X房地产集团企业运营管理案例资料汇编

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页真诚·善意·精致·完美为了城市的美丽——绿城房产集团案例汇编绿城房地产集团有限公司目录一、人力资源篇引言…………31、伯乐“赛马”………………42、从“火药桶”到诚信员工…………………53、员工L的成长经历…………64、员工C被辞退引发的思考…………………75、副经理的离职理由…………96、与员工H的离职面谈………107、以老带新共同进步………118、迷惘的新员工………………129、办公地点搬迁引发的思考…………………1410、互动的考核………………1511、因地制宜的绩效考核……………………1612、从信用走向规范…………1613、办理劳动合同合约鉴证遇到的麻烦…………1814、上good新员工入职第一课…………………1815、一次大型专题讲座………19二、设计与前期篇引言…………2316、景观设计不宜盲目崇洋…………………2417、迟来的景观设计…………2518、来自对“外婆家”投诉的思考…………2619、从小区入口谈规划设计…………………2720、将精致、完美进行到“底”……………2921、车库的尴尬………………3022、中心会馆的缺憾…………3123、室内设计应同步介入建筑设计的全过程………………3224、空调室外机该何处容身？………………3325、别墅设备用房的设计……………………3526、窨井盖的设置……………3627、设计：小处不可随便……………………3728、设计合作引出的思考……………………3829、美丽的农居点拆迁户的家………………3930、资源共享，解决供水难题………………4031、滞后的设计变更…………4132、拆迁户的质疑……………4233、物业用房不能随意更改…………………4334、让“不”可能成为可能…………………4435、公司冠名的启示…………4536、不翼而飞的灰线检验报告………………4637、规划验收的波折…………4738、超建问题的产生和解决…………………4839、合适的方案变故的启示…………4840、地质勘察的周折…………4941、为了城市的美丽…………50三、工程营造篇引言…………5542、把工程例会落到实处……………………5643、工程管理管控应因地制宜……………………5744、台风袭击以后……………5845、非典形案例中的典形教训………………5946、国家标准与相关项目验收……………………5947、尴尬的学生公寓双层床…………………6048、室内装饰的瑕疵…………6149、檐沟渗水问题的处理……………………6250、一再发生的整改…………6351、磨刀不误砍柴功…………6352、楼面整体上浮之后………6453、质量问题要防患于未然…………………6554、彩色面砖勾缝剂施工……………………6655、于细微处见精神…………6756、突破工程进度的“瓶颈”………………6857、结合工程实际，优化设计合适的方案…………6958、集思广益，确保边坡稳固………………7059、卫生间渗漏投诉处理……………………7160、以真诚和善意对待客户投诉……………7261、正确把握工程变更联系单………………7362、工程变更的确认和处理…………………7463、因工期延误导致的工程索赔……………7564、易误签的增量联系单……………………7765、用价值工程管理管控工程成本………………7866、同一合适的内容，两次签证……………………7967、不合格的施工合同合约………8068、潜水泵“罢工”…………8269、秋天用的空调夏天买？…………………8370、地漏采购——从1250元到680元………8371、没有质保单的钢材………8472、巧选材，治通病…………8573、大胆创新，合理选材……………………8774、E时代信息资源的利用…………………8775、数据“流动”的必要性…………………8976、追求理想链接……………9077、文件管理管控的误区…………9178、文件“作废”谁说了算？………………9279、政府批复文件的管理管控……………………9380、对投诉处理的结果应进行验证…………9481、山地别墅场地积水的“出路”…………9482、山地别墅土方开挖………9583、别墅地下室渗漏处理……………………9684、挡土墙整体外倾原因分析及加固措施…………………9885、现浇楼板开裂原因及加固………………100四、营销服务篇引言…………107草率的市场调查报告……………………10887、商铺的价格是怎样形成的………………10988、关于相关项目外销手续办理的思考…………11089、一次设计合适的方案评审………11190、扬长避短…………………11291、“零距离感受绿城”……………………11392、从28万到3.5万的工地广告牌………11493、节流……………………11594、搂书模型，仅供参考……………………11695、房子的名片——楼书与模型……………11896、宣传资料不合格引发的纠纷……………11997、劣质的楼盘模型…………12098、销控为什么………………12199、房价上涨前后……………122100、得与失…………………123101、真诚善意地对待客户的需求…………124102、未及时沟通造成的重复销售…………125103、明明买了，却还“未售”……………126104、销售失误之后…………127105、舍弃是为了更good地获得………………128106、房子越good卖服务越重要……………129107、遗憾…………………130108、老客户的价值…………131109、“挑剔”帮助我们进步…………………132110、再忙也不能怠慢客户…………………133111、销售人员急客户所急违反原则自食苦果…………135112、25次看房的启示………136113、品质的魅力……………137114、一次成功的销售………138115、适合就good………………139116、为客户着想……………141117、素质+技巧=成功………141118、把握good每一次机会……………………143119、做客户的专业置业顾问………………144120、学会和客户交朋友……………………145121、蹩脚的房产品介绍……………………147122、客户的两难选择………148123、客户工作的“因”与“果”…………149124、good记性不如烂笔头……………………151125、“麻烦”的客户和粗心的销售人员……152126、销售合同合约中的错别字…………………153127、合约合适的内容不明确的代价………………154128、程序文件与合同合约约定的矛盾…………154129、签约必须认真、严谨…………………155130、不该发生的违约赔偿…………………156131、不该催收的房款………157132、催款应注意方法………158133、未及时结清的房款……………………159134、面积补差带来的损失…………………160135、收回面积差价款咋就那么难…………161136、提高工作品质应该从日常工作做起…………………162137、“通融通融”，险吞苦果………………163138、急于求成的后果………164139、因服务态度招致的投诉………………165140、服务——品牌的生命力………………166141、客户投诉——库房成了机房…………167142、设计合适的方案调整带来的销售问题………168143、因设计变更引发的纠纷………………169144、一堵短墙的故事………171145、用电容量“增加”——从80A到60A………………172146、亡羊补牢，犹未为晚…………………173147、客户的抱怨……………174148、重视交房整改意见的落实……………175149、一次客户回访实践……………………176150、客户资料的控制………177151、客户资料卡的作用……………………178五、物业管理管控篇引言………………………183152、不该享用的“免费午餐”……………184153、应当由谁来埋单………185154、我们扮演怎样的角色…………………186155、“学雷锋”活动引出的尴尬……………187156、一草一木总关情………188157、异味的来源……………189158、擅自改动卫生间带来的麻烦…………190159、下水管总管堵塞的后果………………191160、三载之痒经久之痛…………………192161、突然出现的防盗门……………………193162、太阳能，想说爱你不容易……………194163、“我们的房子，装修时可以敲掉隔墙”？……………195164、墙上悬挂着煤气瓶……………………196165、空调室外机到底该装在哪？…………197166、没有业主的书面许可，家私如何搬出小区？………198167、一把信箱锁……………199168、锁车事件………………200169、新车泊小区，深夜被划伤？…………201170、机防、人防，筑起一道铁壁铜墙……202171、物管的人情味…………203172、在银行托收的背后……………………204173、扰民早点摊撤消有点难……………204174、百慕大草坪的病虫害…………………205六、综合篇引言………………………209175、管理管控要从小事抓起……………………211176、工作不严谨的代价……………………211177、杯赛冠名失败的反思…………………212178、“利兹联VS绿城”比赛回顾…………213179、赠票与球市……………214180、“非典”的考验…………215181、重刻《落成记》………216182、她为什么被投诉？……………………218183、喜悦后的苦涩…………219184、房地产融资业务创新…………………220185、被遗忘的按揭资金……………………221186、增加合作伙伴拓展融资渠道………222187、把握机会获取利益…………………223188、集中管理管控资源发挥整体优势………223189、如此“减员增效”……………………224190、重成本讲效益，化不利为有利………225后记…………227一、人力资源篇引言在资金、技术、材料、设备设施、公共关系等众多资源中，或许每一种资源都可能在特定条件下对企业的发展或存亡产生重大的影响，但只有人力资源对企业的发展和存亡起着决定性的作用，人力资源是企业第一资源！作为企业最活跃和最具创造力的资源，企业须对人力资源进行发掘、激励、培育和整合。在绿城的企业理念中，“员工的成长和进步是企业存在、发展的根本目的和组成部分之一”，“绿城随员工的进步而发展”，员工培养和发展一直是绿城最重要的工作之一，在人员招聘甄选、入职辅导、教育培训、绩效考核、干部公开竞聘、薪酬体系设计、劳动保障与福利、工作环境与条件的改善等等，每一个环节都力求专业和富有成效。本篇案例虽只反映了人力资源管理管控过程中的一些微观问题，但这种研究行为的本身，已经说明绿城一直在努力，并力求更深入、更专业。经过一定时期的自我剖析与完善，相信有一天我们会看到更多、更good的案例，她可能仍然是以点带面的微观研究，也可能是涵盖全面的专著，或者已经是一本专业领域的“标准”，其结果，仍然取决于我们员工的进步与成长……

