S公司员工培训体系问题与对策研究

S公司员工培训体系问题与对策研究一、绪论（一）研究背景及意义1.研究背景近年来，随着西方管理理论、培训理论的传入以及国内外理论研究的深入发展，国内企业逐渐开始探索新的发展道路，不再单一地从企业的生产利益出发去发展企业而是开始注重起企业中的创造主体即人的发展。大家逐渐开始意识到企业的发展本质上可以视为是人的发展，企业之间的竞争说到底可认为是人的竞争。于是员工培训开始快速发展大力兴起，各企业中逐渐开始设立、发展专门的培训部门或是培训业务，逐渐开始建立具有企业特色的、趋于标准化的培训体系。此外随着科技水平和互联网的快速发展，员工培训的方式方法以及内容也在逐渐革新。不同于传统的集中化、授课化的培训方式和内容，借着科技与互联网的融入与帮助，新发展的培训体系更加趋于多元化与创新化，例如培训地点可不再集中而是分散化，培训方式不再限于授课式而是自主式、实践体验式等方式多元发展，培训内容也开始向个性化、定制化、特色化方向拓展。不过，企业在大力发展员工培训的过程中也出现了一系列困难，诸如员工需求分析不准确、员工参与积极性不高、培训效果欠佳等。本文即通过实地调研美妆快消行业S公司并以其为案例，深入分析其培训体系建设现状以及可能存在的问题和漏洞，并结合理论知识和公司实际情况希望可以得出有效改善对策。培训体系一直在发展，但必然会因为一些主观或是客观原因阻拦住前进的脚步，所以如何破局并建立一个更加完善高效的培训体系成为了一个新的研究热点。2.研究意义在当今企业发展中，人力开发扮演着一个重要角色，其不仅是通过外部引进人才，也是对于公司内部员工的规范管理和培训开发。因为这不仅是一种投资也是一种责任和福利，良好的培训体系不仅可以提升员工的素质和能力，为公司培养人才储备，同时也能提升企业的核心竞争力。特别是如今快消行业飞速发展，同类企业和商品也越来越多导致行业竞争愈发激烈，增强企业竞争力成为了当下重点。本文则以快消行业S公司为例，深入挖掘分析其培训体系，结合人力资源管理理论和工具，探寻其存在的问题以及不足，通过针对性的分析以得出改进对策，帮助S公司改进完善其培训方案，提升其培训整体效用。研究结果还可以被同类型公司所借鉴，具有一定的实用价值。（二）研究内容及方法1.研究内容本文对S公司进行实地调研，着重体验、调查其员工培训的实际情况，通过访谈法、案例分析法等调研方法挖掘获取更加细致深入的信息，并对结果进行整理和针对性分析，最后得出有益于其解决问题、查漏补缺的改进方案。全文有以下六个部分：绪论。主要通过分析培训的发展历程与新机遇，介绍本文的研究背景和意义，并阐述本文的具体研究内容以及方法。理论基础。这一章主要介绍了本文将会涉及到的理论知识，阐述研究背后的理论基础增加研究的严谨性和参考性。S公司背景以及培训现状。通过访谈法、信息检索等方法对S公司培训实际情况进行调查，收集调查结果和反馈并进行探讨分析。S公司培训存在问题以及成因分析。根据收集到的信息以及数据对其培训存在的问题进行总结，并开展归因分析。S公司培训体系建设改进对策。通过对其培训存在的问题进行针对性分析，结合理论与实际得出改进思路与具体措施。总结。这一章主要对本研究内容进行概况与总结。2.研究方法（1）访谈法与公司内部员工以及部分离职员工进行深入访谈，了解公司培训的具体情况以及员工的看法，收集被访者的评价与反馈，征询优化方案与建议，提升研究的准确性。（2）案例分析法本文以S公司作为研究对象，结合其行业特点以及培训体系特点，深入挖掘分析其处境与现状，结合管理学等相关的理论知识，对其培训体系进行问题诊断与归因，并给出相应改进方案与对策。