海澜之家跨国发展的文化建设研究分析 工商管理专业

目录中文摘要 1Abstract 2前言 3一、研究背景 3二、研究意义 3第一章企业文化建设的过程 41.1企业文化定义及结构 41.1.1企业文化的定义 41.1.2企业文化的结构 51.2企业文化建设的过程 61.2.1企业文化生成机理 61.2.2企业文化生成模型 7第二章国内外研究现状 82.1国内外关于企业跨国发展与文化建设的主要学说 82.1.1霍夫斯泰德文化维度学说 82.1.2克拉克洪和斯乔贝克的价值观双向模型 92.1.3余凯成“7P”钻石模型 92.1.4黎伟的MRRTA文化测量维度 92.2企业跨国发展的文化建设趋势 9第三章海澜之家现状分析 103.1海澜之家概况 103.1.1海澜之家商业模式 103.1.2海澜之家产业业态 113.2海澜之家企业文化现状 123.2.1海澜之家物质文化层分析 123.2.2海澜之家精神文化层分析 123.2.3海澜之家制度文化层分析 133.3海澜之家跨国发展现状 133.3.1海外拓展第一站-马来西亚 133.3.2加入“天猫出海”项目 143.3.3收购跨境进出口公司 14第四章海澜之家跨国发展的文化建设难点分析 154.1国际市场环境分析 154.1.1经济发展不平衡 154.1.2全球贸易自由化发展 154.1.3政治不稳定影响国际市场 164.2海澜之家跨国发展文化建设的难点 164.2.1跨国发展经营环境的复杂性 164.2.2跨国发展员工价值观和信念的多元性 164.2.3跨国发展员工行为习惯的多样性 164.2.4跨国发展企业制度体系的多样性 174.2.5跨国发展企业文化建设的逆向性 17第五章海澜之家跨国发展文化建设的对策建议 175.1海澜之家跨国发展的文化建设思路 175.2海澜之家跨国发展的文化建设建议 185.2.1物质文化层建设建议 185.2.2精神文化层建设建议 195.2.3制度文化层建设建议 19结论 20参考文献 22致谢 23

中文摘要在经济全球化已是不可逆转的时代潮流背景下，跨国公司成为了企业发展到一定程度必然出现的一种模式。近几年，凭借在中国市场的深耕细作，已经成为中国最大的连锁服装公司的海澜之家也开始寻求自己的海外拓展之路。从表面上看，企业跨国发展是各方人力、资本与技术的组合，但其更深层的内涵却是文化之间的碰撞与融合。因此，如何做好企业文化建设成为海澜之家跨国发展提升自身核心竞争力的重要内容。本文以海澜之家的文化建设作为研究对象。文章开篇简明介绍了课题研究背景及意义，继而对企业文化的相关概念进行界定并充分了解分析企业文化的建设过程。最后结合国内外学者关于企业跨国发展与文化建设的研究理论，在分析海澜之家现状与跨国发展文化建设难点的基础之上，提出了一套对海澜之家跨国发展进行有重点的文化建设的建议对策以供参考。关键词：海澜之家跨国发展企业文化建设对策

AbstractUnderthebackgroundoftheirreversibletrendofthetimesinwhicheconomicglobalizationhasbecomeirreversible,multinationalcorporationshavebecomeamodelthatwillinevitablyemergeinacertaindegreeofdevelopment.Inrecentyears,withthedeepeningoftheChinesemarket,HeilanHome,whichhasbecomeChina'slargestchainclothingcompany,hasbeguntoseekitsownoverseasexpansion.Onthesurface,thetransnationaldevelopmentofacompanyisacombinationofhumanresources,capital,andtechnology.However,itsdeeperconnotationisthecollisionandintegrationofcultures.Therefore,howtodoagoodjobintheconstructionofcorporateculturehasbecomeanimportantpartofthedevelopmentofHeilanHome'stransnationaldevelopmenttoenhanceitscorecompetitiveness.ThisarticletakestheculturalconstructionofHeilanHomeastheresearchobject.Thearticlebeginswithaconciseintroductiontotheresearchbackgroundandsignificanceoftheproject,andthendefinestherelevantconceptsofcorporatecultureandfullyunderstandstheprocessofcorporatecultureconstruction.Finally,basedonthedomesticandforeignscholars'researchtheoriesonthetransnationaldevelopmentofenterprisesandculturalconstruction,onthebasisofanalysingthecurrentsituationofHeilanHomeandthedifficultiesintransnationaldevelopmentofculturalconstruction,thispaperputsforwardasetofsuggestionsforthekeyculturalconstructionofthetransnationaldevelopmentofHeilanHomeforreference.Keywords:HeilanHome；transnationaldevelopment；ConstructionofEnterpriseCulture；Countermeasures

前言一、研究背景随着经济全球化进程进一步加快，跨国公司在国际市场上也表现得越来越活跃，它们在世界各地进行着经济资源配置和结构调整。一个国家和地区拥有跨国公司的数量多少和它们所能带来的影响力强弱已经成为衡量其经济发展快慢及产业结构水平的重要指标。自党的十八大以来，在实施“走出去”战略以及“一带一路”建设的带动下，中国的企业发展迅速，越来越多的企业开始谋求跨国发展，向着成为全球跨国大公司的目标迈进。据统计常驻日内瓦联合国代表团经贸处.联合国贸发会议发布《2017年世界投资报告》[R/OL]./article/yjbg/201706/20170602592037.shtml,2017-06-13.，自2016年以来，中国跨国公司规模持续扩大，全球大约有1,500家国有跨国企业，仅占全球跨国企业的1.5%，但它们拥有86,000多家海外分公司，相当于全球总数的10%。国有跨国企业公布的绿地投资在2016年占全球总数的11%，高于2010年的8%。它们的总部分布广泛，半数以上在发展中经济体，近三分之一在欧盟。中国拥有的国有跨国企业数量最多，占全球的18%。并且100强跨国公司的入围门槛也大幅提高。2017年中国100强跨国公司海外资产总额达到80783亿元，比上年增长14.00%；海外营业收入达到490012亿元，比上年增长3.58%；海外员工总数达到1166176人，比上年增长15.26%。2017年中国跨国公司100强入围门槛为61.47常驻日内瓦联合国代表团经贸处.联合国贸发会议发布《2017年世界投资报告》[R/OL]./article/yjbg/201706/20170602592037.shtml,2017-06-13.不难发现，一些拥有自身独特竞争优势的成功跨国企业的共性就是企业文化的成功塑造和运用。20世纪80年代，美国管理学家通过对美国与日本公司管理的差别研究，提出了企业文化这一概念。随后的20年，世界众多管理学者开始研究企业文化的形成与作用机制并提出一系列核心理论，这些理论的基础即企业文化是企业的核心竞争力，是企业发展的基石。如今，许多国外企业以其先进的经营理念及管理方式在中国开辟了广阔的市场，而本土企业如中石化、海航、华为等也成为了中国跨国公司的典范。作为中国服装行业的龙头，海澜之家虽然在国内站稳脚跟，但其海外拓展之路才刚刚开始，要想适应海外市场还有很长一段路要走。二、研究意义进入二十一世纪以来，经济全球化进一步的加剧，如今的新经济时代也是“知识经济时代”。企业再也无法只靠自身的资源来轻易获得竞争优势，企业的价值观需要被市场认可，并且企业文化在重视知识、人才管理的跨国公司内日益显现出其强大的生命力，企业文化已成为跨国公司不断发展的核心竞争力之一。故企业跨国发展需要将文化建设看作是一个非常紧迫的业务问题。然而跨国公司的多国经营特性决定了其企业文化必然受到多方因素的影响，不同国家的社会文化及企业自身的价值需求会导致跨国公司在经营理念及管理方式上存在差异性，而不同的企业文化类型所带来的效果也良莠不一。例如许多公司竞相效仿华为公司的“狼性文化”，但却并没有取得很理想的效果。因此，如何建设合适的企业文化值得探讨研究，对企业跨国发展经营有着极其重要的现实意义。本文根据海澜之家企业现状研究其商业模式及当前企业文化。从企业文化生成本质及文化核心的角度出发，结合国际市场环境与企业跨国发展的普遍问题难点，提出相应的文化建设建议，从而指导海澜之家根据自身特点塑造符合自身需求的企业文化来提高其核心竞争力，在国际市场竞争中实现自身价值。第一章企业文化建设的过程企业文化建设已经成为了全球企业发展的一种趋势，它是企业经营管理的一种新方法、新思想。本章主要通过研究企业文化的内涵及结构，了解企业文化的形成机理，并构建出比较清晰直观的企业文化的生成模型从而从整体上把握企业文化的建设过程。1.1企业文化定义及结构1.1.1企业文化的定义企业文化的定义纷纭杂沓，许多中西方学者都给出了不同的解释。