【H服装企业成本现状及控制策略优化15000字（论文）】

H服装企业成本现状及控制策略优化目录1绪论 11.1研究背景与意义 11.1.1研究背景 11.1.2研究意义 11.2文献综述 11.2.1国外文献综述 11.2.2国内文献综述 21.2.3研究述评 31.3研究方法与内容 31.3.1研究方法 31.3.2研究内容 42企业成本分解及相关理论 52.1企业成本的构成与分解 52.2企业成本控制相关理论 62.2.1成本控制定义 62.2.2成本控制程序 62.2.3成本控制原则 62.2.4成本控制方法 62.3企业成本优化相关理论 72.3.1成本减少的方式 72.3.2成本结构优化的方式 73H企业成本优化与控制分析与研究 93.1H企业经营管理概况 93.1.1H企业概况 93.1.2H企业经营概况 93.2H企业经营成本分析 93.2.1成本控制能力弱 93.2.2服装原材料耗用高 103.2.3期间费用增长较快 104H企业成本控制问题分析 124.1H企业成本控制存在的问题 124.1.1成本控制体系不健全 124.1.2采购环节效率低下 124.1.3生产环节ERP信息跟进管理不够 134.1.4销售费用增长过快 134.2成因分析 144.2.1欠缺完善的成本控制体系 144.2.2没有形成全面成本控制意识 154.2.3未建立有效的成本激励机制 155成本优化控制对策 175.1构建完善的成本控制体系 175.2优化采购流程管理 175.3实现产前、产中、产后的成本控制 185.4调整企业销售费用管理 185.5完善各阶段成本控制的奖惩机制 19结论 21参考文献 231绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景在经济全球化和市场竞争日趋激烈的大背景下，企业面临的生存压力也愈加增大。而其中成本优化与控制一直是企业发展与战略规划关键环节，有效的成本控制能够提高企业内部综合管理水平，另一方面也是企业增加利润的一种手段。当前，我国经济正处于转型时期，结构调整、产业升级成为整个制造业的主题。对此情形下，选取H企业作为课题研究对象，对H企业成本控制的现状及存在的问题进行分析研究，并在此基础上提出对该企业成本优化控制方案，让该企业能够在激烈的市场竞争中占据一席之地。1.1.2研究意义新时代下的制造企业发展主要受到电商经济和线下企业竞争的双重压力。与之前的发展模式有很大不同，既包括H企业所在的实体经济的客观经济环境，同时又处于新的经济环境中，所以亟需企业对比先进企业对自身所在问题进行审视。值得一提的是，互联网电商的发展，使得制造业实体经济面临着前所未有的竞争压力，品牌市场占有率有所下降，部分客户被大幅度分流，同时，互联网电商本身的优越性也逐渐显示出来，选择多样、便利性高、价格低、成本低等优势是传统制造业实体经济所无法比拟的，这同时也是新动能对于经济巨大影响作用的一个体现。面对新的挑战，立足于自身发展，进行成本优化与控制，对于H企业成本优化过程中存在的问题和弊病进行分析，找出H企业成本控制问题的原因，针对其进行有针对性的优化，寻找降低成本，提升管理水平和管理能力的合理化改进措施，是未来很长一段时间内，企业成本控制管理工作的重点。1.2文献综述1.2.1国外文献综述国外学者对很早就关注到了成本控制对企业经营效益的影响，在成本控制管理方面的理论形成也要早于国内。国外学者主要从成本控制对企业经营利润的影响来进行研究，从企业管理入手提高企业成本控制水平。国外经历了作业成本管理、成本动因理论、基于价值链的成本控制理论三个发展历程，相比较国内的研究具有较为完整的理论基础和理论体系。RobinCooper和RobertS.Kaplan（1987）首次提出“成本动因”（costdriver，成本驱动因子）理论，他们认为成本是因变量，各种独立或交互作用着因素作为自变量，成本是自变量与多种因素影响的结果。在公司经营中，生产投入量、产出量都会对成本动因造成影响。他们还提出业务量是主要制约成本的因素，通过这种动因思想，企业的成本可以被分为变动和固定成本。至此之后，有更多的学者在此基础上提出了如本量利等理论方法，也让公司开始关注成本控制对公司发展的影响。RobertW.Ingram（2003）认为要在企业日常经营中融入成本会计的理论，利用成本-预算-资本支出-内部控制-业绩评价去对企业成本控制。EdwardBlock（2012）认为全球化进程中，企业要想在激烈的国际市场中得到更多的市场份额，需要在企业减少成本支出，争取竞争优势去吸引更多的顾客。这样才使企业战略真正落地。1.2.2国内文献综述国内的学者对于成本控制的研究虽起步较晚，却有后发优势，能够结合国内企业发展的状况研究切合企业发展的相关成本管理理论。