二、相关概念与理论基础（一）相关概念1.培训培训主要是通过培养、训练、观摩等方式使被培训者掌握某种技能的方式。培训一般以技能为主，侧重于行为实践。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让被培训者通过一定的手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练都称之为培训。培训类别一般包括理念培训、心态培训、能力培训、个人培训、企业培训这几类，培训方法一般有讲授法、演示法、研讨法、试听法、角色扮演这几种。培训是保持企业竞争力的重要手段，通过培训可以提高被培训者的知识水平、技能水平、素质水平以及创新能力等。本文研究的主要内容就是如何在企业中高效的开展培训，如何在企业中发挥好培训的作用，如何用好培训这一管理手段更好的实现企业与员工的双赢。2.培训体系培训体系一般由企业的培训架构和体系、培训制度体系、培训资源体系、培训运营体系四大部分构成。在体系构建的第一阶段，一般注重在培训团队、培训制度以及培训师团队的组建上；第二阶段注重于课程体系的完善以及培训项目设计和策划以及宣传上；最后阶段则主要是做好培训的结果评估以及相应的复盘和改进上。但在实际情况中，很多企业鉴于自身的战略或是发展水平，在体系构建的步骤或是阶段上会有细微差别，或是先后顺序的不同，又或是细微环节、流程的增减，但不可否认和更改的是培训体系的构建并非一朝一夕，需要长时间的积累、实践、改进和发展。同时还要不时关注企业自身发展情况和外部环境发展情况，及时完善培训体系使之既适合企业自身又与时俱进。总之，优秀培训体系的构建是需要通过日积月累不断完善迭代升级才能得来的。（二）理论基础1.人力资本理论人力资本理论是由美国经济学家舒尔茨和贝克在20实际60年代提出的，其中的人力资本是相对于物质资本而言的，物质资本顾名思义体现的是实实在在的物品或是生产资料，例如厂房、设备、技术、土地等[1]。而人力资本相较于此更加强调“人”的作用，人力资源是一种特殊的资本，包含了知识、技能以及经验。人力资本可以说是对生产主体进行培养与发展，例如教育、职业培训等这些支出以及在接受教育时的机会成本的总和，表现为蕴含与人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。人力资本管理并不是一个新发展的系统，而是在人力资源管理的基础上逐渐建立与发展的，其将企业中的人作为投资对象，通过员工培训、发展等投资管理途径增加其投资回报率，在提升企业的竞争力的基础上最大程度的实现人的价值。根据人力资本理论，可以看出员工的知识水平、技术水平、创新水平等与企业的竞争水平有着极强的相关性，所以企业对员工进行针对性的、差异化的培训不仅可以提升企业的竞争力，本身也可以提升员工的综合素质以及能力，利于企业与员工共同发展实现双赢。2.需求层次理论马斯洛的需求层次理论最早是在其《人类激励理论》一文中提及，他认为人生活于这个社会上就会有各种各样的需求，例如最基本的温饱需求，又如较深远一点的自我实现需求，也正是这些各种各样的需求刺激着人类实现他们的动力，而在人类一次一次为了满足自己这些需求时也促进了整个社会的发展与进步。当然不同的人在不同的阶段或是环境对各种各样的需求也会有着先后顺序以及高低程度的排列与选择，据此需求层次理论提出，从层次结构底部向上可分为生理需求、安全需求、爱和归宿感、尊重以及自我实现的五级模型，并且高层次需求的产生一般在其上一个低层次需求得到满足之后，最后依次满足才能到达最高层次[2]。根据需求层次理论，不难推论出员工培训也应该从员工需求出发，尊重员工意愿，根据不同员工不同的需求进行差异化、针对化的培训，避免脱离员工需求的培训，尽量保持培训与需求的一致性，这样才能激发员工参与培训的动力与积极性，保障培训效果的有效性和价值性。同时也要及时关注员工需求的变化，相应的及时调整培训的内容与方案，提升培训效果的同时也能使培训体系更加完善。三、S公司背景介绍及培训体系现状分析（一）公司背景介绍S公司是一家科技型企业，其主要以自主品牌为核心，并由自有品牌与代理品牌双业务驱动。公司于2018年正式登陆A股，旗下拥有多个自主品牌。同时，与国外某大型医疗卫生护理品牌达成深度战略合作，全面承接其中国的电商业务，并设有独立开放的国际平台，代理了众多国际知名品牌。公司已经形成了丰富的产品矩阵，包括水乳膏霜、彩妆、婴儿洗护、香水、抗菌洗手液、生发药剂等，线上、线下销售渠道布局完善。在科技创新的赋能下，公司参与了12项国家行业标准制定，有4000多项质量管理流程和内部标准，申请了超过200项国家专利，已研发10种独有原料。组织已率先走过电商化、在线化，进入数据化、智能化阶段，拥有超过5800万消费者，支持千万级日订单处理能力。（二）公司培训体系现状1.培训体系简介公司设有专门的培训部门——培训中心，是公司近年来新设立的独立部门，其直接向公司总经理负责，统筹安排和管理公司所有的培训业务。目前部门人数在25人左右，包括培训总监、培训经理、高级讲师、讲师、培训专员、培训助理、课程专员等。培训总监主要负责培训计划和目标的策划及制定。培训经理分为两类，一类主要管理由高级讲师、讲师们构成的培训师团队以及课程专员，整体上把控培训内容的设计和创作；一类则主要管理培训专员、培训助理，整体上把控培训的方案策划以及实施效果。那么培训师团队和课程专员的主要职责就是设计、挑选、创作好课程内容，培训专员和助理需要制定好培训方案、并且跟进培训过程做好维护以及服务工作。此外，部门也有较为固定的业务流程，即培训计划和目标一般由培训总监和经理制定后上呈总经理确认，通过后在培训部门内分两大方向执行，一是内容方面主要由培训师团队和课程专员负责，根据培训目标和需求设计、挑选相对应的课程内容。二是策划与实施方面主要进行具体培训方案的设计，包括时间、地点以及辅助教具等，并且维护培训过程督促培训进程。2.培训项目培训中心结合行业特点、组织需求、员工需求和企业文化分别在品牌力、管理力、通用力以及文化力上大力开展对员工的培训并已形成体系。其中品牌力培训注重于培养品牌意识，打造品牌在美妆行业至关重要，且品牌影响力的提升在快消行业中可以直接扩大消费群体增加销量，所以品牌专业力的培养于行业于公司都是必须的。管理力培训注重培养公司的管理人才和储备力量，公司目前仍处于扩张发展期，管理层规模仍在扩大对于优秀管理者的需求仍在增加，通过培训进行选人、育人、用人是从公司内部发展管理者的有效方法。通用力培训在于提高全体员工的工作水平和专业能力，既满足了大部分员工的基础学习需求又提升了员工的整体素质还可为公司培养人才。文化力培训注重于宣扬企业文化和价值观，让员工产生认同感和归属感，以提高公司内部整体的凝聚力和魄力。针对以上四方面培训的现实需求以及预期效果，培训中心结合公司内外部培训资源分别策划和设立了相对应的培训项目，具体项目介绍如下：专业力方面。通过“品牌经理训练营”系统化构建品牌经理的角色认知，提升品牌意识，训练品牌专业技能。其次通过“专业外派”，参加外部专业机构课程，帮助内部业务骨干转化外部专业知识，沉淀形成内部的专业课程。管理力方面。通过“管理储备班”发掘公司高潜优秀人才，进行培养和选拔的同时建立公司管潜标准化培养体系，并逐渐形成公司管理储备人员池，为公司输送管理人才。