伯乐“赛马”【事实描述】2001年9月29日下午，集团公司领导到育华学校工地现场视察。当时天气晴good，工程正处于桩基开挖阶段，施工人员较少，工地现场冷清。看到这样的局面，公司领导当即意识到，育华学校新校舍这样一个抢工期的工程，没有强有力的工程管理管控队伍，要在一年内竣工交付使用几乎是不可能的事。在当晚的总经理办公会议上，公司领导即及时确定了育华学校相关项目工程部经理竞聘事宜。经过十天的紧张筹备，集团公司于2001年10月9日组织召开了绿城育华学校相关项目工程部正、副经理公开竞聘大会。共有5个组参加竞聘，由公司领导和员工代表担任评委，现场评分并公布结果，整个过程真正体现了公开、公平、公正的原则。经过近5个小时紧张、激烈的角逐，绿城育华学校相关项目工程部正、副经理脱颖而出。公司这一用人制度的创新，为绿城育华学校工程在2002年8月30日全面按期竣工交付起到了决定性的作用，并对公司此后的用人政策产生了积极而深远的影响。【案例分析】育华学校工程进展不尽如人意的主要原因在于缺少强有力的工程管理管控队伍。公司领导正是发现了问题的关键所在，果断采取措施，引入竞聘上岗的竞争机制，使得绿城育华学校建设工程在时间紧、任务重的情况下，及时组建了强有力的工程管理管控班子，确保了该工程如期竣工交付使用。现代企业的人力资源管理管控已经越来越体现出它对企业发展的重要促进意义，吸引人才、留住人才已经成为企业发展的必要前提。长期以来，人们片面地认为吸引和留住人才仅仅只要委以重任、提高工资待遇就行，但企业人才的流失现象并未因此得到解决，主要原因在于企业没有建立良good的激励机制和竞争机制，在用人机制上一味强调资历、学历要求，论资排辈，成为优秀人才脱颖而出的障碍。“物竞天择，适者生存”，在企业的用人机制上，实践证明竞聘上岗是行之有效的，是公司一次重大的用人制度改革，它在公开、公平、公正的基础上为企业发现人才提供了平台。自育华学校工程部经理竞聘上岗之后，优胜者的才华得以充分展示和发挥，员工个人和公司都成为竞聘机制的受益者。此后，公司又多次开展了诸如相关项目工程经理、相关项目销售经理等岗位的资格认证，成功选拔了一批优秀人才。无论过程还是结果，都尽量做到了公开、公平与公正，为广大员工提供了展示自己和脱颖而出的绝佳机会，极大地激发了员工的参与和竞争意识。当然，竞聘上岗并非一劳永逸，胜出者走上新的管理管控岗位后，应珍惜竞得的岗位，努力工作，不辜负公司信任。从“火药桶”到诚信员工【事实描述】工程部员工D于2001年5月进入绿城下属某相关项目公司，从事工程管理管控工作。该员工平时工作积极投入，敬业精神很强。但有关职能部门反映，该同志在工作过程中较难沟通，有时脾气较为急躁，还经常会对公司有关制度或决定提出反对意见，是公司有名的“火药桶”。相关项目公司领导经过了解和分析，认为其主观上是出于对工作的认真，对公司发展的负责。为此专门多次与其进行交流，肯定其认真负责的工作态度，并解释了公司出台相关制度和决定的背景与意图，同时对其工作的方式方法提出了改进建议。通过几次交流与沟通之后，D的工作积极性和工作方式方法均有了较大的改变，受到工程部和公司其他部门的good评，在2002年度工作考评中，被评为“诚信员工”，后又经部门负责人以上会议讨论一致通过晋升为工程部主管。【案例分析】员工D的敬业精神毫无疑问应予以肯定，同时，员工对公司有关制度或决定的不同意见也出自于对公司的负责精神，但表达方式欠妥当，反对意见起不到应有的作用，甚至还影响了团队的凝聚力，是应该尽力避免的。公司领导正是清楚地看到了员工D的优缺点，通过交流与沟通，听取了员工内心的真实想法，从尊重员工个人观点出发，充分肯定其长处，对其处事和工作的方式、方法提出了中肯的意见和建议，使D确信领导是公平和公正的，是不带有任何成见和偏见的，因而充分相信领导与他沟通的出发点基于公司的整体利益及其个人发展前景的关切。因而不但工作积极性大大提高，工作效果也大为改观。沟通是一项重要的管理管控工作，管理管控者应通过沟通，及时把握员工的工作状况和思想动态，了解和尊重员工的个人想法，发现问题后，及时分析、查找根源，给予必要的帮助和引导，这对员工的成长和进步有着重要的促进作用。员工L的成长经历【事实描述】2003年4月和5月，集团下属某相关项目公司工程部主管L被提拔担任集团某部门领导职务。该员工曾在集团公司工作过一年多，工作成绩较为突出。考虑到其专业发展，2001年9月，L被调往相关项目公司担任工程管理管控工作，以加强其专业方向的工作技能。由于表现出色，不到一年时间，L即晋升为工程主管。经过几年以来的锻炼，特别是在相关项目公司工作的一年多时间中，L在专业技能知识、沟通协调能力、敬业精神、工作中的自信心等方面都得到了明显的加强和提高。应该说，这首先是他自己不断努力的结果。此外，公司对其职业发展的关心以及相关项目公司领导的指导和帮助也十分重要。日常工作中的激励与考评制度则对L的成长起到了重要的促进作用。【案例分析】公司领导通过对员工的长期关注，发现了L是一个有志向、积极上进的员工，公司管理管控者为锻炼其工作能力和管理管控能力，在经常与其进行交流与沟通的同时，有意识的赋予了他更多的责任和权限。在进入相关项目公司不到一年的时间被提升为工程主管，L也确实深受鼓舞，意识到自己有不断发展的空间，为工作能力的迅速提高和下一步的晋升奠定了基础。公司领导通过与L的沟通以及工作上的观察，认为工作认真细致、对小事不厌其烦是他比较明显的优点，于是尽其所长，安排他负责了部分材料的招标、售楼中心的收尾以及工程部日常的考勤工作。工作合适的内容和权限与其性格、优点相匹配。由于工作安排得当，L在工作中充分表现出对工作热情和能力，较good地完成了公司分配的任务。一直以来，相关项目工程部都十分重视员工的激励过程，采用定期的工程部例会沟通和不定期的员工单独沟通相结合的形式进行交流，肯定成绩，探讨职业发展目标。工程部认为鼓舞士气以及公开肯定工作成绩是最低成本和最有效的激励措施之一。因而在同事面前经常不失时机地对包括L在内的员工工作成绩提出表扬，并不定期地与他们进行个别沟通，了解他们的思想动态，充分听取他们对公司管理管控工作的意见和建议。同时，相关项目公司在进行年度、季度、月度考评的基础上，制订了每天的日常工作行为考核制度，对员工起到了不可忽视的激励效果。在2002年年终述职和考评中，L的工作得到了集团的认可，被评为良good员工，大大提高了他在后续工作中的自信心。当然，任何优秀的员工都毫无疑问存在缺点和不足。L在平时的工作中，容易表现出比较急躁的性格，甚至与施工和监理单位发生争执。工程部负责人及时与他进行了沟通，并一起与施工、监理单位进行协调。公司领导也经常不失时机的给予他提高工作技能和改进工作方法的建议。任何一位企业管理管控者都希望自己的员工象L一样尽心尽力地工作，为企业创造更多的效益。但要使员工在工作中付出最大的努力，管理管控者必须对员工进行有效的激励，关注他们的职业发展前景。对员工的激励目的在于有效和最大限度地激发出员工潜能。而困难之处则在于每个员工情况不一，且他们的工作方式、工作目的也不尽相同。所以成功的激励方式就应因人而异，灵活应变。L在一个阶段的成功也可以说是公司激励机制和具体操作方式灵活运用的成功。激励机制已经为大多数的管理管控者所重视。在我们这样一个迅速扩张的集团公司内，研究激励机制的合理性，探讨激励方式的有效性，为员工创造、提供职业发展平台，要比简单地提高员工经济收入更加重要。员工C被辞退引发的思考【事实描述】2003年3月底，集团下属某相关项目公司招聘了一批销售人员。C通过两次面试和一次笔试后，从近百名应聘人员中脱颖而出，被录用为销售人员，执行试用期工资标准。2003年4月，为迎接相关项目的提前开盘销售，全体员工的工作任务异常繁重，公司上上下下都加班加点，尤其是销售部，几乎每天都要工作到深夜。销售员C在这段时间工作积极，表现较good。但因当时销售部的薪酬体系还没有出台，销售人员的奖金以什么标准来提取，提取比例为多少等均没有明确，C对此颇有微词。5月强销期前后，C在思想上出现一些波动，服务水准明显下降，平时只愿意接待有预约号的意向客户，对没有预约号的新客户则较为冷淡，甚至不理不睬，与同事之间的相互协作配合也明显不如从前。针对C的以上表现，销售部领导对其进行了批评指正，公司领导也为此专门召集会议，对销售人员的服务意识进行了着重强调。但销售员C仍置领导的批评教育于不顾，怠慢客户的现象时有发生，多次引发客户投诉。最终，公司领导做出了辞退员工C的决定。【案例分析】现在，并非所有的房产开发商、销售代理公司都会致力于营造企业品牌，仍有相当多的房地产企业服务意识匮乏。随着公司的发展和规模的不断扩大，新员工不断加入到绿城集团这个集体，各种观念交织在一起，随之不可避免的产生经营理念和价值观的磨合与冲突。管理管控者的任务在于关心新员工的成长，避免观念冲突的产生，尽量缩短新老员工之间及新员工与企业经营理念之间的磨合期。公司一贯强调，销售员在销售过程中,不但要把我们的房产品销售给客户，更重要的是通过房产品销售的过程，使更多的人认识绿城、了解绿城、信赖绿城，从而树立、维护绿城品牌。在短短的几个月内，员工C在思想上、工作上发生了明显的变化，与其自身的敬业精神、工作责任心、服务水准以及个人的价值观有直接关系。诚然，销售员C被辞退与其自身努力不够、敬业精神不强有关，但相关项目公司对此也负有一定的责任：1、薪酬体系不明确。薪酬体系一直是员工关心的焦点之一，销售员C到岗时就希望了解自己的薪金构成，但直到离职时其薪金构成仍然不够明确，使销售员C对公司产生了一些误解和不信任感，从而降低了领导与其沟通的效果。2、对新员工在企业文化、经营理念等方面的引导不足。企业需要员工认同其经营理念和价值观，因此，培养员工的服务意识和敬业精神的主要途径在于及时向员工灌输公司的经营理念和企业文化，而这正是我们的薄弱环节，是一项需长期重视的工作。3、沟通不力。各相关项目公司的各级管理管控者有必要加强沟通，了解员工的思想动态，关心员工的成长，充分听取他们对公司管理管控工作的意见和建议。使沟通真正成为公司与员工之间相互融合、相互理解的主要手段。副经理的离职理由【事实描述】员工A曾在国内某著名企业集团下属的房地产公司任副总经理,后应聘至B相关项目公司工作，担任该相关项目公司某部门副经理。通过年终考评，相关项目公司认为，A一年来的工作表现良good，胜任本职岗位。在与公司签订的劳动合同合约到期之际，该员工却提出不再与公司续签劳动合同合约。在自己递交给公司的离职报告中，A认为“本人的职业发展目标很难在公司得到实现”。