高彤（2014）利用SWOT分析方法将T企业内外所处的市场竞争环境加以分析，提出要在成本控制这一核心问题提出解决方案。要通过优化职能，利用组织架构来进行成本控制，凸出成本控制在施工企业内部的重要作用。张淑娟（2017）认为目标成本管理观念是企业经营管理的重要指导思想，指出目标成本管理在企业应用中存在的问题，并以此指出目标成本管理在企业应用中的相关方法。赵振龙（2018）通过对价值链理论的深入理解，从价值链成本管理的六个基本原则中提出有效科学提升企业的成本管理与成本控制的效益措施，企业的价值链管理应贯穿于企业的整个经营流程。胡立禄（2018）从企业发展战略出发，分析了价值链成本管理与控制对于一个企业而言的诸多优势，同时也明确了企业该怎么样去在经营发展的过程应用价值链企业的成本控制与管理。牛建华（2018）通过对比企业传统成本控制与管理，突出基于价值链分析的企业成本控制与管理的意义，为我们理解传统成本控制管理与价值链分析的企业成本控制与管理提供了思路，同时也提供了一些企业控制和降低成本的途径和措施。麻青苗（2018）在文中指出企业要进行目标成本管理，帮助企业减少成本提升效益；从目前我国传统企业存在的成本控制问题中，利用目标成本管理去帮助企业在显性成本和隐形成本中去做好精细化管理。因此，要制定有效的目标成本管理模式、构建有效的企业目标成本，创新企业目标成本方法。廖德爱（2019）认为随着时代的发展，公司内部结构还是外部环境都发生了巨变，公司想要可持续发展就必须改变传统的管理方式，要充分利用政策并不断完善制度。李艳冰，汪传旭（2018）提出供应链优化与协调是供应链管理中的重要部分。利用成本利润率为目标函数，研究由供应商和零售商组成的两级供应链的优化与协调问题。曾蓓（2020）基于价值链的电商企业成本控制，将企业日常经营活动划分为单个价值活动。他认为通过价值链视角，从物流、资金流、信息流三个角度来分析，能够帮助企业形成核心竞争力和提高企业的国际影响力。蔡元培（2020）认为我国制造业正逐步丧失竞争优势，在此背景下对制造业的成本进行控制，提升企业竞争能力。必须利用供应链成本控制理论，实现全面成本控制，在监督成本控制点的同时，将成本控制贯彻于企业经营的全过程史华军（2020）认为企业管理中，通过成本和费用的内部控制能够极大地帮助企业的管理者去管理企业。要从成本费用内部控制的原则入手对照企业实际情况来进行改进。贾红霞（2020）认为要想控制企业中存在的成本费用问题必须从内部控制入手，列举了企业所在的问题，有针对性提出改进措施。建立健全企业内控体系对企业成本优化起到至关重要的作用。1.2.3研究述评总而言之，对于企业成本管理控制优化影响因素的研究，国外学者已经对其研究足够透彻已成体系，且随着经济环境的变化发展。学者们的研究不仅囊括了当前经济社会发展的热门话题，同时也在为经济未来发展的指明方向，研究的思路和理论同样适用于制造业。与国外相比，国内成本优化控制研究起步较晚，但发展较快，学者们的研究主要是根据中国客观经济形势和企业自身发展要求而展开的，因此具有很强的现实意义，但是其系统化理论研究却相对缺乏。综上所述，对于成本控制优化的研究，国内外学者从不同视角和不同实际问题出发，进行了积极的理论和实践探讨。在充分借鉴国外系统化理论研究基础上，本文结合H企业实际经营情况进行理论与实证分析的结合，目的是对H企业成本优化工作提供切实可行的指导和参考。1.3研究方法与内容1.3.1研究方法（1）文献分析法本文在对H企业的成本控制研究过程中，通过阅读相关文献，翻阅相关理论，在前人研究结论的基础上梳理了经营成本的相关的理论成果和实践经验。（2）案例研究法以成本优化控制相关理论为基础，以案例分析的形式从理论上和实务上深入探讨H企业的成本控制存在的问题，并且针对这些问题利用成本管理的相关理论知识结合H企业自身实际提出相应的优化控制措施。（3）对比分析法通过H企业的成本控制的情况和同行业先进企业对比发现其差距，找到差距并找出问题利用成本控制理论进行分析。1.3.2研究内容本文开头先说明了选题的背景，阐述了此次论文写作的意义，理清研究的方法和内容等，进而概况研究工作中存在的问题和创新点。在国内外学者的研究基础上，对H企业的经营成本做了几方面的分解分析。接着采用案例分析方式，以H企业为例。先从它的基本情况进行概述，然后对目前的成本管理基本情况和主要存在的问题进行分析和概括。结合H企业自身情况与海澜之家进行对比分析，找出自身的差距，找出自身的不足之处,结合文献理论知识定位成本控制问题。在此之后对企业成本管理提出优化控制建议，并对全文进行了总结，提出了个人的看法和改进措施。2企业成本分解及相关理论2.1企业成本的构成与分解1.企业经营成本构成企业经营成本也称营业成本、运营成本。指企业所销售商品或者提供劳务的成本。营业成本是与营业收入相联系的，已经确定了归属期和归属对象的各种直接费用。营业成本主要包括主营业务成本、其他业务成本。为了更好地对H企业的经营成本进行计量，通常选用以资产负债表列示的成本内容为依据，根据成本的性态和对服装制造企业的影响作用高低来对成本进行分解。2.企业经营成本分解企业经营成本可具体分解为以下几个方面:生产费用有不同的标准分类，其中最基本的是按生产费用的经济内容和经济用途的分类。（一）生产费用按经济用途分类