关于企业文化概念的提出可以追溯到霍桑试验，那时候企业文化被称为“工作小组文化”BormanWC,IlgenDR,KlimoskiRJ.HandbookofPsychology,Volume12,IndustrialandOrganizationalPsychology[J].InternationalJournalofPsychology,2003,51(SupplementS1):732–810.。而企业文化于学术界中正式出现则是在20世纪70年代。迪尔·肯尼迪（1982）认为：“企业文化是一个企业所信奉的主要价值观，如‘产品质量’、‘价格领导权’等”。威廉·大内（1984）威廉・大纳,W.G.).Z理论[M].机械工业出版社,2007.也曾给企业文化下过一个明确的定义：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性——即确定活动、意见和行动模式的价值观。”在国内，文化人类学学者林清茂（BormanWC,IlgenDR,KlimoskiRJ.HandbookofPsychology,Volume12,IndustrialandOrganizationalPsychology[J].InternationalJournalofPsychology,2003,51(SupplementS1):732–810.威廉・大纳,W.G.).Z理论[M].机械工业出版社,2007.综上所述，尽管中西方学者对企业文化的定义各不相同，但他们的理论中也存在着一致的观点：企业价值观反映企业文化，即企业文化的产生是企业价值观形成的结果。由此，我们可以认为，企业文化是企业为了满足自身价值需求而形成的以价值观为核心的行为制度规范和外部形象的总和。1.1.2企业文化的结构（1）精神层、制度层、物质层三层次结构物质层是企业文化的表层部分,是企业创造的物质文化,是形成企业文化精神层和制度层的条件,是企业文化的外在表现和载体。主要包括企业环境、企业标志、文化传播网络等仲夏.华泰公司企业文化构建研究[D].西安理工大学,2007.。仲夏.华泰公司企业文化构建研究[D].西安理工大学,2007.制度层是企业文化的中间层次,主要是指对企业内团队和员工的行为产生规范性、约束性影响的部分,它集中体现了企业文化的物质层和精神层对企业团队和员工行为的要求。精神层也叫理念层。主要指企业的领导和员工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。企业文化精神层包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业道德等。（2）沙因文化的三层次模型沙因在《企业文化与领导》埃德加·H·沙因.企业文化与领导[M].中国友谊出版公司,1989.一书中提出了企业文化层次模型。沙因认为，企业文化由三个层次（图1.1）构成,其中基本假设是企业文化的本质，人工产物和价值观则是基本假设的表现形式。人工产物是企业文化中最为可见的一部分。从企业结构、企业的建筑物、产品、工作场所布局到员工的着装、行为、语言等。价值观是内嵌在企业文化中的。价值观代表了一系列基本的信念，提供了在工作情境中员工应该如何做事的标准，提醒员工哪些是重要的，哪些是可以忽略的。基本假设则是企业文化的核心层，是深层次的信念、想法等，故它们是潜意识的，很难随意观察到。基本假设就是关于企业内对人际关系的看法、企业与外部环境的关系、个人与企业的关系、人的本性、事实与真理的判断标准五个方面内容。埃德加·H·沙因.企业文化与领导[M].中国友谊出版公司,1989.图1.1沙因企业文化的三层次模型（3）彼特斯和沃特曼的7“S”管理框架彼特斯和沃特曼彼,得,斯.赢得优势:领导艺术的较量[M].企业管理出版社,1986.通过长期的管理咨询实践，对美国200多家表现优异的企业进行实地考察，在《赢的优势》一书中提出，企业文化主要由以企业价值观为核心的七个因素：最高目标、战略、结构、制度、人员、技能、作风所构成（图1.2）。彼特斯和沃特曼认为正是由于不同企业在最高目标方面的差异决定了企业间在人员管理、技能以及作风方面的差异，进而决定了企业战略、结构和制度等方面的差异。彼,得,斯.赢得优势:领导艺术的较量[M].企业管理出版社,1986.图1.2企业文化7“S”管理框架1.2企业文化建设的过程1.2.1企业文化生成机理企业文化是如何产生的呢？我们在研究企业文化如何建设之前需要了解文化的生成机理，从而使我们能够更清晰的认识企业文化的建设过程。根据相关理论知识，文化是人类共享的价值和偏好,它的基本要素是价值观加里·贝克尔.口味的经济学分析[M].北京经济学院出版社,2000.。故企业文化是以企业中每一位员工的独特价值观取向的总和作为基本内容的。根据相关理论，人与人打交道时发生的费用，称为“交易费用”樊纲.现代三大经济理论体系的比较与综合[M].上海人民出版社,2015.加里·贝克尔.口味的经济学分析[M].北京经济学院出版社,2000.樊纲.现代三大经济理论体系的比较与综合[M].上海人民出版社,2015.但研究表明，在现实中企业文化通常是由企业的出资者们选择的张根明,桂锋.