【案例分析】从该员工的工作经历可以看出，A已不再满足于简单地找到一份工作。工作的挑战性、自己才干的全面发挥以及在工作中自我发展和自我价值的实现成为他所关注的主要目标。A之所以认为“职业发展目标很难实现”，其根本原因也许在于公司企业文化没有感染力、工作不具挑战性、自己的能力在所在岗位无法得以充分展示、工作成绩没有得到公司认可等等，从而没有得到加薪与职位升迁的机会。不管导致A最终离职的真正原因是什么，我们应该注意的是，公司在员工职业生涯的规划设计与引导方面还存在不容忽视的缺陷。职业生涯规划，是指员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束选择合适的职业，并进一步规划未来的职业发展。公司结合员工个人的特点，关心员工成长，对其职业生涯设计进行帮助和引导，以促进人力资源与工作岗位的合理匹配，更good的激励员工。职业生涯规划已经成为人力资源管理管控最为关键的工作之一。从员工个人的角度而言，个人的职业发展离不开公司的发展，因此在制定自己的职业发展相关计划时，必须将个人目标、需要和公司的目标、需要有机地结合起来。在瞬息万变的职场竞争之中，员工必须时刻保持积极、进取的精神，时刻不忘竞争威胁的存在。不断学习，不断提高，与时俱进，提升自己职位的价值。应时刻检讨自己的目标是否与公司目标一致，自己与企业的价值观是否相互认同。培训是帮助员工达成职业目标、提升职业价值的有效手段，也是公司吸引和留住人才的重要筹码。现在，公司已建立起员工培训体系，确定了管理管控与技术职系两条不同的职业发展通道以及与此对应的职位晋升和报酬制度。并将培训作为给予员工最大的福利，不遗余力的为员工职业发展规划做出了持续努力。让新员工自跨入公司的第一天起就能够逐渐熟悉并接受公司的经营理念和价值观，由此增加对公司的忠诚度和敬业精神，从而使员工实现其职业生涯目标，与公司共同成长。与员工H的离职面谈【事实描述】2002年9月，某相关项目工程部员工H以个人发展为由，向公司提出了辞职申请。集团公司人力资源部与该员工进行了两次深入的离职面谈。面谈结果表明，H离职的真正原因是：第一，工程管理管控人员长期在工地现场工作，与集团层面的人员接触较少，对集团公司的企业文化、管理管控要求、发展状况缺乏了解。感到象自己这样的普通员工在公司只能“打短工”，没有太大的发展机会。第二，由于该工程部的主管领导在日常管理管控过程中，沿袭了其原在施工单位时的管理管控风格，对员工工作中的失误以严厉批评为主，正面引导较少，员工在心理上难以承受。此外，在他所管理管控的相关项目即将结束之际，恰逢其原工作单位有新的管理管控职位空缺，该单位领导也明确表示希望他能回原单位工作。鉴于上述因素，H向公司提出了辞职申请。得知H的真正离职原因后，人力资源部经理为H认真、仔细地分析了他现在岗位的工作性质和发展前景，与他原工作单位提供的管理管控职位的优劣势进行了客观的比较分析，并向他全面解释了绿城的企业文化、发展状况和管理管控要求。虽然H最终还是决定辞职，但是通过与人力资源部的两次面谈，H的触动非常大。他表示，通过沟通交流，更加深入地了解到绿城的企业文化、发展状况和管理管控要求，同时对公司的价值取向也有了更深的认识。他表示希望通过一段时间锻炼以后，还有机会再回来工作。人力资源部经理在与该员工面谈后的第二天，又组织人员与H所在的工程部主管领导及所有工程管理管控人员进行了一次深入面谈，及时指出了该部门内部管理管控方面存在的不足，并及时疏导了其他员工的思想顾虑。目前，除H已正式离职外，其他工程管理管控人员通过面谈后都思想稳定，工作积极性明显提高，而且该工程部相关领导也经过人力资源部的正面引导，正逐步改变其管理管控风格。【案例分析】人力资源是企业发展的根本，而“人”恰恰又是企业管理管控中最难也是最重要的管理管控合适的内容。它牵涉到方方面面，包括如何调企业中“人”的积极性、提高凝聚力、提高向心力，增强“人”对企业的认同感等各个方面。离职面谈应作为人力资源管理管控中工作中的一项重要合适的内容之一，它对促进、改进人力资源管理管控工作有很大作用，值得我们长期推广。而员工本人作为集体中的一员，自己也应通过公司培训、内部刊物等各种渠道，主动了解公司的企业文化、管理管控要求和发展状况。应该指出的是，员工思想动态的了解和沟通，不应完全依赖人力资源部，它更需要直接主管、分管领导在日常管理管控工作给予关注。应该说，各级管理管控人员更加了解自己属下工作人员的思想动态，能更加有效地开展管理管控工作。以老带新共同进步【事实描述】工程系统在集团公司内部率先实行了新员工辅导员制度。在工作职责分配上，一方面将工程管理管控任务分配给新员工，积极鼓励新员工大胆地去开展工作；另一方面，老员工起到认真把关作用，承担工程的主要管理管控责任。在日常工作中，老员工还时时起到模范带头作用，在指出新员工的不足和欠缺的同时言传身教，对新员工实行传帮带，使得工程部的新员工迅速成长。通过这种方式，工程部大部分新员工在入职不久后即能独立承担工程管理管控工作。【案例分析】随着公司的发展，我们需要源源不断的引进人才。人员的迅速增加大大增强了公司的活力，但人才的成长需要经过一个从不成熟到成熟，由浅入深不断发展的过程。此时，在部门内部实行新员工辅导员制度，可以使新员工尽快溶入其所在的集体，推动新员工的快速成长。公司推行的新员工辅导员制度，让资深员工成为新员工的辅导员，在他们完成本职工作之余，担负起新员工的指导工作，告诉新员工怎样做人、怎样做事、怎样为客户服务、如何提高业务素质，告诉新员工哪些事情必须做good，哪些事情应坚决杜绝。不断提高新员工的素质，拓展新员工的发展空间；成长中的新员工则自觉向资深的老员工寻求指导、支持和帮助。从而有效地缓解了在员工队伍迅速扩大情况下人力资源管理管控的压力。做good新员工的良师和益友是老员工义不容辞的责任，不管处在什么职位，老员工都应当主动、自觉地担当起新员工的榜样和楷模。新上岗的员工则应该不断地向老员工虚心请教，不断学习和锻炼，充分挖掘自己的潜能，尽快进入角色，快速适应新环境中企业和个人的需求，增强自己的生存力和竞争力。同时，通过与老员工的沟通与交流，新员工可以及时了解公司的各项管理管控制度，认知公司的企业文化。公司的老员工要把公司的发展、同事的成长视为自己的责任，要真诚善意地对待新员工，促进团队综合素质的不断提高。迷惘的新员工【事实描述】2002年4月，集团下属某相关项目公司因各部门的工作职能调整，公司员工工资表的造册工作由原来的相关计划财务部负责改由综合管理管控部负责。综合管理管控部决定让新来的员工A承担这项工作。A非常乐意地接受了这项任务。心想：虽然我没有做工资表的经验，但可以向相关计划财务部工作人员请教嘛！然而，事情却远非他想象的那么简单。当他就代扣所得税问题向相关计划财务部员工B请教时，B极不耐烦地说：“去问你们的经理。”有关领导获悉这一情况后，要求B去帮助新员工，B才极不情愿地扔给A一本关于税法的书和一张所得税税率的表格。工资发放不能拖延，工资表造册工作必须当天完成。中午时分，同事们都吃饭去了，A却还在办公室认真地研究有关税率的换算问题。当B吃good了中饭回到办公室看到A还饿着肚子忙碌着，便对A说：“该吃饭时就得吃，你就是不吃饭、不睡觉，工资表也未必做得出来。”A便对B说：“所以我才希望得到你的指教。”“那你慢慢琢磨吧，总能做good的。”B对A说。刚来公司不久的A听到这句话后百思不得其解。【案例分析】这是一起典型的部门之间、员工之间工作不协作的案例。此事件发生在该相关项目公司员工人数突然增加的时候，造成了较坏的影响,相关项目公司就此事专门召开了自公司成立以来的第一次由全体员工参加的案例分析会。公司在发展，新员工也随之不断扩充到我们的行列之中。作为老员工，须知“闻道有先后”，或许长江后浪推前浪。新员工的唯一劣势也许仅仅只是晚一步加入到这个集体，对公司的有关制度、规范还不甚明了；老员工之所谓“老”，也不过在于先来一步，因而切不可盲目滋生优越感。企业的发展犹如破浪前行的轮船，作为企业的员工，无论新老，大家都在同一条船上，唯有群策群力，方可让这艘船在市场经济的风浪中平稳前行，到达理想的彼岸。倘若翻船，再“老”的员工也难以幸免于难。因而，企业需要员工之间的真诚协作，以老带新，以新促老，即所谓“同舟共济”。这个案例给了我们以深刻的启示:1、必须加强对员工的培训，使他们对绿城的企业文化有强烈的认同感与归属感；企业应该也必须成为真正意义上的学习型组织，员工的进步是公司的希望所在，因而我们必须倡导学习的风气，包括员工间的相互学习。2、团队精神是企业战斗力的象征和具体体现，老员工在团队建设方面应该发挥其表率作用。目前，公司正在推行新员工试用期间的新员工辅导员制度，鼓励老员工对新进员工进行传、帮、带，收到了一定的效果，希望这项制度能持续贯彻下去，且不要流于形式才good。