企业在生产经营中发生的费用，首先可以分为计入产品成本的生产费用和直接计入当期损益的期间费用两类。

1．生产费用按经济用途的分类

为具体反映计入产品成本的生产费用的各种用途，提供产品成本构成情况的资料，还应将其进一步划分为若干个项目，即产品生产成本项目（简称产品成本项目或成本项目）。工业企业一般应设置以下几个成本项目：

（1）原材料。

（2）燃料及动力。

（3）直接人工。

（4）制造费用。

企业可根据生产特点和管理要求对上述成本项目做适当调整。对于管理上需要单独反映、控制和考核的费用，以及产品成本中比重较大的费用，应专设成本项目；否则，为了简化核算，不必专设成本项目。

2．期间费用按经济用途的分类

企业的期间费用按照经济用途可分为销售费用、管理费用和财务费用。

(二)生产费用按计入产品成本的方法分类

计入产品成本的各项生产费用，按计入产品成本的方法，分为直接计入费用和间接计入费用。直接计入费用是指可以分清哪种产品所耗用、能够直接计入某种产品成本的费用。间接计入费用，是指不能分清哪种产品所耗用、不能直接计入产品成本，按照一定分配标准计入有关的各种产品成本的费用。

2.2企业成本控制相关理论2.2.1成本控制定义成本控制，是企业根据一定时期预定建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。2.2.2成本控制程序各企业控制对象以及要求都各不相同，但在控制过程中大致可以分为4个步骤。（1）建立控制标准，建立标准是成本控制的前提，管理者要以计划为依据建立控制的标准。（2）评定工作成效，根据收集的数据掌握实际工作情况，在此过程中注意信息的准确性和及时性。（3）分析结果，将实际结果比照控制标准，对产生的偏差进行分析。（4）采取措施纠正偏差，对偏差的修订有两种方法，其一是提高工作效率，其二是重新制定标准。2.2.3成本控制原则（1）全员参加原则企业的任何活动、都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。成本控制是全体员工的共同任务，只能通过全体员工协调一致的努力完成。全员控制要求企业所有员工都要树立成本意识，在工作过程中实施成本控制的指导思想，管理层意识到成本控制是远远不够的，全员参加才能提升企业整体成本控制。（2）例外管理原则在实际工作过程中，预算与实际往往存在差异，成本控制对差异影响较小的环节没有必要紧盯，对非正常的例外事项重点关注，要逐一查出问题所在，做好及时的反馈工作。（3）经济效益原则企业要提高经济效益，而不是一味的压缩成本，更多的是要用更少的资源消耗获取更多的效益，优化经营管理。2.2.4成本控制方法（1）标准成本法标准成本法是以事先制定的标准成本为依据，将实际成本与标准成本相对比，核算差异、分析差异产生原因，进而加以改进的一种方法。（2）作业成本法作业成本法是个性化的成本核算办法，以客户和作业流程为中心来对工作进行管理，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本、提高效率的目的。作业是企业实施经营管理而进行的一系列耗费资源的工作。其核心思想就是“产品消耗作业，作业消耗资源”。（3）目标成本法目标成本法就是好设定具有竞争性的市场价格在保证利润的基础上允许发生最大成本限额，目标成本法始于产品价格计算，关键在于确定目标成本，在保证目标利润的前提实现成本控制。（4）责任成本法责任成本法是指特定的部门或个人对其职责范围内的成本耗费承担责任的一种方法。责任成本法在实际运用过程中将企业经营发生的成本按照发生原因和责任归属层层分解，根据职责范围落实到部门或个人，各责任主体承担相应的责任，最终根据其业绩情况实施相应奖惩，有效地控制企业成本。2.3企业成本优化相关理论成本优化是在一定条件和时间范围内，不断改进和提升成本投入方式及质量管理体系，降低内外部成本损失，使得成本运用达到最佳状态的一个过程。优化是动态的，是审视过程、反思行为、探索解决途径的种种过程，这个动态过程是在现实基础上建立的，所以优化行政成本的基础性工作是动态地审视现实。实现成本最佳，是向管理要效益最具体、最有效的措施。