其次通过“秀才班”对新晋管理者进行必修培养，帮助其提升管理意识，训练管理技能，共创组织经验，使其快速成长为合格的管理者，为公司的管理梯队夯实基础。最后通过“进士班”发展总监级管理者的管理风格，提升其管理成熟度。通用力方面。通过“哥伦布”项目“哥伦布”项目是以哥伦布航海精神和探索精神为指引而设计的面对全体专业岗员工设置的培训项目，意在培养员工坚持不懈、不惧挑战的学习态度和精神，并且不断挖掘自己的潜能不断探索提升自我。“哥伦布”项目是以哥伦布航海精神和探索精神为指引而设计的面对全体专业岗员工设置的培训项目，意在培养员工坚持不懈、不惧挑战的学习态度和精神，并且不断挖掘自己的潜能不断探索提升自我。文化力方面。通过“百羊班”项目展开对新入职专业岗员工的集中培训，帮助新人了解公司文化，快速融入公司文化。四、S公司培训体系存在的问题以及成因分析（一）公司培训情况访谈调查1.访谈设计为了更加准确更加细致的了解该公司的具体培训现状，获取员工们对于培训体验的真情实感，挖掘更多更真实更有效的信息，于是同时在企业内部和外部随机选取了4名被访者，包括企业内管理人员1人、普通专业岗员工1人、普通标准岗员工1人以及企业外部对培训深有体验的离职员工1人。在访谈过程中，为了保证获取信息的时效性和真实性，访谈方式主要以现场面对面问答为主。访谈提纲针对管理人员和一般员工分别设计，前者主要考虑到管理者处于公司中高层，一般在公司工作年限长参与的培训项目更多，作为培训参与者可以分享更多培训经历和体验，其又作为公司管理团队的一员，对组织需求、组织目标、行业特点、企业文化有着更深入的认识，继而对于公司培训体系的认知和建设意见更深入更具针对性，所以问题设计偏向于效果评估和建议反馈。后者主要针对于公司的一般员工，其角色主要是培训项目的参与者，可以具体提供一些培训的真实体感，主要从个体需求出发，可以很好的了解员工的培训需求和意愿，所以问题设计更偏向于内容和评价反馈。具体访谈提纲如下：针对管理人员：1. 您参加过公司组织的哪些培训？2. 您认为员工培训的侧重点是什么？3. 您对公司目前进行的员工培训的质量和效果满意吗？4. 您对公司的培训体系优化有什么意见和建议吗？针对一般员工：1. 您参加过公司组织的哪些培训？2. 您参加过的培训对工作和生活有帮助吗？3. 您认为公司培训体系存在哪些不足？4. 您对公司的培训体系优化有什么意见和建议吗？2.访谈过程针对管理人员的访谈于2022年1月13日上午在公司人力资源部进行，访谈对象为人事主管徐某，访谈持续半小时。随后在同样的地点对一般员工进行了访谈，访谈对象为人事专员安某，访谈持续半小时。临近中午，和另一位一般员工在公司一楼大厅进行了访谈，访谈对象是安全管家安全管家隶属于行政管理部，以接待服务、后勤保障为主，包括访客登记与接待、来访车辆疏通、物品管理、门岗值班等。安全管家隶属于行政管理部，以接待服务、后勤保障为主，包括访客登记与接待、来访车辆疏通、物品管理、门岗值班等。（二）S公司培训体系存在的问题1.培训需求缺乏有效分析根据访谈结果，大家都有表示部分培训作用不大或是毫无帮助。究其根本，还是因为这类培训没有根据员工的实际需求出发，有内容基础不能满足员工更多学习需求的，例如安全管家在谈到公司培训体系的不足时有如下意见：“我参加的这些我感觉还行就是比较简单、内容也很单一，就是一些仪容仪表仪态的指导和训练。时间也很短吧，这个培训就2天然后就上岗了。之后培训也很少可以说是没有，像我入职以来就参加了这一个培训，现在一年多了也没有其他培训安排，但好像标准岗的就这样没有其他的培训那么多那么丰富，感觉也不怎么受重视吧，所以我们能学到的也就那么多了，剩下的就靠自己摸索了。”