企业文化的生成机理[J].南华大学学报:社会科学版,2006,7(1):34-36.。是因为企业出资者群体能够采取有效的合作行为,建立起保护财产和遵守劳动纪律的价值取向。比如企业在招聘员工时，总是根据应聘者的价值观念是否符合企业自身文化来决定是否聘用，并且新聘用的员工也会参加企业培训来了解企业的制度规则及行为规范，使企业出资者群体的价值观输入到企业中其它成员的价值观中。这一结论可以说是企业出资者与企业中其他成员双方实现博弈均衡的一种最优选择高波,张志鹏.文化约束与文化投资:对南京市民营企业成长的一种解读[J].南京社会科学,2005(S1).张根明,桂锋.企业文化的生成机理[J].南华大学学报:社会科学版,2006,7(1):34-36.高波,张志鹏.文化约束与文化投资:对南京市民营企业成长的一种解读[J].南京社会科学,2005(S1).1.2.2企业文化生成模型通过以上分析可知，企业文化的核心内容是企业价值观。而企业的价值观是在企业价值需求的不断积累下形成，在企业表层显示出来并且反作用于企业的日常经营活动。同时考虑到企业是存在于社会中的，故社会价值观会对企业经营活动形成影响，企业的价值需求则是在社会价值需求的影响下通过减少交易费用来实现的。由此我们可以得出更为详细的企业文化的生成模型（图1.3）。图1.3企业文化生成模型第二章国内外研究现状20世纪80年代，文化研究开始被广泛运用于管理学，而专项研究价值观的理论则相对较晚汪旻敏.跨国公司企业文化生成模型研究[D].江南大学,2008.。与企业跨国文化管理密切相关并受到广泛应用的价值观理论主要有荷兰学者霍夫斯泰德文化维度学说、英国学者克拉克洪和斯乔贝克提出的价值观双向模型。由于我国学者在企业文化价值观研究领域上起步较晚，没有世界公认的企业文化理论，而是多集中于从中国的文化特点入手，对中国企业文化价值观形成进行研究，比较著名的有余凯成“7P”钻石模型和黎伟的MRRTA文化测量维度。汪旻敏.跨国公司企业文化生成模型研究[D].江南大学,2008.2.1国内外关于企业跨国发展与文化建设的主要学说2.1.1霍夫斯泰德文化维度学说霍夫斯泰德将文化定义为人们在某一环境下集群性的心理过程，因此文化并非个体特征，而是群体特征。霍夫斯泰德经过六年广泛而深入地研究，通过世界各地企业员工调查，归纳总结出文化五维度框架:权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性化/女性化和长期导向性/短期导向性，并通过调研总结出八十多个国家的民族文化特征，提出了各国不同的文化倾向。霍夫斯泰德的理论学说一直都拥有较大的影响力，由于他的理论较为全面且具有较为广泛的运用空间，受到全球各地文化相关学者的重视及引用。2.1.2克拉克洪和斯乔贝克的价值观双向模型克拉克洪和斯乔贝克发表的“价值观双向模型”强调文化必须形成适当的价值观体系，并从六个方面对问题进行处理。这六个维度分别是：对个体的认知、对世界的认知、对人际关系的认知、对活动的认知、对时间的认知和对空间的认知。“价值观双向模型”将人的价值观在二元对立中予以区分，都是极端的情况，现实中只能对它们作趋向性判断，而不能作唯一性判断。因此，在使用该模型的时候需要紧密联系实际。2.1.3余凯成“7P”钻石模型中国学者余凯成归纳了中国文化对中国企业管理的影响所呈现出的七个关键因素，提出了文化“7P”模型:大家庭制、务虚先务实、爱国主义敏感性、礼貌、关系导向、耐心、小生产者心。该模型从中国文化特点出发，解释了中国企业在特定价值观的引导下产生相应的行为动机，并提醒国外企业与中国本土企业进行交往时应注意这7个方面，由于这7个方面都是相互联系的，故呈现“钻石型”结构。2.1.4黎伟的MRRTA文化测量维度黎伟在借鉴前人的成果以及其文化分维方法基础上，用实证调研的方法提出了一种新的文化分维方法—MRRTA法，将管理学与新经济制度学有机结合，对企业文化按如下标准进行划分：管理导向(人治/法治)、风险偏好(强/弱)、责任主体导向(集体/个人)、思维习惯(演绎/归纳)、成就导向(绩效/因袭)。他提出：应通过对这五种维度的测量，从企业文化核心价值观与企业文化环境这两个部分对企业文化类型进行测量和判定，进而塑造符合企业自身需要的文化特征并进行对应的文化变革。黎伟的MRRTA文化维度测量模型在很大程度上借鉴并运用了霍夫斯泰德的国家文化维度，从创新角度而言贡献不大，因此该模型未能引起学术界的广泛关注。2.2企业跨国发展的文化建设趋势企业跨国发展同样需要通过减少交易费用来实现自身价值。然而由于国际市场不确定因素更多，企业为了规避这些不确定因素进行文化建设，形成了本土化和全球化两种类别的企业形象。本土化指跨国公司将全球视为异质性市场，通过了解与分析各细分地区市场上的消费者偏好、习惯、理念等，对不同的地区市场做出相应的反应，即根据各细分市场的特征和消费者需求，设计和生产不同的产品或提供不同的服务。它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济发展、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。