十几年来，学者们对于这个主题展开研究，结合现实状况和建立在理论研究基础上，对企业的成本优化方式只要集中在“减少”和“结构优化”上。2.3.1成本减少的方式整体来看，企业要想通过利用成本减少的方式来优化成本管理，得从节约成本意识、强化成本监督方面入手。在强化成本意识方面，各种研究结果表明，要从思想上认识成本，强化整个企业成本意识。加强成本优化，应在企业内普及成本管理理念，提升广大员工对节约的认识，可以从管理制度入手，制定详细的奖惩细则，把成本控制细则与个人绩效挂钩，倒逼员工在工作中养成成本控制的意识。在强化监督方面，一方面要紧跟国家时事政策的大环境，认真执行国家制定的相关政策，自觉履行好企业应承担的社会责任，接受社会各界监督；同时在企业内部也要组织强化监督作用，内部的审计部门要定期或不定期的开展成本工作的审计，多去利用外部审计对企业进行审计，对企业的日常直接材料、人工成本进行重点关注。2.3.2成本结构优化的方式通过正确处理成本结构中不同成本类型之间的配比关系，成本优化一定要关注不同成本之间关系，企业成本结构应在内部资源整合利用的基础上，提升企业外部环境的适应性，帮助企业创造价值。企业应尽量在直接成本、间接成本的部分寻求成本优化。 3H企业成本优化与控制分析与研究3.1H企业经营管理概况3.1.1H企业概况H企业以创民族品牌为己任，企业创立于2002年，现如今拥有多家厂房，产业经营基本覆盖国民的基本服装需要，走过了艰难的创业历程，目前正在向国内先进服装制造企业学习，努力成为产销一体、科技创新的中大信民营企业，为实现中国制造2025而继续奋斗。企业秉承“轻时尚男装”理念，以男装品牌服装为优势，形成了男装连锁专卖及职业装定制两大主营业务。男装连锁专卖业务，为中高端男性消费者提供商务正装、休闲、运动等风格的优质时尚服饰产品，满足其在不同场合的一站式着装需求。目前主要销售区域为全国二三线城市，在核心城市积极开设智慧门店，依托数字化建设提升用户体验。职业装业务，主要为客户量身定制各类中高档职业装，及个性化的轻定制服务。3.1.2H企业经营概况从下表可以看出，H企业2019年的主营营业收入为24.3亿元，主营业务成本为17亿元，毛利率为27.20%。近三年来看，H企业的主营业务收入都在连年增长；同时这几年的毛利率也都在稳步增长，但在2019年基本与上年持平，与行业龙头的海澜之家2019年近40%的毛利率存在一定差距。对比这几年的主营业务成本，2019年主营业务成本反弹，说明企业的成本控制没有做好。当前H企业对主营业务成本未能很好的控制，如果能够有效控制，H企业有很大的提升潜力。表3SEQ表\*ARABIC\s11H企业业绩情况表年度2016201720182019主营业务收入（万元）304147271410248253283590主营业务成本（万元）234323203408178972206451毛利率22.96%25.06%27.91%27.20%数据来源：企业年报3.2H企业经营成本分析3.2.1成本控制能力弱从表中可以看出，主营业务收入和主营业务成本是同方向变化，就其幅度而言成本的变动比例大于主营收入，即企业在投入的成本没有得到应得效益，说明H企业在成本控制方面能力还待加强。企业需要在投入的成本控制上下功夫，通过对企业各个流程环节的优化控制提升竞争力。表3SEQ表\*ARABIC\s12H企业主营业务成本分析表年度201720182019主营业务收入（万元）271410248253283590变动比例-10.76%-8.53%14.23%主营业务成本（万元）203408178972206451变动比例-13.19%-13.65%15.35%数据来源：企业年报 3.2.2服装原材料耗用高从下表数据中，我们可以得到在H企业的成本构成中服装原材料占比最大。对于一个服装企业来说，原材料无疑是这方面成本控制的对象。而服装原材料受到宏观经济形势的影响，以及外贸进出口企业的限制，所以导致H企业相比较龙头企业议价能力比较差，造成原材料价格有上涨，对H企业的生产成本影响较大，影响企业的经营业绩。所以，我们应对服装一块的生产材料着重加强管理，从上游采购渠道尽量招标质量保障、时效保证的供应商确定价格，另一方面也要在企业内部去合理利用好原材料，提前设计规划用量。表3SEQ表\*ARABIC\s13H企业原材构成表成本构成金额（万元）比例服装164348.8288.87%印染8844.158.28%胚布3257.572.85%数据来源：企业年报 3.2.3期间费用增长较快H企业一直在努力打开市场，企业的经营状况也是越来也好。从表中我们可以得到，2017至2019年销售费用和管理费用占比最大。在报告期内，营业收入在逐年增长，期间费用也一直在逐年增加，并且期间费用的增长幅度要大于营业收入，导致期间费用率连续三年出现加速的现象，从17%上升到23%左右。