企业管理：理论、案例与实训（陈建萍第四版）课件 陈建萍 第6-10章 组织结构的设计及创新-控制

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——理论、案例与实训（第4版）第6章组织结构的设计及创新导入案例美的的组织结构变革组织结构的定义组织结构设计的基本原则影响组织结构的环境因素组织结构的评估标准6.1组织结构概述

2024/4/841.组织结构的定义组织结构是指组织的全体成员为实现组织目标而进行分工协作，从而在机构设置（岗位、职位设置）、职责范围、权力安排、业务流程及绩效评估等方面所形成的有机的结构体系。2024/4/852.组织结构设计的基本原则目标一致原则分工协作原则责权对等原则有效管理幅度原则精简效率原则统一指挥原则集权与分权相结合的原则稳定性与适应性相结合的原则执行与监督分设原则2024/4/863.影响组织结构的环境因素环境的不确定性与组织结构特征低度不确定性中低度不确定性1.机械性结构；规范，集权化1.机械性结构；规范，集权化2.部门很少2.部门很多，某些跨越边界3.无整合作用3.很少整合作用4.很少模仿4.某些模仿5.当前经营导向5.某些计划中高度不确定性高度不确定性1.有机结构，团队：参与性,分权化1.有机结构，团队：参与性、分权化2.部门很少，边界跨度大2.很多不同的部门，广泛的边界跨越3.很少整合作用3.很大的整合作用4.模仿迅速4.广泛的模仿5.计划性导向5.广泛的计划，预测环境的变化稳定不稳定环境的复杂性简单复杂性2024/4/872.组织结构的评估标准效率速度响应性适应性责任心6.2组织结构的层次化管理幅度与管理层次的关系管理幅度设计的影响因素2024/4/891.管理幅度与管理层次的关系（1）定义管理幅度也称为组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理层次亦称组织层次，是指组织中最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。2024/4/810它们具有反比例的数量关系。同样规模的组织，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。管理幅度与管理层次之间存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小，则是由于管理幅度的有限性所决定的。（2）管理幅度与管理层次的关系2024/4/8112.管理幅度设计的影响因素管理工作的内容和性质。人员素质状况。授权的明确程度。计划的明确程度。信息沟通的方法和效率。组织变革的速度。下级人员和单位空间分布的状况。6.3组织结构的部门化■组织部门化的基本原则■组织部门化的基本方法2024/4/8131.组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则组织结构的部门化，就是按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员并授予相应的职权来协调领导，统一指挥。因此部门设计，实质是进行管理业务的组合。管理个案七个和尚分粥的故事2024/4/814（1）按职能划分部门2.组织部门化的基本方法定义按职能划分部门，就是按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。组织结构图总裁财务副总裁研究开发副总裁生产副总裁运营副总裁人事副总裁