全球化则是指，跨国公司把全球视为单一的市场，不认为有细分市场的必要，因此设计和生产的产品和服务在每个国家都是一样的。即按照母国经营特征统一进行建设，具有标准化、效率高、价值观念统一的优势。研究表明，企业跨国发展的文化建设有一个趋势：与东道国文化的相关程度高的行业、产业和接近东道国消费者的业务活动实行本土化；而与东道国文化相关程度低的行业、产品和相离东道国消费者的业务活动使企业选择全球化。第三章海澜之家现状分析“海澜之家”（HLA）是海澜之家股份有限公司旗下的服装品牌，主要采用连锁零售的模式，销售男性服装、配饰与相关产品。如今，海澜之家股份有限公司的市值已超过600亿人民币。截止2017年底，海澜之家品牌门店数量近5000家，遍布全国31个省。3.1海澜之家概况3.1.1海澜之家商业模式海澜之家采用的是“轻资产”的商业模式，即公司本身未建设工厂，而是请外部工厂代工。其服装的设计也是由供应商的设计师提供，由总部设计师审核挑选出可能畅销的款式后再下订单。在销售方面则是以加盟模式为主开设门店，采用代销模式，每天都会与加盟门店结算，根据一定的比例分配营业收入。并且，加盟商最初支付给供应商的货款不超过30%，之后根据每月的销售情况再进行结算。而海澜之家自己经营的重点则放在品牌运营以及供应链管理环节上。由此看来，海澜之家的商业模式就是把供应商、加盟商等资源组织起来，通过风险共担、利益共享机制形成自己独特的产品和品牌（图3.1）。图3.1海澜之家商业模式尽管海澜之家的营业收入和净利润都在继续保持着高速增长，但同时其库存也在大量增加。从海澜之家的经营策略分析，造成高库存的原因是由于其不打折、不降价的销售策略，市场需求预测不准及某些款式不受大众欢迎。另外，虽然“轻资产”这种将风险分散在产业链各部分的商业模式目前来看非常有效，但其如同小米一样，并不具有行业核心竞争力，容易被其它竞争对手效仿。海澜之家的开店速度一旦放慢，其企业的现金流量必然会受到很大影响。3.1.2海澜之家产业业态考虑到任何一种商业模式都不可能是完美无缺、一劳永逸的，海澜之家为了在网络零售兴起的市场环境中取得竞争优势，继而推出了“三合一旗舰店”的全新零售业态。将海澜之家、爱居兔、百衣百顺集合在一起，在同一个空间中展示多个品牌，实现了资源的协同高效利用徐前兵,邹立靖,李敏.从传统到现代的华丽转身——海澜之家转型发展调查[J].群众,2014(10):47-48.。并且现今也进军电子商务领域，开辟新的战场。徐前兵,邹立靖,李敏.从传统到现代的华丽转身——海澜之家转型发展调查[J].群众,2014(10):47-48.截止到2017年底，海澜之家营业收入达到182亿元，同比增长7.06%；净利润达33.29亿元，同比增长6.60%。公司目前的开店数量已近5000家，而全国包括县级区划数2852个（含860个市辖区、368个县级市、1453个县、117个自治县）、333个地级行政单位（含地级市、州）、4个直辖市、2个特别行政区、1个台湾省。并且进入美国标准普尔公司的“全球市值最高服饰公司25强”，更是排在第14名，海澜之家毫无争议的成为中国最大的连锁服装公司，进军国外势在必行。3.2海澜之家企业文化现状本文采用收集海澜之家企业内部及外部相关资料的方式，分别对海澜之家物质文化层、精神文化层、制度文化层进行分析，得出海澜之家企业文化现状，为后续分析其跨国发展文化建设作铺垫。3.2.1海澜之家物质文化层分析自推出以来，海澜之家成功地塑造了“男人的衣柜”这一鲜明的品牌形象。其店铺大多处于各个地区的繁华商业地段，与男装的稳重、宽敞、阔绰充分融合，同时成为了该地商业街的一道亮丽风景。目前为止，海澜之家旗下产品共有17大系列,5000多个品种，产品种类齐全。其目标客户群体为成功男士，为成年男性提供了从内到外，一年四季所有的服装产品。海澜之家采用立体广告与平面广告相结合的方式,通过电视、网络、服装发布会、赞助娱乐节目来提高海澜之家的品牌知名度，从而引导大众消费。“免费撬边”是海澜之家的服务特色之一。每家海澜之家门店都可以为消费者免费提供男裤“撬边”服务。虽然撬边是非常细小的一件事，但是却事关男人体面，这一服务举措对于顾客来说无疑非常的便捷和贴心。3.2.2海澜之家精神文化层分析海澜之家在成立初就提出了要打造民族服装的自主品牌。由于成年男性服装共性化严重，海澜之家认为共性化可以包容多样化，在品牌创新中注重产品研发，及时款式翻新。如今，海澜之家更是有了自己自主设计的设计师队伍，与高校开展合作交流，研讨设计新理念。比如，在2016年4月，海澜之家携手东方梦工厂，联合推出了《马达加斯加》主题系列男装。设计师对电影中的IP元素进行了提炼再创造，并通过数码印花、针织等工艺，最终呈现在新品男装上。海澜之家更是勇于承担社会责任，在2014年联合中国社会福利基金会的“暖流计划”启动了“多一克温暖”公益行动。通过捐赠御寒冬衣帮助贫困山区师生度过严冬。3.2.3海澜之家制度文化层分析海澜之家实行的激励制度十分的公平，根据每位员工卖出的衣服数量发放奖金，绩效分配一目了然。海澜之家每年参加巴黎、米兰的服装发布会，根据数据分析从而做出主流方向选择。