办公地点搬迁引发的思考【事实描述】2003年4月，“非典”疫情蔓延，某相关项目公司从员工的身体健康、保障相关项目开发的顺利进行等多方面考虑，果断决定将办公地点临时迁往工程管理管控现场。4月26日，正值办公室搬迁关键阶段，主持搬迁工作的员工L以身体不适为由提出休假申请，将搬迁事宜委托给对公司情况还不太熟悉的新员工M。由于L在休假前未将具体事宜妥善移交，休假后对搬迁事宜也不闻不问，加上相关项目公司内部人员协作不力，甚至有个别员工认为办公室搬迁已由M负责，与自己无关，因而漠不关心。致使M在负责搬家事宜时遗漏了空调3台，房屋租赁押金5000元也未与出租方进行结算。后在公司领导的协调下，公司颇费了一番周折才追回损失。【案例分析】集团公司在经营管理管控过程中，一直强调“人是第一产品”的管理管控理念，同时也强调团队利益高于一切。本案例反映了我们在团队建设方面仍存在一些不足。共同的目标、共同的期望是形成一个优秀团队的首要条件，这也是企业文化的重要组成部分。随着房地产行业竞争的日益激烈，任何企业都不可能仅凭个人的力量大幅提升企业的竞争能力。团队整体力量的发挥成为赢得竞争胜利的必要条件，企业的竞争优势在于充分发挥团队的力量。团队中的每一个成员都应该有着与公司相同的期望和奋斗目标，并为此不懈努力。作为公司的员工，为个人价值的实现和职业前景计，为公司的生存与发展计，都必须在提升自身工作技能的同时，培养与团队其他成员协作的意识和能力。“覆巢之下，必无完卵”——员工的个人命运与公司发展休戚相关。从公司角度而言，建立一支无往而不胜的团队首先必须建立良good的沟通渠道、优秀的激励机制。优秀的企业应该能够让员工了解企业发展的目标，关心员工的个人成长，尊重员工的个人意愿，容忍他们的失误。抛开这些而片面地强调员工的忠诚奉献是不现实的。优秀团队的形成有赖于企业、员工的共同努力，是团队中每一个成员心力的集中体现，我们应该也必须为团队建设、企业发展殚精竭虑。惟其如此，方可达成企业经营的质量方针，方能实现企业永续经营的崇高境界。互动的考核【事实描述】集团下属某专业公司在对2002年上半年度部门绩效考核的执行情况进行评估时发现，由于当时的考核合适的方案过于注重经济效益指标，部分职能部门的工作重点有失偏颇。2002年8月，该公司人力资源部、财务部在公司成本工作会议上提醒各职能部门在注重经济效益的同时，也应兼顾社会效益和企业的长远发展，并提出了拟在2003年度实行重点指标考核的初步设想。2002年9月至11月，由该公司人力资源部与财务部牵头，开始对设想进行论证，先后向副总经理、总经理助理、部门负责人征求意见，五易其稿，最终形成了新的部门绩效考核合适的方案，并在全体部门负责人参加的会议中通过了评审。2003年1月，人力资源部和财务部根据2002年的考核情况，与各部门负责人确认了经济考核指标和人力资源考核指标。并于次月根据执行的具体情况，再次与部门负责人沟通，对相关指标进行了调整。3月15日，A公司与其下属所有部门签订了《2003年度工作目标责任书》。该公司第一季度的考核结果显示，所有部门都完成了考核指标，实现了预期的经济效益和社会效益。【案例分析】“考核”一词容易让人误解为是上级对下级的要求，是企业管理管控者强加于部门或员工的单向行为。因此在实施考核的过程中，被考核者难免存在抵触情绪，导致了考核缺乏双向互动性，工作被动，考核的作用和效果也不明显。针对这种情况，A公司在制订2003年度部门考核合适的方案时，充分尊重被考核对象的意见，改变单向、被动考核的形式，让被考核对象参与制订考核合适的方案的全过程，目的是要让被考核者真正认识到，公司的考核不仅是上级对下级的考核，而且是互相之间的考核，考核指标不是由别人强加的，而是被考核者自己参与制定的。考核的目标是为了更good的围绕工作任务，变压力为动力。于是考核有了互动性和自愿性，有利于考核目标的实现。