由此可见，在标准岗的培训设计上确实存在培训少的情况，除了基本的上岗培训几乎没有其他的培养和发展培训，培训频率也非常少，不管入职多久几乎就只有入职培训这一个安排。培训内容上也很基础，都是肢体动作培训为主理论知识几乎不涉及。其实标准岗也有不少的学习需求比如知识学习、比如更多安保应急措施的学习等等，但不受重视就更别谈分析了。还有与员工工作和发展关系不大的，例如人事专员在谈到公司培训体系不足时表示：“感觉有一些内容设置不怎么合理吧，感觉学不到啥东西比如行业法律法规、生产执行标准这些，虽然平时会有接触但也很少，至少在我的职责范围内没涉及到，在我的实际工作中也用不到。”这个问题似乎在公司比较常见，不少人都表示有些培训内容与自己不相干，实际工作中用不到，培训完毫无收获。当然究其原因，以上这些问题出现的共同点都是不符合、不匹配于员工的培训需求。虽然公司在大类上做了一定的分类，考虑了不同职能和工种的差异并对培训方案进行了细分，但现实表明这些仍然不够，因为随着公司队伍的扩大以及团队的细分，员工的培训需求也越来越个性化和差异化，目前的培训体系显然不能够全面满足。而且公司缺少关于培训需求分析的系统性方案和措施，也导致需求分析这个重要流程被轻视甚至忽视，以至于培训内容和设计不能与员工需求完美匹配。2.培训方案缺乏有效设计首先在培训内容方面，部分培训项目内容比较单一枯燥，比如听讲座、上网课、书籍阅读、集体训练等。这类培训内容缺乏趣味性和互动性，并且非常考验员工的自觉性和自律性。还有一点深受员工不满，就是读后感的撰写，例如人事专员和媒介运营在谈公司培训体系的不足时就分别说到：“读后感撰写分享也比较就是形式吧，本身阅读就比较靠自觉但是工作忙也就随便应付过去了，所以读后感就可能都是裁剪拼凑出来的，像完成个任务罢了并没有实际用处。”“一些云学堂培训要考试还有读后感什么的反正也是没什么用处，据我了解大家也都是随便抄抄对付过去了，反正也没人会在意会检查就自由发挥吧。”由此可见，基本上大家对于读后感都是复制杜撰编造来完成。究其原因，可以理解为本身从这类培训当中学习的知识汲取的营养又少，缺乏监督和反馈实际真正阅读了的很少，还要强行总结，不免使培训体感更为糟糕，甚至不少员工表示这是形式培训、任务培训。其次在培训策划与安排方面，不少培训时间安排在休息时间附近，意味着很有可能会占用休息时间，不少团建活动还安排在周末占用假期时间。通过访谈也可以发现，不少员工都表示本来工作就已经很忙并且消耗了大量精力，珍贵的休息放松时间被占用来培训，例如人事专员在谈论培训体系不足时就有如下意见：“现在的话工作也比较忙，不经常加班就不错了，培训和休息肯定选休息，所以有时候感觉参加培训像是加重了工作量吧。“由此可见时间安排不合理不仅影响员工参与积极性还降低学习效率，导致培训效果适得其反。还有访谈中标准岗员工反馈说时间安排不合理，例如安全管家在说到培训体系不足这个问题时就表示：“培训时间安排上也挺迷惑的，因为我们岗是排班制，大家很难统一时间，所以一起培训总会有人被迫牺牲一些休息时间，虽然说后续会补偿但好像落实情况并不咋样。”由此可见标准岗培训时间安排上确实存在困难，应该着重考虑如何将每个人的损失降至最小，应该针对排班制工作时间重新设计时间安排。另外，大部分员工表示新员工入职的文化力培训安排极不合理，例如媒介运营在谈到培训是否有帮助时就提到：“我感觉没啥帮助，入职没几天就是直接拉去户外基地集中培训，开始就是各种讲师或者领导讲课，就是一直宣扬企业文化，强调贡献价值，恕我直言感觉有点洗脑，然后还要军训样的拉练很累，说是磨练意志但是说实话意志也不会就这一下强多少吧，还有人调侃说这是为之后加班锻炼意志呢。