这种变化很大程度上将导致企业利润进一步缩减。H企业在不断加大销售费用过程中，主营业务收入并没有得到相应的增长，说明企业在费用把控方面一般，因此企业要确保销售投入能够得到营业收入增加，格外注意其费用使用状况。表3SEQ表\*ARABIC\s14H企业三大期间费用情况表费用构成（万元）201720182019销售费用290833096338431管理费用155481902723142续表3-3费用构成（万元）201720182019财务费用207617261964期间费用467075171663537营业收入271410248253283590期间费用率17.21%20.83%22.40%数据来源：企业年报 表35H企业销售费用情况表费用构成（万元）201720182019销售费用290833096338431期间费用311003298140450增长比例38.80%6.46%24.12%费用比重93.51%93.88%95.01%数据来源：企业年报从上表的数据可以看出，企业中销售费用在期间费用中占比最大。H企业近两年的销售费用占期间费用比重达90%，管理费用的增长主要集中在管理人员职工薪酬的增加，H企业的销售费用占比在90%以上，和同行业拉夏贝尔的87%相比，H企业在销售费用占比较高，需要加强销售费用的控制，向行业领先企业看齐，提高成本控制水平。4H企业成本控制问题分析4.1H企业成本控制存在的问题4.1.1成本控制体系不健全成本控制一直是企业管理过程中不可或缺的一部分。企业经营过程需要建立一套属于自己的成本控制体系才能让企业获得长久的发展。现在H企业依然将成本控制的重点放在生产成本上面，越来越多的专家学者意识到通过向外不拓宽延伸采用供应链、价值链理论来进行企业管理。H企业中存在过多不明确的部门责任任务，部门与部门之间有重叠职能的现象，从而让H企业成本控制没有覆盖到经营过程的各个环节，难以在成本上控制消耗。同时H企业缺少整体的成本控制目标，仅仅是在生产部门制定了生产耗费的标准，忽略了设计裁剪、再加工、产品销售等阶段的控制管理。单靠一个部门的努力无法构建企业的成本控制体系。H企业亟待改变传统的成本控制观念，企业管理高层缺少对成本控制的意识，在成本控制管理方面的人才也非常缺乏，企业上下难有人才提出系统的、合理的、有效的管理体系，对所在部门缺少监督手段，上级部门的成本控制措施难以落实。4.1.2采购环节效率低下服装原材料成本占生产成本最高，分析其原因是由于上游供应商价格不稳定、受到国内国外疫情的影响，采购成本一直居高不下。以下是H企业关于采购环节的成本控制：采购环节是生产环节的上一个环节，对企业的生产成本影响重大。如果一个差的采购环节就会让后面环节受到影响。一方面会影响生产产品的质量，另一方面也会影响生产效率，对企业产品形象造成影响。只有提高采购环节的效率和质量，利用采购制度形式来为企业获得采购优势。首先，不确定因素导致原材料价格上涨，H企业由于季度计划仍需采购，没有相应的库存储备以及战略措施。对于市场的反应不够及时，而又面临当季上新压力，无法找到替代的供应商。采购效率无法得到保证，常常是供应商报价，H企业自主议价能力比较低。在交货过程中，又会遭到供应商的延期交付的情况，导致门店库存压力里大，客户被分流等情况的发生。这些都会增加企业成本。其次，H企业主要根据季度的生产量来制定采购计划。首先需要采购部门对下一季度的生产数量进行计划出下一阶段的采购量，拟定好采购计划书提交给上级部门进行审核，上级部门需要进一步确认内容细则才进行审批，签订采购合同后又要对其再次审批，审批过程程序多、手续繁杂。这样的模式虽然能够最大限度减少由于内部导致的问题，但是对于一些特殊情况的订单，采购成本一下就高于平常成本，给企业造成了成本负担。综上所述，H企业的采购流程主要是：第一，采购环节审批程序多、手续繁琐。对H企业的多个部门协调和组织改进造成压力，增加企业的采购成本。第二，组织协调能力低。在企业内部，采购环节一般涉及多个部门，不仅是采购部门一个部门的事情，其他部门也有参与。如果在整个采购流程中，从上至下没有一个协调的话必然影响采购效率的。4.1.3生产环节ERP信息跟进管理不够生产环节对于每一个制造型企业来说都至关重要，H企业同样在这个环节下足了功夫。生产成本的高低直接会影响市场产品的竞争力。H企业在生产控制环节采用ERP系统来进行成本控制，在H企业措施过程中，先是由营销部门提出交货计划，生产管理部门统筹下达，提交物料需求计划，等产品生产完成之后，将实际成本与物料清单（BOM）进行对比，找出之间的差异不同点。如果是过程中有流程造成生成成本过高，应针对此流程提出改进措施。