因地制宜的绩效考核【事实描述】2003年，某相关项目进入最后攻坚阶段,任务十分繁重。有效控制和保证年度各工作节点的顺利进行，将员工工作业绩与效益工资紧密挂钩，充分发掘和调动全体员工的积极性，是确保完成年度各项工作目标的重要措施。

为确保公司年度各项工作目标的完成，相关项目公司在2003年3月办公会上做出决定，在日常实施集团公司颁布的《季度工作相关计划及目标管理管控办法》和《绩效考核实施细则》两项管理管控制度的基础上，结合本公司实际情况，改季度目标管理管控和绩效考核为月度目标管理管控和绩效考核，实行月度工作目标责任制。即在每月初明确各部门当月的各项工作考核目标（部门经理为责任人），并检查和评估上月度工作相关计划的执行情况。各岗位员工月度工作相关计划落实及考核则由部门经理具体负责确认和考核，将各员工三个月的考核成绩加权平均值作为当季的最终考核得分，不再另行进行季度考核。而在方法程序上，仍严格按照两项管理管控制度的合适的内容执行。经过近四个月的试行，收到了一定的效果。【案例分析】绩效考核的主要目标在于促进各项工作的全面完成。集团公司的季度工作目标管理管控和绩效考核制度有其内在的合理性，但由于涵盖面较大，各相关项目公司、专业公司在实施过程中，可以在贯彻执行集团公司的有关考核规定的前提下，结合本单位的实际情况，灵活掌握，因地制宜，为我所用，将绩效考核落到实处，使考核的实行更加具体、及时和有效。B公司当前试行的月度绩效考核制度，是针对相关项目公司具体客观要求而进行的一次有益的尝试。

从信用走向规范【事实描述】某相关项目公司员工的劳动关系较为复杂，员工有以下几种来源方式：一是从合作单位承转过来的员工；二是集团公司委派的员工；三是从人才市场招聘的新员工；四是集团其他相关项目公司调派的员工；五是临时用工。基于这种复杂的劳动关系，加上该相关项目公司综合管理管控部人员还没有到位，对劳动关系的管理管控没有规范化。公司与员工之间应当承担的义务和应享受的权利都是建立在对另一方的信任基础之上。比如一些员工在试用期满后，由于种种原因，该公司并没能及时为其办理转正手续。但是员工并没有任何疑虑，一如既往地投入工作，这是对企业的信任。随着管理管控人员陆续到位，公司制度的日臻完善。该公司逐步理清了所有员工的劳动关系，对于招聘的新员工也进行了较为规范的管理管控，新聘员工进入公司后即建立起内部人事管理管控档案，签订试用期合同合约。合同合约期限一般为三个月，试用期满后，经部门经理推荐、分管领导审核、并报总经理批准后即签订正式劳动合同合约。随后为其办理劳动合同合约的鉴证、社会保险关系转移等一系列手续。至此，该公司对于劳动关系的管理管控才逐步规范起来。