按职能划分部门的组织2024/4/815优点能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了人力和物质资源的重复配置。缺点由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓的市场或按照目标顾客的需求组织分工，使组织的灵活性降低；可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合，部门利益高于组织整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现；由于职权过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式人才的成长。2024/4/816（2）按产品或服务划分部门定义按产品或服务划分部门，就是按照产品或服务的要求对组织活动进行分组、划分部门，就是一种典型的结果划分法。组织结构图总裁电视付总裁冰箱付总裁空调付总裁营销计划与财务营销制造采购计划与财务营销制造采购计划与财务制造采购按产品或服务划分部门的组织2024/4/817优点有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对组织的贡献；有助于组织决策部门加强对产品与服务的指导和调整；为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。缺点组织需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到组织中目标的实现；部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。2024/4/818（3）按地区划分部门定义按地区划分部门，就是按照地区的分散化程度划分组织的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。组织结构图全球总部太平洋分公司欧洲分公司美国分公司法国西欧北欧南欧加拿大远东澳大利亚日本拉美按地区划分部门的组织2024/4/819（4）按顾客划分部门定义按顾客划分部门就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动的部门化划分方法。组织结构图市场部经理批发商部零售商部政府机构部按顾客划分部门的组织2024/4/820优点组织可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于组织不断改进自己的工作；组织能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。缺点需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，可能使组织无法时时刻刻都能明确顾客的需求，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。2024/4/821（5）按流程划分部门定义按业务流程划分部门就是按照工作或业务流程来组织业务活动的部门化划分形式。组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部按流程划分部门的组织2024/4/822优点组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变化能够快速敏捷地反应。按流程安排组织结构是目前组织创新的趋势，但是，这种划分部门的方法要求组织对其业务流程进行再造。6.4组织权力■职权的种类■集权与分权2024/4/824（1）直线职权1.职权的种类定义直线职权是上级指挥下级的权力，也就是拥有命令权的职权。职权关系图厂长生产副厂长工人车间主任工段长班组长直线职权形成的指挥链特点上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行，不允许自行其是；下级对自己的直线上级负责并报告工作。2024/4/825（2）参谋职权定义参谋职权是一种提出建议或提供服务，协助其他部门或人员做好工作的权力职权关系图特点它不能向其他部门或人员发号施令，不能决定而只能影响他人或部门的行为；在职权范围内执行参谋职权，不是去指挥其他部门或人员，而是帮助工作，发挥助手作用。参谋职权直线职权厂长生产科技术安全科车间主任核算员计划员工段长班组长工人厂长助理生产副厂长直线与参谋的职权关系2024/4/826（3）职能职权定义职能职权是指参谋人员或部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。职权关系图总裁生产副总裁财务副总裁总经理（部门C）总经理（部门B）总经理（部门A）市场经理人事经理生产经理财务经理

职能职权虚线即指参谋对于直线管理人员所负有的职能职权2024/4/8272.集权与分权含义集权是指把较多和较重要的决策权集中于组织系统中较高层次上。分权则是指把较多和较重要的决策权分散下放到组织的中下层次上。衡量集权与分权程度的标志特点决策的数量。决策的范围。决策的重要性。决策的审核。集权制的特点：决策权大多集中于组织上层，中下层只有日常的业务决策权限；对下级的控制较多；统一经营；统一核算。分权制的特点：决策权大多集中在组织的中下层；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。2024/4/828集权与分权的确定代理理论决策权的最佳位置分权集权代理成本信息成本交易成本成本决策权分配所产生的交易成本资料链接布莱姆的糖果实验6.5组织结构的基本类型2024/4/8301.职能式组织结构定义该种组织结构是按分工原则，将同类的工作划分在同一职能部门里，即部门是按职能划分的。组织结构图总经理研究与开发采购制造营销财务

最简单的职能式组织结构2024/4/831优点能够获取规模经济性，避免组织资源的重复配置，减少组织资源的浪费；从事类似工作的人员被组合起来，管理者更易于监督和评估他们的表现。缺点它不能对变化的环境和那些要求对不同产品和顾客做出不同反应的公司环境做出响应，组织对环境变化的响应能力较弱；不同职能部门的协调困难，部门管理者往往强调部门利益，由此牺牲组织整体利益。适应于外部环境稳定，为顾客提供的产品或服务简单时采用2024/4/8322.事业部式组织结构定义该种组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品、市场或顾客，实行独立核算。组织结构图总经理事业部A事业部B事业部C事业部D