如果是标准物料清单出现差错，H企业要结合实际数据予以修正。但是H企业在运用实施过程中，仅把ERP系统的物料清单当作生产流程的操作指南，没有对其的实际作用去进行深入的理解和研究。在整个生产流程中后期遇到工艺改进，不对偏差修正，导致ERP系统的统计作用没法发挥。此外，H企业可以通过ERP获得所有生产过程中的数据，通过所获得的数据来分析需要的信息。由于H企业在ERP管理方面的有经验的核算人才较少，没有对ERP系统获得的数据进行分析以及及时的更新处理。这样就会导致在生产过程中问题一直存在，没有得到解决，占用企业资源导致生产成本上升。如果H企业能够在ERP的数据处理更加积极，前期主动收集生产数据，根据收集到数据找出问题所在，协调相关部门去解决好问题，这样就可以将生产成本控制德较好。4.1.4销售费用增长过快(1)销售费用欠缺管理H企业定位中高端服装制造企业，致力于打造国民品牌，最近几年一直在大力扩张门店，寻求更快的发展。从下图中我们可以看到2019年销售费用高达3.8亿元，比去年同期增长24.12%。近3年H企业不断在增加销售费用的投入，平均每年增幅都在20%往上，尽管近两年的销售费用投入较2017年有所减少，但销售费用的基数依然很大，销售费用依然很高。 H企业在国内二三线城市继续布局，向一线城市重点进军。H企业当前在大力地追求销售投入来增加自己的经营业绩，在成本控制方面缺少监管。如果一个公司过多的去追求业绩，自然就会使销售费用增加，给企业资源造成浪费。H企业需要重点对销售费用增长过快采取措施来控制企业的成本。表4SEQ表\*ARABIC\s15H企业销售费用情况表年度201720182019续表4-5年度201720182019销售费用（万元）290833096338431变动比例38.80%6.46%24.12%数据来源：企业年报H企业在销售费用的管理方法上也存在一定的问题。以增量预算法去对销售费用进行预算调整，算出预算金额来对今年的销售费用进行调整。增量预算法对于H企业来说时间跨度以年为单位，去年的预算基础已经不能满足现年度的预算，且一些不合理的地方依然存在没有得到改进，不能以此为基础。同时，H企业预算编制人员会通过用光每年销售预算的方式来使下一年度预算增长，没有严格的管控制度去限制员工做法，进而使H企业销售费用高。（2）销售薪资增长过快H企业销售人员薪资增长幅度较大，H企业的销售工资2017年的6834万增长到2019年的1.25亿。从薪资的变动比例也可以看出H企业这几年销售人员的工资增长幅度较大。销售人员的薪资增长也快，说明H企业薪资设定存在一定问题。H企业的销售人员的底薪没有业绩考核，对销售人员约束较少且提成比例对成本要求低。完全依靠销售数量而不考虑所耗费的成本去考核销售业绩有所欠妥，无形中给企业增加了负担来不能带来实际的效益。表4SEQ表\*ARABIC\s16H企业销售人员薪资构成情况表年度201720182019销售薪资（万元）6834866512532销售薪资变动比例19.70%26.79%44.62%销售费用（万元）290833096338431销售薪资占比23.50%27.98%32.61%数据来源：企业年报4.2成因分析4.2.1欠缺完善的成本控制体系当前H企业的成本控制重点放在生产成本方面，在生产过程中对车间员工制定了严格的生产守则、对每一项的成本耗用标准都有规定、对工艺、设备安排了专人不定时的进行巡查，来确保在生产过程中无差错保证产成品的质量。美中不足的是，在ERP系统方面数据缺乏管理，后期数据完整但是缺乏更新维护，与其他部门沟通不及时。另外，H企业在每月、每季度的集中会议上，也是注重的去对当前生产的数据来进行的分析，以此来安排下一月、下一季度的生产安排，在会议提出的反馈措施，在下一季度的工作安排中没有得到落实，造成成本控制实效不够。H企业没有意识到在设计研发环节、采购环节、销售环节来进行有利的成本管理。在今后企业管理过程中，H企业要逐步健全成本控制体系，否则，很难通过一个部门的努力来达到整个企业的成本控制目标，难以使企业更好更快的发展。所以说，建立一个科学有效的成本控制体系对企业发展来说十分重要。4.2.2没有形成全面成本控制意识全面的成本控制意识应该贯穿于整个企业的经营过程中，H企业在成本控制方面除了生产部门对其他部门都较少对成本控制关注。其他部门在日常工作中认为成本控制与自身无关，企业的成本控制目标往往不能完成。只有让全部的部门都参与进成本控制的过程中，才能优化好成本控制。比如，在产品的前期设计阶段，设计阶段就决定了产品60%的成本，在生产流程中无法改变。对于产品设计优化必须要引起重视，能够帮助企业在一开始就减少不必要的花费。设计部门要从整体利益出发，在申请资金时向上级部门多申请资金来保证优化设计阶段的效果。