之后公司以销售情况为指标发放设计奖项,获奖者优先满足生产订单，这也是海澜之家特有的激励机制。海澜之家的晋升制度，从员工到领班、店长、主管、总监，不是靠提拔的，而是依靠“选拔”。故海澜之家的晋升制度标准公平清晰，职业通道开敞透明，因此每一位员工都能受到关注，都得到了同等的发展机会，这也成为了员工们进步努力的动力。海澜之家还为企业员工建设了培训中心，开展了例如“服装搭配实战”、“怎么把顾客留住”、“店铺销售系统电脑培训”等实用课程。在2000年创办了海澜大学，学员带薪学习培训，并且学员的学费由公司承担，到目前为止已经培训了上千名员工，为海澜之家的发展进行着人才储备。3.3海澜之家跨国发展现状3.3.1海外拓展第一站-马来西亚2017年7月，海澜之家在马来西亚吉隆坡商业中心MyTOWN开张了自己的首家海外门店。与国内门店相比，海澜之家的海外店在装修陈列风格上更加简洁潮流，走时尚路线的服饰定位整体风格颇为快时尚，兼顾了当地成年男性的生活方式。在马来西亚的首家门店里售卖着各式各样的服装，其目标客户是25至40岁的男性。据该店店长介绍，门店自试营业到现在已经取得了不错的销售业绩，并且前来购物的顾客不只是华人，当地马来人也很有兴趣进店一探，他们表示对海澜之家服装产品款式及其价格定位都十分认可。令店长更为激动自豪的是，当地有其它商业体向海澜之家抛出了橄榄枝，表达了合作意愿。海澜之家之所以选择马来西亚作为首站，首先是因为马来西亚与中国一向关系亲密，当地的华人文化圈也广泛存在。并且这里包容开放，能中和多元文化之间的冲突，可以说是海澜之家跨国发展征程的重要跳板。其次，吉隆坡独有的现代感与时尚感、高效有序的商业环境也是吸引海澜之家进驻的重要因素。海澜之家此次入驻马来西亚吉隆坡并不遵循以往服装品牌在海外寻求代理商合作的模式。从寻找店址、谈判、开店、雇佣营业员到经营都是海澜之家一手包办，并且产品设计都是由全国各地的优秀设计师操刀。同时，海澜之家还将继续在马来西亚坚持做大众消费得起的精致服饰，在价格和品质上说服消费者。马来西亚只是海澜之家海外拓展的第一站，之后的目标地区便是泰国、新加坡等亚洲国家。3.3.2加入“天猫出海”项目2017年10月，海澜之家又加入了天猫的海外项目“天猫出海”，依赖天猫在交易、物流、支付等方面的优势，向东南亚、印度及全球市场拓展业务。海澜之家通过天猫在新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾等多国的“TaobaoCollection”站点，并利用“Lazada”平台及其翻译、物流、仓储、配送、支付体系，让当地消费者自由选购自己喜爱的服装产品。故海澜之家的产品只需要符合出口质量和授权要求，通过现有店铺就可以直接销售往海外，实现“一店卖全球”只需一纸签约协议。加入“天猫出海”项目使得海澜之家能够低成本、低门槛地从国内市场逐步无缝拓展至全球市场。3.3.3收购跨境进出口公司2017年11月，海澜之家发布公告称，拟借旗下全资子公司分别以187.29万元、455万元收购两家跨境进出口公司（HEILANGROUPCO.LIMITED旗下的两家公司“EMPIROMARKETING”和“MALAYSIAMARKETING”）。据了解，EMPIROMARKETING与MALAYSIAMARKETING两家公司的主要经营范围包括货物进出口业务、其他服装辅料的进出口业务以及服装、服饰用品的零售销售。海澜之家表示其收购目的是为了满足公司拓展海外业务的战略需要，有利于公司的长远发展，符合公司及股东的利益中国服装圈.海澜之家一口气收购两家海外公司，拓展海外之路好走么[J/OL].中国服装圈.海澜之家一口气收购两家海外公司，拓展海外之路好走么[J/OL]./a/207173168_386972,2017-11-28.高库存量往往是服装企业共同存在的棘手问题。虽然在国外开辟了新市场已有近10个月，但数据显示，海澜之家在海外走的潮流时尚路线对减轻库存的作用依旧不大，反而可能会因适应海外市场等要求更大投入。虽然目前集团保持了净利润增长势头，但增长率却明显放缓。可以看出，最近海澜之家在推进跨国发展进程方面非常迅速。但由于处在起步阶段，同样仍有许多问题亟待解决。第四章海澜之家跨国发展的文化建设难点分析由于企业跨国发展是在异国文化环境中进行，面临着各投资方企业文化的差异，以及各种民族文化的差异。在建设利于企业发展的特有的文化之前，企业必须详细了解跨国发展文化建设的难点，针对这些问题采取相应措施。4.1国际市场环境分析4.1.1经济发展不平衡发展不平衡成为了当今世界经济发展的突出体现，表现为西方国家与中部地区各国之间，南北半球之间。其中100多个发展中国家更是分成了“新兴工业化国家”、“高收入石油生产国”、“中等水平发展中国家”、“最不发达国家”，发展中国家之间的发展也存在着巨大差距。虽然发展中国家数量占世界的九成，人口占八成半，但其GNP却只占不到三成。由于发展中国家基础差、经济增长方式落后造成与发达国家的差距越来越大。4.1.2全球贸易自由化发展国际贸易仍然是世界经济增长的重要推动力，据预测，到2020年，贸易将占全球GDP的50%杜建彬.