事业部式组织结构职能部门职能部门2024/4/833优点能够对市场需求做出较快的反应。因为每个事业部都有完整的职能资源，所以它可以对产品、市场、顾客或地区的需求做出响应。缺点无法充分获取规模经济性。由于机构重复布置，造成组织物质资源和人力资源的浪费。由于各事业部独立经营，使之各事业部之间协调困难。适应规模较大、从事多元化经营、产品较复杂的一些公司或组织2024/4/8343.矩阵式组织结构定义该种组织结构就是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务）划分的部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务联系，又参与产品或项目小组的工作。组织结构图总经理产品部A产品部B产品部C销售（S）生产（M）研发（R&D）产品经理职能经理2024/4/835特点事业部经理和职能部门经理在组织中拥有同样的权威。员工要同时接受两者的双重领导。分派到产品（项目）小组的职能员工随着时间的推移而变换。产品小组得到授权，小组成员负责制定产品开发中大多数重要决策。2024/4/836优点能满足环境的多种需求；资源被灵活地分配；组织结构具有较大弹性，从而提高了组织对环境的反应和响应能力；加强了各职能部门间的横向联系；有利于各种人才的培养。缺点责权关系不明，职能经理与产品（项目）经理之间的责权关系不明。资源分配困难。员工受两个上司领导，会左右为难，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的效率低下。在高科技企业组织中用的较多2024/4/837不同组织结构的相对优点与缺点项目职能式事业部式矩阵式资源效率优差中时间效率差良中响应效率差中良适应效率差良中责任感良优差最适合的环境稳定的环境复杂的环境复杂且有多种需求的环境最适合的战略集中/低成本战略多样化战略快速响应战略6.6信息时代企业组织创新组织结构的演化信息时代企业组织创新的必要性6.6.1信息时代企业组织创新的必要性2024/4/8401.组织结构的演化严格的等级指挥链。根据职能或任务进行专业化分工。明确的书面规则和政策。组织成员在其职业生涯中的唯一成功标志是晋升。大多数协调工作都由上级负责。组织的边界清晰。等级制组织结构的特征2024/4/8412.信息时代企业组织创新的原因等级制组织结构本身所存在的不足组织环境的变化企业本身成长的需要企业的内部条件的变化管理个案小米集团的组织结构变革6.6.2信息时代企业组织结构的设计2024/4/8431.组织设计的目标改善企业财务状况提高企业的反应速度提高顾客满意度增加企业的适应性2024/4/8442.组织部门的划分业务员项目团队职能过程团队产品过程团队产品技术顾客需求简单复杂简单复杂过程团队的四种类型素养园地“揭榜挂帅”管理个案海尔集团的组织创新2024/4/8453.决策权限的划分集权与分权共存，并逐渐向下转移决策权力由过程团队承担管理个案华为企业运营过程中的决策权限变革

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理论、案例与实训（第4版）第7章领导导入案例全同面临的问题领导与领导者的含义领导者与管理者的区别权力授权7.1领导概述2024/4/8491.领导与领导者的含义领导是一种影响力，是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的艺术过程。领导的定义领导者的定义领导者指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。2024/4/8502.领导者与管理者的区别管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。相反，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者必然具备完成其他管理职能的潜能。2024/4/8513.权力法定权力。奖励权力。强制权力。专家权力。个人影响力。2024/4/8524.授权授权(Empowerment)是指给予组织中所有层次的员工有决策自主权、对结果负责、提高质量和降低成本的权力的过程。当领导者对下属授权时，下属就有了原先属于领导者和管理者的责任和权利。管理个案“海底捞”的授权7.2领导理论2024/4/8541.特质理论进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。诚实与正直领导者通过真诚与无欺，以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。自信下属觉得领导者从不缺乏自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策。工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。区分领导者与非领导者的六项特质资料链接什么样的领导值得你一生追随2024/4/8552.行为理论（1）俄亥俄州立大学有关行为理论的研究成果高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规关怀维度领导风格四分图高高低定规维度低2024/4/856（2）密歇根大学有关行为理论的研究成果将领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。在以员工为中心的领导方式下，下级拥有根据自己的意愿和方式进行工作的自由。在以工作为中心或以生产为中心的领导方式下，下级始终处于提高生产率的压力之下。2024/4/857（3）管理方格论布莱克和莫顿提出9.91.95.59.1

1.1乡村俱乐部型管理团队型管理中庸之道型管理贫乏型管理任务型管理高低123456789高低关心工作关心人1234567892024/4/8582.权变理论人们成为领导者不仅仅是由于他们个性的原因，还有各种情景因素以及在领导者和群体成员之间的影响。领导者-成员关系，即领导者与下属互相信任、信赖和尊重的程度。任务结构，是指能够详细说明任务的程度和人们对任务负责的程度。职位权力，是指一名领导者能使群体成员遵从命令的程度。（1）菲德勒权变模型主要观点2024/4/859Ⅱ弱强弱强弱强弱强低高低高差好领导—成员关系任务结构职位权利情景类型领导处境非常有利非常不利菲德勒的权变领导理论ⅠⅢⅣⅤⅥⅦⅧ理论模型2024/4/860能力有限、未受到足够的培训、或者感到不安全而不太主动工作的人，与能力强、有技术、有自信而工作主动性极强的人员应有不同风格的人来领导。成熟度是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度高的个体完成工作任务不需要他人的指导；心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。领导行为分为4种：指导型（高任务-低关系）、推销型(高任务--高关系)、参与型(低任务--高关系)、授权型(低任务--低关系)。（2）赫塞--布兰查德的情境理论主要观点2024/4/861理论模型低关系