与此同时，H企业还存在全员成本控制的意识不够，把自己的工作完成好、符合企业的硬性规定之后，就不再关注成本的控制。员工没有形成成本控制的意识，无法一心一意去完成企业生产，达不到控制成本的效果。H企业的管理层也对成本控制意识不够，现阶段管理层的一致看法是企业需要快速发展占领市场来获得更多的市场份额。为了进一步拓宽市场，企业在营销方面投入巨大，近几年的销售费用不断增长也证明了这一点。大力的投入资金需要考虑到“产出”的关系。不能盲目追求利求业绩而忽略对销售费用的控制。H企业需要从上至下，从管理层到每一个员工都到树立成本控制的意识，做好期间费用管理，落实好各项管理制度，来为企业发展谋求更好更高的发展。4.2.3未建立有效的成本激励机制H企业缺乏健全的成本激励机制，正向激励能够帮助企业的各个部门做好自己的工作，落实好上级的各项制度任务。H企业没有建立起责任成本控制，责任成本成本控制对象不具体只是交代到部门，但是对生产过程中的作业和个人没有起到很好监督。而且H企业每月都召开的成本控制分析会议都在中旬举行，对当月的已经发生的成本控制无法提供指导且对下一阶段的生产约束性低。此外，H企业偏重考核，在制度制定方面较为严格，对员工难以发挥起到激励作用。例如，H企业在产前设计阶段，没有针对每一种布料结合服饰特点去进行设计剪裁，导致设计废料严重；同时在生产过程中，由于缺乏激励机制，员工在完成硬性指标后对生产过程中的损耗缺乏关注，导致严重浪费；在产后阶段，成品服饰做出来之后，质检人员缺乏一个统一标准，虽然企业制定了合格服饰的标准，但员工考虑考核指标，过分挑选合格的成品服饰，导致废品率过高。对于企业来说，成本控制激励机制一直是研究的热门课题，对推进企业节约成本，提高效益有十分重要的作用。过于重视利用制度来限制员工行为而不从思想上去抓成本控制的意识，不仅会影响员工日常的生产积极性，也会让成本控制效果不显著。因此，在企业中我们亟待构建起部门到员工的成本控制意识的学习体系，定期组织学习成本控制理论和先进的工作做法。通过推行奖惩分明的激励机制来促进部门之间交流和效率的提高，充分培养起员工日常工作成本控制的意识，实现企业整体成本控制效果的提升。5成本优化控制对策5.1构建完善的成本控制体系要想在激烈的市场竞争中占有更多的市场份额，构建完善的成本控制体系是企业发展的必由之路，必然会对现情况下的成本控制体系提出新的要求，以此来统筹企业的经营发展。H企业要搞清企业现阶段成本控制现状，通过加大技术创新，加大引入高素质的管理人才，积极组建专业管理团队，帮助企业构建符合企业实际、科学有效的成本控制体系，为企业发展添砖加瓦。针对H企业现阶段的情况，我们应将成本控制的流程贯穿于整个经营环节过程中。我们要建立全面的成本控制体系，从研发设计、采购、生产及销售几个阶段进行成本控制。对企业经营环节实施有力的成本监督，对这些环节进行成本分析，及时反馈成本信息，为成本控制决策提供准确依据。与此同时，我们也要完善责任成本控制的体系，H企业只有将责任明确到每一个员工，成本控制才能落到实处。在H企业成本管理过程中，成本按照归属从上层到基层管理，逐级将成本分解到具体的责任单位，明确到个人和部门。在落实分级管理控制体系过程中，合理分级管理，能够调动每个单位和个人的积极性。在运行过程中，管理层也要加强企业规章和考核激励制度，明确监管责任，从而达到成本控制的目的，以此来构建完善的成本控制体系。5.2优化采购流程管理H企业的生产部门在收到生产订单后来制定所需原材料的采购需求，再经过多道程序的审核（审批合同确认付款条件、审批订单确认经费预算），采购部门会按照订单需求对合作供应商采购。H企业存在采购手续在审批过程中效率低下的情况，对于普通80%的订单这样的审批效率没有影响，但对于另外20%的采购订单来说，无形中会让等待成本增加，采购成本增加，给企业造成成本浪费。该怎样去改变这样的采购流程，避免不必要的采购成本增加，提出的改进措施如下：第一、采购部门提高审批效率。上级管理部门要给予采购部门在特殊订单上特殊的审批权，在收到特殊加急的订单时，与供应商对接好订单细则，准备好订单合同和确认好订单，无需再经过层层审批直接可以与供应商签订合同。在订单的采购方面，采购部门要担起大梁，起主导作用。在订单完成之后，再将订单的材料交由上级部门审核。第二，采购部门要树立合作共赢的理念。在采购生产所需的棉布、拉链、纽扣等原材料时，采用公开招标的形式，选取质量保证、价格稳定、供货有保障的优质供应商。与优质供应商成立战略伙伴关系，建立稳定的供应关系，可以使H企业得到更多的议价能力，保证供应链的稳定，减少等待的时间成本，提高成本控制。