中国企业跨国发展的问题分析[D].北京机械工业学院,2005.。虽然在未来的很长一段时间内，各国各地区之间的贸易摩擦及争端仍然会层出不穷，各种新的非关税壁垒也会随之不断出现。但同时参加到国际合作中的国家也在不断增加，故各个合作组织在国际市场中发挥的协调作用也越来越大，反而促进了贸易的自由化。并且，电子商务的出现进一步促进了贸易的自由化。杜建彬.中国企业跨国发展的问题分析[D].北京机械工业学院,200政治不稳定影响国际市场政治是经济的上层建筑，因此影响着经济格局的变换趋势。经济全球化进一步加快使得各国各地区之间在经济方面紧密联系，故各国政治的不稳定对国际市场的冲击更大了。例如，在国际市场上各国政治上的一点风吹草动就会影响企业在全球范围内确定投资方向。并且，战争带来的国家地区间的矛盾也使得国际市场变得更具不稳定性。4.2海澜之家跨国发展文化建设的难点4.2.1跨国发展经营环境的复杂性企业跨国发展所处的经营环境将会与国内环境有很大差别，其所要受到的未知挑战也比国内企业要多得多。因为国内经营环境相对来说比较单一，各地区政治制度和风俗习惯基本相同，同一国家内不存在较大的文化隔阂和价值观的差异，容易达成共识，建立合适的企业文化。而在国外必须面对社会制度、风俗习惯等方面的显著差异，并且企业成员在经营目标、管理理念及领导风格方面也存在巨大差异。这些差异在短时间内是很难消除的。4.2.2跨国发展员工价值观和信念的多元性由于企业跨国发展，势必需要引进国外优秀人才。而来自不同国家地区和文化背景的员工会在价值观念、信念、需求以及期望方面有着显著不同。并且员工之间在行为表现方面也会不同。这也增加了企业的管理难度，难以建设合适的企业文化。4.2.3跨国发展员工行为习惯的多样性受不同的民族文化影响，企业员工的行为习惯往往存在差异，虽然有些习惯能够相互补充，但更多的则是相互矛盾的。来自不同国家的员工在理解并执行企业的决策和下达的任务时，行为习惯会不自觉的产生偏差，从而造成不同的结果。更严重的是，来自某些国家地区拥有特殊文化背景的员工可能存在一定程度的民族优越感，对与之不同文化背景及行为习惯的员工不尊重，从而导致企业内部的冲突，不利于企业内部和谐及文化建设。4.2.4跨国发展企业制度体系的多样性企业跨国发展，受文化差异的影响，各投资方在制定和执行经营管理制度时也会存在差异，故企业跨国发展制度体系的多样性也会给企业带来冲突。从以前中国企业跨国发展的经验来看，不少公司在国外发展时违背了东道国国情，特别是在制定和理解企业经营制度方面。由于两种文化的差异表现在制度方面也会导致文化冲突。4.2.5跨国发展企业文化建设的逆向性企业跨国发展通常都会享受到东道国优厚的资金和优惠的政策条件，由于受到物质方面的支持比较多，故其企业文化中的物质文化层、制度文化层比精神文化层发展快。然而一般企业文化建设都是先发展精神文化，后续发展制度文化，最后形成物质文化。故企业跨国发展其文化建设很难健康合理发展。第五章海澜之家跨国发展文化建设的对策建议企业跨国发展的文化建设是一个庞大而又系统的工程，对向国外发展处于起步阶段的海澜之家来说更为艰巨。由于不同的国家具有不同的文化，不同的文化具有不同的价值观。企业跨国发展必须要在充分认识到两国文化差异的基础上找到不同文化之间的结合点，进行以价值观为核心的企业文化建设。本章在结合海澜之家企业文化各层现状以及跨文化建设难点的基础上有针对地提出其企业文化各层建设思路及对策建议作为海澜之家跨国发展文化建设的参考。5.1海澜之家跨国发展的文化建设思路核心价值观是企业之魂，能赋予企业核心竞争力，在国际市场竞争中占据一席之地。企业跨国发展文化建设的第一阶段同时也是首要任务就是要明确自身的核心价值观。海澜之家应该根据自身是服装产业公司的性质、东道国环境以及企业内部人员配备情况来确立更加合适的企业精神文化。如可以从提出能够充分调动员工工作热情、积极性的口号开始。并且由于服装行业是一个企业产品服务良莠不齐，差别较大的行业，因此企业可以充分利用这一点，实行差别化战略，增强企业核心竞争力。由于跨国发展，在招募国外员工时需要特别注意招募的员工与企业价值观是否一致，从而进行有目的的筛选。在文化建设的第二阶段，海澜之家需要将初步建立好的企业核心价值观、企业精神灌输给每一位员工，并依次制定相应的行为规范及规章制度。同时需要在企业内部不断采取有效措施来加强企业文化的传播，例如在企业内部建立宣传栏、员工培训、发行员工行为规范手册等。通过使企业文化在企业内部的传播深植，从而革除来自不同国家地区、不同文化背景的员工的不良习惯，在企业内部创造新的风气使企业文化在企业内部达成共识。在企业文化建设的最后阶段，需要海澜之家对外充分展示自身的文化成果，从而推广企业文化，建立良好的企业形象，加大对外部优秀人才的吸引。例如，可以开展社区文化娱乐活动、电视广告、编制企业公关海报等。由此可得到海澜之家的企业文化建设思路（图5.1）。图5.1海澜之家企业文化建设思路5.2海澜之家跨国发展的文化建设建议5.2.1物质文化层建设建议海澜之家在国内一直是以“男人的衣柜”作为品牌形象。当企业跨国发展后，由于男装专卖对大部分国家来说都比较特殊。