【案例分析】劳动关系是指劳动者与用人单位在实现劳动过程中建立的社会经济关系。通常采用签订劳动合同合约的方式来保障双方的权利，规定双方的应尽义务。如果没有劳动合同合约的法律保护，用人单位无法杜绝劳动者损害单位利益的可能。作为弱势群体的劳动者，如果没有法律保障，更无法保证自己的利益不受侵害。此外，由于每个公司都有其特殊情况，公司与员工在签订了正式劳动合同合约之后，部分员工也有可能对公司有不同的要求，双方需要达成劳动合同合约以外的特殊约定，此类特殊约定双方可以补充协议的方式予以明确和说明。案例中该相关项目公司员工在转正手续未办、劳动合同合约未签的情况下，仍然没有任何疑虑、认真地投入工作，这是一种建立在相互信任的基础之上的劳动关系。员工相信公司是守信的，不会损害员工的任何利益。公司对员工也以“人性本善”为出发点，相信员工不会做任何有害公司的行为。但是，从劳动关系管理管控的规范化角度来说，用人单位与劳动者建立劳动关系后，必须签订劳动合同合约，明确双方权利和义务，这是合同合约双方享受权利、履行责任的基础。基于该相关项目公司较为复杂的劳动关系，要建立并完善劳动关系管理管控体系，其道路还很长。不仅要做到面面俱到，而且每一个层面都需要做深做透。而现阶段最基本的要求是将劳动关系管理管控从信用走向规范。

办理劳动合同合约鉴证遇到的麻烦【事实描述】2003年5月，某相关项目公司综合管理管控部去所在地主管部门办理劳动合同合约鉴证手续。主管部门经鉴证审查后提出，劳动者必须出具与原工作单位解除或终止劳动关系的证明，才可以与新工作单位正式建立劳动关系，即与新工作单位的劳动合同合约才能成立。

【案例分析】相关项目公司在组建阶段，都有一个完善公司人力资源架构的过程。在这个过程中，必须吸纳一些当地的优秀人才。这类人才原来大多从事的是房地产行业，且往往与原工作单位有劳动合同合约关系。他们在专业方面和管理管控方面都有一定的造诣，有的在原工作单位还担任一定的职位，起着骨干的作用。他们的“跳槽”，或多或少会给原单位造成损失。《劳动法》第九十九条明文规定：“用人单位招用尚未解除劳动合同合约的劳动者，对原有用人单位造成经济损失的，该用人单位应当依法承担连带赔偿责任”。如果劳动者与原工作单解除劳动合同合约关系的法律手续不齐全，就可能给用人单位带来隐患，也给劳动者本人带来不必要的麻烦。因而用人单位必须懂得法律法规在这方面的相关规定，要求劳动者所有新招聘员工提供与原单位正常解除劳动关系的法律手续，保障自身权益，避免可能因此带来经济损失。应尽管这样操作会增加工作量，但对用人单位、对劳动者个人都将不无裨益。

上good新员工入职第一课【事实描述】2002年9月24日，集团公司人力资源部组织42位新员工进行了为期一周的岗前培训。在新员工培训中，集团公司领导对企业基本情况、组织架构、发展历程、经营理念、代表产品和开发现状作了充分的阐述；对公司基本管理管控制度、《员工手册》做了详细介绍，并向新员工讲解了《ISO9000质量管理管控体系标准》和《绿城质量管理管控体系》。随后，新员工实地参观学习公司的部分楼盘，了解各楼盘的特点，直观体会到公司产品的精致、以及将艺术与建筑相结合的完美现实效果。集中培训结束后，新员工分别分配到各单位和部门，由各单位和部门负责组织实施业务培训。为了检测本次培训的效果，集团人力资源部组织采用闭卷笔试的方式对新员工的培训效果做了评估，评估结果显示，本次培训工作收效明显。

【案例分析】新员工入职培训是公司员工培训体系的重要组成部分。一个企业的培训机制实际上是企业文化的外在表现，它可以增强企业的凝聚力，是员工进步和企业发展的必要前提。上good新员工入职的第一课具有重要意义，由集团董事长亲自到场讲话、集团副总经理主持的新员工入职培训充分体现了公司对新鲜血液注入的高度重视,是公司对人才、对员工尊重的具体体现，将在新员工的职业生涯中留下不可磨灭的深刻印象。案例中的新员工培训采取了岗前综合培训和岗位业务培训、讲授课程和实景考察相结合的方式，在组织安排和培训合适的内容等方面较以往均作了很多的改进。通过对公司发展状况、内部机构、规章制度、经营理念与服务意识等合适的内容的了解，尽快熟悉工作环境和氛围，对公司的实力、规模、发展状况等有了较为明确的感性认识，使新员工能够尽快进入工作状态。这种新员工培训方式是日后员工培训工作的良good范例。一次大型专题讲座【事实描述】2002年10月某日，300多名员工参加由集团公司组织的《基础工程建设》和《楼盘设计开发过程》专题知识培训。因投影仪器与电脑连接线未找到，原定于18时30分开始的讲座推迟到了19时20分左右。第一个专题讲座由公司内部讲师主持，专业性较强，一个半小时后，部分学员的注意力分散、窃窃私语，课堂纪律较差。经中场休息调整后，特邀专家于21：00时开始第二个专题的讲座，专家对楼盘的设计思路、合适的方案、定位等做了详尽阐述，讲座合适的内容丰富，其间穿插播放的电视记录片也重新调动了学员的学习热情。但因时间限制，专家只能对部分精彩合适的内容作简略介绍，23时30分讲座匆匆结束。

【案例分析】人力资源是最宝贵的资源，培训是优化人力资源最重要的手段。基于此，公司培训较多，且主要为大型专题讲座的形式。但由于参与培训的数百名员工所从事的专业、学习能力、接受能力都各不相同，如何兼顾全体员工的不同需要合理选择讲座专题，有效地评价员工的学习效果，还有待于组织者的进一步探讨、研究。此外，为提高培训效果，组织者最good课前与讲师沟通，了解课程大纲，制作学员讲义。还应提前布置good培训场地，将培训相关的设备、仪器调整到最佳状态；准备good讲师授课的必需物品。在专题讲座过程中，应特别强调课堂纪律，尊重讲师的授课热情，保证员工的受训质量。由于公司大多数专题讲座均安排在晚上等业余时间进行，专题讲座在时间安排上也应引起重视，课时尽量控制在3小时左右为宜。

二、设计与前期篇引言从某种意义上说，前期工作是一门社会科学，也是一门艺术，需要整合社会的、人文的、经济的等方方面面的要素，协调人与人、人与城市、人与自然之间的社会关系，为相关项目发展创造良good的条件。规划设计则是把开发商对城市、社会、历史、经济、文化、自然以及人对生活概念的理解，用专业的形式表达出来的一项工作。建筑的主体是人，房地产所要创造的是一种生活的背景场所。正是由于人的生活的丰富多彩，以及对生活质量永无止境的追求，建筑和城市才会如此千变万化；正是社会需求的复杂性和随机性，使得我们在设计阶段必须非常用心地去研究生活的细节及其在建筑中的表现，同时又不断对社会要素以及技术经济进行优化。任何一点思考的不深入和不周全都会给使用者带来不便和缺憾。本次收集的30余个前期和设计的案例，合适的内容涉及设计合作、规划合适的方案细节、建筑与景观、中心会馆、建筑细部设计、前期准备工作等等，作为在这个阶段对许多问题的反思和总结，以供从业者指正。