与低任务

参

推

低关系

销

高任务

权授

高关系

低任务

指

导

高关系

高任务高M4中M3M2低M1低低高高关系行为任务行为下属成熟度2024/4/862领导者的责任是激励下属去实现他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。领导的行为分为四类：指导型、支持型、参与型、成就导向型。提出了工作环境与下属个性特性两类情景或权变变量作为领导行为与结果关系的中间变量。（3）路径--目标理论主要观点2024/4/863理论模型工作环境的权变因素

任务结构

正式权力系统

工作群体领导者风格指导型支持型参与型成就导向型结果绩效满意下属的权变因素控制点经验知觉能力管理个案西贝的“员工第一”2024/4/864指出了领导行为和决策参与的关系。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的序列规则，以确定参与决策的类型和程度。该模型认为对于某种情境而言，五种领导行为中的任何一种都是可行的，它们是：独裁I(AI)、独裁II(AII)、磋商I(CI)、磋商II(CII)和群体决策II(GII)。（4）领导者参与模型主要观点7.3领导的最新观点2024/4/8661.转换型领导转换型的领导一般以下列三种方式改变他们的下属：（1）转换型的管理者使下属知道他们的工作对组织是多么的重要，以及他们尽力做好那些工作是如何的必要，从而帮助组织实现目标；（2）转换型的管理者让他们的下属知道他们对个人成长、发展和成就的需要；（3）转换型的管理者激励他们的下属为组织的整体利益工作，而不是仅仅为了他们个人的所得或利益工作。素养园地“青岛港式”领导作风2024/4/867女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而较少采用专制型或指导型的风格。女性更乐于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、接触和人际交往技能来影响他人。女性倾向于运用变革型的领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋予的正式权力作为影响基础。男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。2.性别与领导主要观点

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理论、案例与实训（第4版）第8章激励导入案例三一重工集团的“信心白条”激励的概念激励的种类激励的过程8.1激励的概念与过程2024/4/8711.激励的概念激励是一种存在于人的内部或外部的、能唤起人的热情和耐力去工作的力量，激励可以被认为是一种心理的力量，它决定了组织中人的行为方向、努力程度、在困难面前的耐力。2024/4/8722.激励的种类内在激励是指人在执行某个特定的行为的过程中所获得的满足感。外在激励的源泉是行为的结果，而不是行为本身。2024/4/8733.激励的过程

结果：满足需

要、得到原有的

或外来的报酬

行为：以行动

来实现需要需要：创造欲望去实现需要（食物、友谊、认可、成就）反馈：报酬反映个人行为是否恰当，是否应该被再次聘用8.2激励的理论2024/4/875（1）需要层次理论1.激励的内容理论需要描述高级需要自我实现的需要实现作为一个人的所有潜能的需要尊重的需要对自身和自己的能力感觉良好、被其他人尊重和获得认同和欣赏的需要社会的需要对社会交往、友谊和爱的需要低级需要安全的需要对稳定工作、足够的医疗福利和安全工作环境的需要生存的需要对人生存所必需的诸如食物、水、住所等的需要2024/4/876（2）双因素理论成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活与下属的关系地位保障中性极不满意极满意激励因素保健因素2024/4/877（3）后天需要论在人的一生中，有些需要是后天获得的。即人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验进行学习的。后天需要类别成就的需要，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；依附的需要，指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；权力的需要，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。主要观点2024/4/878（1）公平理论2.激励的过程理论主要观点员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较。主要内容觉察到的比率比较员工的评价所得A/付出A