图5-1优化采购成本流程图图5-1优化采购成本流程图技术部生产指导技术部生产指导仓库提供存货信息生产部提出生产计划，车间库存采购计划决策审批需求计划生产订单擦采购计划决策审批需求计划生产订单采购初步询价筛选采购初步询价筛选供应商评估确定订单生成验收合格入库采购建议评价保存供应商评估确定订单生成验收合格入库采购建议评价保存图5-1采购环节优化流程图5.3实现产前、产中、产后的成本控制根据上文指出的H企业缺乏对产前、产中、产后的成本控制，同时ERP系统内BOM（物料清单）缺乏跟进管理。Z公司应当建立起产前、产中、产后成本控制体系，于此配套地对BOM持续追踪，不断提升工艺技术，提高效益。首先，从产前的设计阶段，生产部就要建立起BOM跟踪管理制度，安排专人对其跟踪；针对各类服饰对布料进行设计剪裁来减少布料的浪费。其次，在生产过程中，充分BOM修正分析作用，及时发现问题提出整改措施；企业在制定员工的工作标准时要更多采取激励措施，提高员工的积极性从而来提高产品的成本控制。最后，由于生产技术的提高需要对物料清单进行修正确保数据的准确，优化生产流程，减少对成本影响；在产后检验阶段，对质检标准流程也要对员工进行上岗培训，硬性要求必须控制，软性要求必要控制，进而能够避免高废料的成本损失。此外，H企业也要确保ERP系统内信息的准确性和及时性，只有提高ERP系统内信息的准确性和及时性，才能为后续的生产成本控制和数据分析提供保障，直接关系成本分析的可靠性。一方面，H企业的专业数据人员需要对数据进行收集分析，把分析得出的结果反馈生产部门，生产部门工作人员找出现阶段生产成本过程中存在的问题，配合相关部门制定优化措施，改进成本管理。H企业也要加强对ERP操作人员的定期上岗培训，保证人员对ERP操作的熟练性，提高他们收集信息的准确性，确保分析结果准确可靠。另一方面，H企业的ERP维护人员要做好运行环境的定期测试，做到生产全过程控制分析。5.4调整企业销售费用管理（1）改进销售预算方法H企业的销售费用花费高和其采用的预算方法不无关系。H企业需要改变销售费用不断增长的局面，需要对销售预算方法做出调整。H企业可以改用滚动预算方法，滚动预算可以避免增量预算跨期时间较长而导致预算没有办法跟上的问题。滚动预算可以随着时间的推移而不断调整，随环境变化更能准确反映预算情况，使预算调整更为合理。H企业属于服装制造企业且销售费用高，可以根据每一季度来编制预算，根据每一季度的销售情况来及时调整，使H企业销售预算更有效。（2）调整销售人员薪资由上文的分析得知，2019年H企业销售薪资占销售费用的比例达42%，同时H企业销售薪资增长的速度远高于销售收入和利润的增长率。通过对销售薪资的调整来优化好销售费用，为了能够展示出薪资的变动情况，特地选取H企业的第一个销售门店进行了调研具体情况如下：表51H企业某门店销售数据表薪资项目201720182019工资总额（元）1241634.231279566.781003457.43固定工资（元）843230.00804300.00678900.00销售提成（元）398404.23475266.78324557.43固定工资比例67.91%62.86%67.66%销售提成比例32.09%37.14%32.34%数据来源：门店销售统计销售人员的工资是由固定工资和提成构成，销售薪资调整也是固定薪资的控制和提成的激励调整。从目前H企业的销售薪资来看，贸然去调整销售人员的薪资必然会引起销售人员的不满，对惬意的经营业绩造成影响。可以将H企业当前的12薪变为13薪，将销售服务、新客户开发率等纳入平衡记分卡指标，第13个月的薪资依据评分指标发放。这样可以将部分固定薪资变为变动成本，降低固定薪资减少带来了消极影响，也会促使销售人员跟注重销售中的服务质量和客户维系等，提高其工作质量。5.5完善各阶段成本控制的奖惩机制在企业整个生产经营过程中，每一个阶段都发挥着重要的作用，不仅关系到企业的经济效益，也关系着企业成本控制的效果。H企业的各个阶段的成本奖励机制仍有很大的发展空间，H企业更多地将重心放在管理的惩罚上面，缺乏奖励机制导致员工积极性不高，影响H企业的成本控制效果。从上文我们可以得知，H企业当前需要对原材料利用率进行重点控制。对于原材料的优化应主要体现在材料的审批制度，制定原材料消耗标准以及原材料的奖惩机制。通过对同行业高水平标准加上企业过去半年的原材料耗费标准，结合生产部门不同季节的耗费情况予以制定考核标准。如果原材料耗费没有超过标准，管理部门进行复核后没有问题，那么就会对生产部门奖励，算作整个部门的工作绩效，在年底评奖评优。在采购阶段，我们同样也要制定好奖惩措施。在与供应商合作的过程中，要能够转变以前的合作方式，通过培育更多的供应商来寻求企业的供应稳定。实施供应商激励也是在与控制采购成本，让企业在此过程中有更多的议价权。我们可以通过订单激励来实现激励机制。在供应链的过程中，企业往往会面临很多同等水平的供应商，从而形成竞争。对于优