总之就是感觉在号召内卷然后强行输入价值观。”此外，人事专员在谈到公司培训体系的不足时也说到：“然后刚入职那会的集中培训很累，网上好多都形容是军训，怎么说呢我感觉确实有点吧，有时候会感觉吃不消周边也不少人吐槽来着，真的很累身心俱疲的那种。”由此可见，大家不满的地方在于一是培训强度大让员工感觉在被强行灌输文化，没有自我消化和自主探索的过程。而且部分项目安排例如远足、徒步等对体力消耗特别大，体能这方面确实不适用于所有新入职员工应该酌情考虑。二是活动突显出来的竞争感、紧迫感特别强，作为新人可能感受不到融入和归属感，反而更多的是鞭策，感受不到人文关怀而是“内卷”，这非常不利于团体意识和凝聚力的形成，还有更严重的是通过信息查询和收集发现有不少新人因此而离职或者跳槽，可见问题的严重性。3.培训结果缺乏有效评估调查结果显示，绝大多数员工表示培训后没有机会进行结果检验和反馈。例如人事主管在谈到培训的质量和效果时就有如下意见：“效果虽然有是有的，但是有多大有多有用并不清晰也没有量化，也不太重视员工的反馈和意见，所以其实在效果评估这方面还是非常空白的。”究其原因，一是本身培训项目设计就没有把结果检验和评估考虑在内，只重过程不重结果，导致不少员工表示培训完感觉学到了知识但转化为实践时又感到困难吃力。二是缺乏反馈的渠道和途径，培训部门并没有制定系统化的结果反馈以及问题收集与处理措施，导致员工即使有问题和意见也不能得到系统的解决和处理，最终也无疾而终，这一点从文化力培训项目持续被吐槽风评不好但却一直没有改善就可以看出。三是现有的结果评估措施较为简单、传统和粗糙，比如线上考试，比如撰写读后感等。前者没有统一的组织和监督，即使考试要求标注了请在规定时间内自主完成且考试形式为闭卷，但由于缺乏管理和组织，大家可以不用同时开考，不用集中统一到一起考试，可谓是随时随地都可答题。同时因为缺乏监督措施，缺少监考机制，大家都是开卷甚至互相讨论答题，要想正规的完成只能靠自主自觉，显然就会存在有失公允的情况，当然考试结果也会有失偏驳，自然参考性也就大大降低。后者形式色彩较浓烈，大家往往直接复制或者杜撰更像是完成一个任务，培训结果并不能得到切实衡量，起不到任何评估作用。（三）S公司培训体系存在问题的成因分析1.员工对培训不重视公司正处于成长期，加上行业竞争力大，公司员工普遍的工作压力大，所以大家基本上只顾的上本职工作，分不出额外充足的时间和经历去参与培训、享受培训，从而慢慢的减弱了学习意识。其次由于不同因素的限制例如年龄、职位、知识水平等，大家都有优于培训需求的选择，比如年轻的员工更加渴望职场上的晋升与发展，所以会把更多的付出放在业绩和项目成就上；比如年龄稍大的员工会更多的考虑家庭，更偏好于安稳；还有的员工认为培训并不一定能带来收益，而且收益不能立刻生效，那还不如去做一些立竿见影有把握的事。由此可见，培训在大多数员工心目中并不是什么刚需或优先级，这用马斯洛的需求理论来说，就是员工们对于基本的安全需求、归属需求、尊重需求还没有完全满足，而培训需求在他们心中是比这些需求高的需求层次，自然就无法优先考虑培训了。当然此外工作中大多数情况下培训并不属于自己的职责范围，不与绩效和考评挂钩，这也加重了员工对于培训的轻视甚至漠视。如此，在培训需求的调查与分析上，就不可避免的带来了困难和阻碍，员工鉴于对培训的不重视所以对自己的需求也不了解也不清晰，从而很容易给培训需求分析带来错误的或是不准确的信息，影响分析的准确性。