海澜之家可继续维持当前的企业品牌形象，在东道国男装领域继续做大做强，开辟新的具有活力的市场。另外，由于在不同国家人们的审美和时尚潮流也会大不相同。海澜之家可以大力招聘当地服装设计师，结合当地文化，在保留本国特色的同时增加国外文化时尚元素，通过文化的相互融合生产出独居特色的服饰产品吸引顾客。在厂房建设方面也要充分考虑当地的地理环境及风俗习惯，建设令顾客和员工都满意的店铺，为员工创造舒适的生活工作条件。在广告方面还可充分利用电视平台以及网络社交媒体，尽量以便捷有效的方式将自身企业标识与品牌形象深刻地烙印在当地民众的脑中。5.2.2精神文化层建设建议根据以上企业文化建设的思路，海澜之家在跨国发展时，首先要明确企业自身的核心价值观，并且将原来不适合企业跨国发展的价值观淘汰。这就要求企业尊重客观上存在的差异，放低姿态融入到当地文化环境中去，并要有选择地吸收能给自身带来独特竞争优势的文化因子。而且海澜之家同样需要借鉴以往成功跨国企业的经营之道，比如、尊重员工、支持创新、树立质量和服务意识、坚持不懈等。海澜之家还可以聘请东道国的具有良好公众形象的明星做形象代言人，以开展公益行动的方式来承担社会责任，同时树立了良好企业形象，提高在东道国内的知名度。海澜之家在跨国发展时必须以自己的核心企业文化不改变为前提，在此基础上再考虑适应东道国的文化环境。海澜之家在成立之初，就提出要打造民族服装的自主名牌。故当海澜之家跨国发展时，必须坚持打造民族服装的自主名牌以及“男人的衣柜”这一品牌形象。继续保持专业售卖男装的品牌特色，以此作为在国外市场的切入点，收获属于自己的客户群。在研发与创新方面继续保持相应的投入力度，大力进行技术开发以及研究当地的服装潮流趋势并与设计新理念、新思想相结合，从而将创新精神逐步融入到企业经营理念当中。无论是技术创新还是产品研发，它们都是成本高、投资周期长的活动，对于处在跨国发展初始阶段的海澜之家来说风险和压力更为巨大。故海澜之家可以采取模仿创新、合作创新的新思路。可借鉴以往成功的服装跨国企业的技术，并在此基础上加入自身的思想，进行渐进式的创新。另外还可与当地其它企业合作进行研发，实现利益共享、风险共担。在国外，尤其是发达国家由于生活水平高，追求更高的生活质量，非常看重售后服务。因此，要求海澜之家不断追求更加完善的售后服务系统,向广大客户提供更全面、更及时、更周到的服务。以“让顾客完全满意，提高顾客忠诚度”为企业服务宗旨将会给海澜之家树立良好企业形象。无论将要在那个国家和地区发展，给顾客以高品质和高价值、给员工以高薪酬、给股东以高利润，与当地合作伙伴建立高信任度的合作关系将会带来巨大的竞争优势。5.2.3制度文化层建设建议企业的制度层是由企业的制度体系、组织形态和管理模式构成的外在文化,它包括企业的制度体系、企业风俗和员工行为规范。要将企业文化理念系统在实践中加以贯彻和实施,就必须依靠科学合理的企业制度体系的保证肖先治.论面向21世纪的企业文化建设[J].贵州社会科学,2000(3):5-9.。要使员工迅速了解自身企业文化和东道国文化最有效的方法之一就是进行跨文化培训。特别是对企业高层人员的培训,使他们能够正确处理应对由于文化差异造成的矛盾冲突问题，引领企业走上正确的发展道路。肖先治.论面向21世纪的企业文化建设[J].贵州社会科学,2000(3):5-9.在企业制度建设方面，由于企业需要大量的优秀人才，而同时又要注意避免文化冲突，企业可以在管理阶层任命一些当地的优秀人才，让他们参与到经营管理和决策当中。这样由于他们熟悉本国的文化传统、风俗习惯，了解员工、顾客的思维方式以及行为方式，能够与员工和顾客顺畅沟通交流从而有效避免了文化冲突。在选派本国管理者时，不仅要考察其外语水平、业务能力和领导水平，更要选择应变能力强、思想灵活，能够尊重不同国家员工，平等待人。在企业决策制度的制定时，根据霍夫斯泰德文化维度模型，不确定性回避是很重要的一个文化维度，当企业在不确定性回避程度高的社会中时，可以选择程序化决策，进行全面质量管理能获得当地社会的认可，并且在管理当地员工时能取得更好的效果。反之则采用非程序化决策，以灵活多变的方式激发管理者与员工的创造性思维，从而能够对突发问题进行更为全面有效的分析继而作出决策。在激励制度方面，由于海澜之家原本的晋升制度足够公平有效，不作更改。但由于权力距离，有的国家崇尚个人主义，这时可以在激励个人方面着重增加，关注其个人任务的完成情况。但在崇尚集体主义的国家中时，企业就要大力鼓励团队合作，以小组的形式完成任务，增加员工在企业中的认同感和归属感。结论海澜之家跨国发展的文化建设是公司跨国发展面临的重要问题。在海澜之家企业文化建设的过程中，要充分考虑到全球形势的变化以及两国文化的兼容性，选择正确合理的发展国。并且文化的建设有重点和次重点之分，应注意需要循序渐进的融合两国文化，而不能将各种文化简单相加或组合。要认识到，海澜之家企业文化的建设过程是一个动态发展的过程，而不是一次性就可以完成的。文化建设需要经过明确企业核心价值观、企业文化内部共识化以及企业文化推广化三个阶段。最后，结合海澜之家企业文化建设的现状,对海澜之家文化建设的精神层、制度层和物质层提出了相