<

所得B/付出B不公平（报酬过低）所得A/付出A=所得B/付出B公平所得A/付出A>所得B/付出B不公平（报酬过高）2024/4/879（2）期望理论主要观点当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系：努力—绩效的联系；绩效—奖赏的联系；吸引力。理论模式个人努力A个人绩效B组织奖赏C个人目标图中，A：努力－绩效的联系；B：绩效－奖赏的联系；

C：吸引力资料链接德鲁克：造就负责任的员工的办法2024/4/880（3）激励的强化理论主要观点

主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。人的行为是其所受刺激的函数。管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。强化可以分为正强化和负强化两大类型。主要内容管理个案海尔的“三工”动态转换制度正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。素养园地国有企业强化正向激励8.3激励的方法2024/4/8821.内在激励方法工作丰富化：是指通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会，从而一方面提高工作效率，另一方面增进职工的满足感。职工参与管理：就是在企业中赋予职工较大的自主权和参与权，鼓励职工实行自治管理，并参与企业重大问题的商讨和决策，对管理人员实行监督，由此满足职工多方面需要，激发其采取积极行为的动机，达到有效激励的目的。2024/4/8832.外在激励方法奖酬：它通过评价、鉴定职工的工作表现及其成果，并给予相应的报酬和奖励，来达到激励职工积极性的目的。奖酬的内容包括工资、奖金、提升、表扬、福利、社会地位等。培训：就是给个人提供各种学习、锻炼的机会，这意味着为自身能力和素质的提高、自身人才资本的增值以及为将来更好的发展提供机会和条件。2024/4/8843.选取不同激励方法的原则物质利益原则；公平原则；差异化和多样化原则。资料链接腾讯的“飞龙计划”

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理论、案例与实训（第4版）第9章沟通导入案例京东的内部沟通原则沟通的概念沟通过程沟通方式沟通渠道9.1沟通概述2024/4/8881.沟通的概念沟通（Communication）是信息的传递与分享（理解）的过程。也就是说，信息要在发送者与接受者之间传递，信息接受者接受到信息并理解信息，产生相应的反应。2024/4/8892.沟通过程信息源

编码

通道

解码

接收者噪声

噪声噪声

噪声信息

信息信息信息反馈

资料链接反馈的重要性实验2024/4/8903.沟通方式口头沟通。书面沟通。非言语沟通。电子媒介。资料链接微信：沟通零距离2024/4/891（1）正式沟通渠道4.沟通渠道定义正式沟通是指通过正式的组织程序所进行的沟通。正式沟通渠道主要有5种模式：链型、Y型、轮型、环型、全通道型。具体模式链型Y型

轮型

环型

全通道型2024/4/892

形态评价标准链型Y型轮

型环型全通道型集中性适中较高高低很低速度适中快快（简单任务）慢（复杂任务）慢快正确性高较高高（简单任务）低（复杂任务）低适中领导能力适中高很高低很低团体成员满意度适中较低低高很高5种沟通模式的效能比较素养园地一切成败于沟通2024/4/893（2）非正式沟通渠道定义非正式沟通渠道指的是正式制定的规章制度和正式组织程序以外的各种沟通渠道。非正式沟通渠道一般有四种沟通模式：单串型、流言型、随机型、集合型。基本特征非正式沟通渠道内的信息是不完整的，无规律可循，不能作为决策的依据。非正式沟通渠道涉及到较多的有关情感和情绪的问题，有很强的感情色彩，容易被出自不同动机和目的的人所利用。非正式沟通渠道的建立与个性的相似性有关，“趣味相投”者更容易沟通，更易形成非常合作、凝聚力强的工作群体或小团体。非正式沟通渠道传播速度快，如果信息对他本人或其亲朋好友有关，则传递的更快。非正式沟通渠道是正式沟通渠道状态的晴雨表。9.2有效沟通的障碍2024/4/895过滤；选择性知觉；情绪；语言；非言语提示。9.3克服沟通障碍2024/4/897运用反馈；重复；双向沟通；简化语言积极倾听；抑制情绪；注意非言语提示。资料链接倾听技巧测试

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理论、案例与实训（第4版）第10章控制导入案例丰田汽车公司的召回事件10.1控制概述2024/4/81