期許要求2024/4/954建立正確的管理意識品质意识成本意识效率意识責任意识现实的人不会期望用感动去解决问题2024/4/955品质意识做对的事情并指导下属把事做对建立标准并根据标准进行检查第一次就把事情做对考虑到下一流程永远是顾客品质要符合顾客需求启示：下级不会做你希望的，只会做你检查的．员工不会拒绝改变，员工拒绝被改变．2024/4/956成本意识成本分析如何做更省钱？如何做才有利潤？启示：没有利润，什么都是假的；一半的钱是赚的，一半是省的；2024/4/957效率意识重視期限快速反应善用工具有效授权启示：速度比完美重要，2024/4/958责任意识成果导向积极进取团队合作价值创造2024/4/959主管的自我要求主動積極待人以誠勇於反省以身作則快速行動自我激勵快速學習2024/4/960案例一：領导作风之省思

王明是公司的一名区长，但所具備的領導統御能力教差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人的建议及自我的充实与提高。下列問題值得探討：

1.他所分管的区域只要有狀況发生一律是下屬的錯，或是其他部門的问题，很会推卸责任並且从不反省自己是否有錯。

2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業領域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽他人的建议〈事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋〉，導致該部门同事无成就感且士氣低落。

3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調動，而自己亦尚不可能离职，但身為下屬的你該如何在其下而又能重振本部门的士氣？分析問題：對策研討：案例描述：2024/4/961案例二：我与上司的关系我对现在的工作感到厌烦透了，我和区长的观点完全背道而驰。今天关于滞销品处置的得问题，我提出了解决方案，区长却一一驳斥，于是便不了了之。就此滞销品而言，到目前为止，我不止一次向区长提出意见；区长每次都不接纳，总是左思右虑地提出无理的要求。然而，当店长今天巡店时询问：「这些滞销品为何放着不处理？」他吩咐区长注意，可课长说：「李主管，限你在今天拟定出处置计划，该不会有任何困难吧？」完全是一副我玩忽职守的口气。虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来；并将以往对区长提过若干次的腹案重新写过，送到区长办公室。区长的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳部属们的意见；而且，若工作进行得不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部属。其它主长或许业已充分掌握区长的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不想采那样逢迎上级的消极工程态度