景观设计不宜盲目崇洋【事实描述】在“上海绿城”相关项目景观概念设计过程中，由于我们和哈佛设计团队双方的文化背景差异，彼此观念曾经出现了一些分歧。首先需要肯定的是，设计师并没有机械地套用欧洲的小镇风情或是美洲的海岸阳光，而是用更为开阔的视角，着眼于“整体风格的建构”与“分区特色的营造”。即在维持整体的脉络纹理架构下，调整门户意象与填充性元素的组构，营造出不同组团景观规划设计的特色，达成自然主义与城市主义融合的场所精神。客观来讲，整体景观设计概念立意很高。但是在第一轮的景观设计合适的方案汇报中，中心景观广场的设计合适的方案并没有得到我们的认同。由于设计师长期生活在北美，受北美追求自然、郊野的户外生活方式的影响，在最初的设计中手法过于随意，出现大片的疏林草地和自然形态的水池。在规划中所设想的3.6m高差并没有得到充分的体现，在自然主义与城市主义的结合中显然更侧重于自然主义方向，与“上海绿城”高层和小高层社区所营造的氛围并不是很吻合。经过双方多次的讨论与沟通，在新一轮的景观设计合适的方案汇报中，设计师主要针对中心景观广场提出A、B、C三种合适的方案，合适的方案A强调渐进式扇形块面的层次转换；合适的方案B强调几何轴线的戏剧性视觉效果；合适的方案C强调综合轴线与块面的交叉组合。这三种合适的方案与前一轮相比，可操作性更强，并通过设置一些景观构架、廊道与地形结合，进一步强调了3.6m的高差。虽然在设计上仍有诸多方面需要调整，但其所营造的空间块面还是得到了我方的认同。【案例分析】基于集团公司扩张和发展的需要，我们与境外设计师的合作越来越多，不仅仅是景观设计方面，在相关项目规划和建筑设计过程中，都可能碰到由于双方文化差异和生活方式不同所产生的分歧。我们认为，在全球化的背景下，学习引进是应该的，也是必须的。但在与境外设计师合作的时候，一定不能盲目崇洋，在吸取其优秀设计思想的同时，还应以尊重基地现状和地域文化为首要准则。随着房地产行业竞争的加剧，市场对住区品质的需求也愈来愈高，但是这种需求不应向奢华的方向发展。昂贵的材料运用或是舞台布景式的欧陆风格设计并不一定能真正提高整个住区的品质，以尊重自然、尊重基地现状和地域文化为前提的更为人性化的设计方式反而有可能创造出真正高品质的住区，这是我们房产开发者必须正确把握的方向。迟来的景观设计【事实描述】集团公司开发的某别墅相关项目于1996年12月31日开工，1997年5月开始大规模土建施工。当时单体工程进度较快，在相关项目销售时，该楼盘除少数房屋的合同合约约定房屋交付期在1998年10月外，多数约定于1999年5月交付。经设计和建设者的共同努力，1999年3～5月公司陆续向客户发出了领房通知书。少数客户因领房后小区环境、道路工程未全部完成向公司投诉。该相关项目是集团公司首个引进外籍专家进行景观设计的相关项目，由于缺少经验，环境设计严重滞后。环境设计师于1998年底才开始接触相关项目，1999年初陆续出图（而合同合约约定房屋交付期为1999年5月）。由于小区地形复杂，土方及驳坎工作量较大；加上5月开始绿化工程施工后天气迅速转暖，一些树木不宜种植，致使环境工程严重滞后；同时会馆、泳池也处于施工状态。整个工程至2000年5月才告全部结束，会馆于当年8月投入使用，给已入住的业主生活带来诸多不便，给公司声誉造成了一定的负面影响。【案例分析】本案反映了集团公司在过去的相关项目开发中，对环境设计给整个工程工期带来的影响估计不足。其实，环境设计师和规划建筑设计师一样，在相关项目策划阶段就应介入，综合考虑季节、气候及其他可能的因素对环境施工工期的影响，与建设单位共同协作，“三位一体”，才能做good相关项目的前期工作。环境设计工作在高档楼盘特别是别墅楼盘中对整个相关项目品质的影响是举足轻重的。从该别墅区的一些业主和业内人士反映的情况来看，环境因素在影响楼盘品质的因素中占到了2/3强（如果园区所处的大环境不佳，园区内环境因素将显得更为重要）。尽管该别墅区所处地理位置良good，周边配套设施齐全，但客户对园区的环境要求依然很高，在这方面我们当时显然估计不足，给后续工作带来了被动。环境施工与其它工程间的配合组织经验不足，各工程间互相制约，也是导致工程延误的重要原因。这主要表现在：环境工程与建筑单体之间、环境工程与市政配套工程之间交叉施工、相互制约。因此，我们在相关项目初期就应全面考虑整个开发过程中的各个环节，统筹安排，综合协调，尤其对别墅区建设而言，规划、景观、单体设计应同步进行，并考虑主要节点的适度提前，这样才能保证相关项目的顺利进行。来自对“外婆家”投诉的思考[事实描述]2002年9月28日，位于桂花城会所二楼的外婆家酒店正式对外营业。作为园区生活服务的配套，它是园区业主的要求与生活所需，也是开发商承诺的兑现。当初酒店未开张时，业主意见很多，后经多方联系和努力，酒店终于如期营业。然而，随着“外婆家”酒店的对外营业，也带来了噪声、油烟、安全等诸多问题，园区的生活和环境也因此受到了影响，引起了部分业主的不满和投诉。一位业主不禁发问：开发商自己苦心营造的优美环境，为什么变成了酒店的卖点和后花园？[案例分析]桂花城相关项目开发前后历时４年，是集团公司当时开发的最大的楼盘。会所作为小区公共服务设施，我们在相关项目规划中更加强调了它的服务半径，所以将其安置在园区中央，使园区居民都能便捷地到达会所。当然，这也是相关项目规划中中轴线构图均衡性的需要。由于对大型楼盘开发经验不足，对于会所餐厅的规模及相关的管理管控模式，我们在规划设计中没有作充分的探讨和研究。目前集团公司所有开发相关项目的会所设施，基本上都处在只赔不赚的层面，公司在为住户提供良good社区服务的同时，经营上也在作一些尝试。英国早在70年代的相关项目开发中，就提出了扩大社区规模的理念，原因就是现代流动性很大的家庭需要相应的商业服务设施等级。显然，仅靠桂花城居民数量，小区会所提供的商品和服务种类、规模是远不能满足要求的。居住区服务设施等级的提高，只有相应提升其居民数量及规模才有可能实现。总体而言，目前我国的房地产开发水准还不是很高，政府的土地政策和控规的编制也存在或多或少的缺陷，由相邻居住区的多家开发商共建会所等公建设施并不现实，公共服务设施追求“小而全”成为目前城市边缘中小型楼盘的主要特点，经营难免存在服务等级与规模效应之间的矛盾。将中小型楼盘公共服务设施向城市界面打开，以缓解上述矛盾，就必须配以相应的分级管理管控措施，并在相关项目规划设计中得到反应和落实。例如会所等公共服务设施的选址及它对城市打开的度的把握，管理管控体系中的分级，都是我们近期在相关项目规划中认真思考的问题。在安徽的桂花园以及北京、海宁等地的相关项目，我们在规划中针对会所设置的相关问题作了改进和尝试，当然成败要靠建成后经营和使用的具体情况来检验。公共服务设施对于住户的需求来说也存在着一些矛盾。就业主而言，它的理想位置当然是就近使用，但又不希望受噪音和油烟之扰。这需要我们在设计和管理管控中去弱化这种需求矛盾。小区入口的规划设计[事实描述]集团公司目前竣工交付的住宅小区，从早期的桂花园、月桂花园、丹桂公寓等楼盘到近期的紫桂花园、桂花城，入口处理或多或少地带有一些遗憾。主要表现在以下几个方面：1、居住区入口处理注意力过分集中于建筑造型，而没有充分结合景观，忽视整个空间氛围的感受。门户印象应该是全面的，需通过规划、建筑、景观设计等加以综合考虑，调用各种元素和手段，给来访者创造强烈而难忘的体验，给住户带来舒适和自豪。2、不注重入口处人车分流。入口处作为小区交通汇聚点，交通组织问题非常突出。除了规划对于入口性质的界定之外（如以机动车为主的出入口、步行出入口），在景观设计中，还要解决good人流、非机动车流和机动车流的问题。其中有两个方面我们做得还不够理想，尤其是大型住宅小区。首先，访客车辆专用道和谢绝进入后的回车道设置不充分，给业主车辆造成干扰。这一问题在绿园的设计中，我们作了相应的改进。其次，对于较大居住小区的主入口，应该考虑出租车专用等候区。3、对门卫房和保安亭的设置及功能性问题轻视。根据保安人员风吹日晒的工作性质，我们在设计中应该考虑对他们工作环境和工作条件的改善，“以人为本”的理念应进一步地拓展。4、住区布告栏、导向指示牌等的布点和设计滞后。这些细节问题我们在景观设计时就应落到实处，因为它们与流线和空间使用中经过还是停留的关系密切。5、与入口处相邻的私家花园和入口关系的处理未予以足够地重视。在桂花城二期，就出现过景观设计时公共区域占用私家花园的现象。由于当时规划中对入口思考不够深入，景观设计又没能很good地衔接，发现问题时，销售工作也基本结束，设计修改非常被动。[案例分析]这算不上一个单一的案例，所说的是小区入口处规划设计的一类问题。但我们对入口及入口相关的一些问题应该引起足够的重视。从上述这些问题看来，我们的房产品还有很多地方需要优化和改进，我们的工作还可以更深入、更细致。作为房产品的开发者，在楼盘开发工程中应该能够换位思考，从房产品交付后使用者、物业的管理管控者等身份在想象中体验自己的房产品，这是规划设计乃至产品和工作本身“精制、完美”的前提和基础。毫无疑问，在达到“精致、完美”的境界之前，我们首先必须是一个“细心、有心、耐心”的工作者。从入口的这些问题来看，规划、景观、建筑这些方面设计工作的衔接和整合也非常重要。当然，我们可以在以后的工作中尝试三方面同时界入，通过不同专业的互动关系，进一步提高住区的设计品质。另一方面，在不具备这样的条件时，这些整合、衔接工作就落实在我们开发商这一“大导演”的肩上，我们要在不同的设计阶段给不同的设计师去“说戏”。将精致、完美进行到“底”【事实描述】高层住宅的地下室较上部结构而言造价高，施工难度大，面积利用率低。一般地，高层住宅地下室成本要占到土建总成本的25%左右。因此，如果地下空间不精打细算地加以充分利用，将会在不知不觉之中被“吃”掉很大一块利润。在地下室空间的设计中常会发生如下几种通病：1、地下室电梯层层停靠，造成地下室底板不在同一标高，增加施工难度和造价，而且每层电梯厅都要设电子监控设备及可视对讲系统，造价大大提高且不安全；2、由于结构跨度相差较大，地下室的净高往往由最大跨度梁下空间决定，因此造成绝大部分空间净高较高；3、设备用房设计往往由于部分设备高度高（如高配间、锅炉房等）而将所有设备用房都设计为两层，造成了空间的浪费；4、设备管线（尤其是风管）按近路排布，为使汽车通道达到净高要求，加大了地下室层高；5、由于高层住宅上部结构柱网不规则，造成地下空间的汽车库利用率低。针对以上几种通病，我们制定了几种解决合适的方案：1、地下室电梯厅错层设计，即地下一层往下去半层，地下二层往上去半层，电梯井道在电梯前室地面以下标高部分作为电梯基坑。从而带来以下几方面good处：电梯停站数减少，节约停站成本；地下室底板做平，底板施工难度大大减少，节约投资；减少地下室入口，相应减少门禁系统数量，提高安全性；在电梯厅楼板下夹层空间设消防水泵，并在相对电梯井壁设空气对流孔，有利于延长电梯使用寿命；2、地下室若做无梁楼盖，可能会影响刚性。可考虑将较大跨度部分设计为扁梁，尽可能使梁等高，这样做虽然结构梁砼量增加，但减小层高后，将大大节约总体成本；3、设备用房根据设备高度不同设计夹层，作为管理管控用房或自行车库房；4、设备管线（尤其是风管）尽可能避开通道，这样做虽然管线敷设相应延长，但减少层高后，总体成本节约较多；5、在裙房设半转换层，转换掉一些次承重柱，从而规整裙房和地下室柱网，尽可能增加车位数量。与此同时，还可考虑将地下车库剩余空间设计成“母子车位”，为拥有两辆车的家庭备份“套餐”。【案例分析】我们以往在高层住宅设计中，关注的重点大多在户型、立面、环境等方面，地下室则往往按常规设计。然而相关项目的成本控制、产品的精致与完美必须贯彻到房产品开发的每一个细节，每一个不为人注意的角落。“开发商出钱，设计师用图纸制定出花钱相关计划，施工单位按设计师的相关计划把开发商的钱花掉。”很多人会这样理解开发商、设计单位和施工单位之间的关系。而事实上，在一般情况下，设计师对经营、成本、使用等方面的理解肯定是有局限的。那么作为开发商一方面要充分调动设计师的积极性，深挖设计潜力；另一方面则必须从经营和管理管控的角度去深入思考技术问题，使相关项目资源得到最大限度的利用和整合。当我们的用心已经能够深入到地下室的每个角落的时候，真正“精致、完美”的产品也许就离我们不远了。车库的尴尬【事实描述】某相关项目部分车库门洞的设计宽度为2.4M，且实际施工中因为门洞两侧均采用花岗岩饰面，施工后门洞实际净宽又有减小。同时，部分车库前的柱廊间距过小。另外，部分车库翻板门在安装时因为梁下翻及管道下穿等原因，还造成了安装后的车库入口实际净高不够。受车库入口净高、净宽以及柱廊间距过小的影响，车辆进出较为不便。目前，在国家建筑设计和施工规范中，尚没有地上单独汽车库宽度和高度的设计标准。参考坡道式汽车库设计规范，小型车车库最小宽度要求为柱间距2.4M、墙间距3.0M，最小长度要求为5.8M，最小净高要求为2.2M。【案例分析】在设计阶段对车库尺寸的定位过低，以及对其与柱廊