此外，培训中员工可能并未认真参与当成工作任务自然就算没有学到东西也不会及时反馈，这样也影响到了培训需求分析结果检验的有效性和精确性，对于培训需求分析这一流程的检验和改进工作都是不利的。2.培训的实施与控制不完善公司虽然逐渐重视起了培训业务的开发和管理，但在实际的实施过程中，由于业务不精、经验不足等因素的影响，往往控制不好培训过程保障不好结果。培训对象安排上尽管进行了大类的区分，但在实际情况当中没有严格的标准要求又或是急于笼统安排，导致培训对象组合、混搭培训的现象经常出现，培训内容往往出现重复或是不匹配。时间安排上没有严格管控，在员工工作时间和休息时间之间游离，应该明确表明不占用休息时间尽量不耽误正常工作。还有一些培训项目时间战线拉很长缺乏控制与督促，导致培训不连续效果大跌。此外还缺乏对效果的控制，培训过程中监督与考核力度不到位存在有些员工趁机浑水摸鱼，培训结束后忽视效果检验和反馈，无法很好的把培训结果控制在较高有效率的范围内。结合人力资本理论，对员工的培训是一种对人的投资，通过投资提升员工知识水平、工作能力和创新能力以提升企业的竞争力，那么如何在这个投资过程中控制影响因素减少误差和风险，提高投资回报率，就需要在培训过程中合理控制变量、保障顺利实施，提升培训的效果和回报率。由此可见，培训的实施与控制如果不完善就会直接影响培训效果，影响员工的学习效率自然于企业的益处也会减少，导致投资回报率低甚至失败。并且因为这些过程中的不完善导致企业无法很好的从中积累经验，吸取教训，因为实践的不完全、不精确落实，导致无法很好的用实践来检验真理，无法全面的反映当前培训方案的优劣利弊，从而导致方案检验和改进工作无法有效开展。此外实践的不精细也导致方案当中的各个细节例如内容、方式等无法很好的展现和发挥作用，导致在事后的复盘工作以及改进工作中很容易将其忽视，即使不被忽视也很难发现其不足之处很难有迹可循，这样无疑给培训方案的科学设计以及有效改进造成了困难和阻碍。3.不健全的培训业务公司的培训业务是近年来才从人力资源部门分离出来，由新设立的培训中心部门专门负责和管理。分离之前培训业务只是部门内的一个细分内容，并没有受到重视和大力发展，近年来随着公司的壮大与发展才逐渐突显作用得到关注。由此可见，公司的培训业务发展历程短，积累经验少，整体上还十分不健全，仍然处在摸着石头过河的探索阶段。而且根据学习型组织理论可知，一个组织成熟的学习氛围往往会影响带动组织内的每一位成员，并且逐渐促进共同认知体系和价值观的形成，但目前很明显公司并不具备成熟的学习氛围，所以对于整体体系的建设来说仍然无法集中力量仍然比较困难。并且大环境下该行业的员工培训发展也还并不成熟，所以外部的帮助和借鉴并不多，更多的只能靠自身研究、创新和实践。如此看来其培训内容、培训方案和安排存在问题和不足也是不可避免的。特别是在培训效果评估这一工作上体现非常明显，根据访谈结果也能发现，公司对于培训评估这一块一是不够重视，二是不够发展和落实。原因也很清楚，在于公司培训业务刚刚起步，首先重视的是培训方案设计与开展，其次开始注重需求分析，最后才逐步重视、发展培训评估，但也是因为评估最后才重视，所以发展最为滞后，所以出现了培训效果欠佳、培训风评欠佳的情况但未有所改进。可见，公司培训评估这一板块的发展仍然任重道远，加上本身整体的培训业务也还处于初级阶段，理论、经验、实践水平都还欠缺，更不用说其中一个起步最晚的环节的发展情况了。五、S公司培训体系建设改进对策（一）精准分析培训需求培训需求分析是有效开展培训的前提条件，是保障培训开展保证培训效果的基础。根据需求层次理论，员工培训应该从员工需求出发，尊重员工意愿，根据不同员工不同的需求进行差异化、针对化的培训，这样才能激发员工参与培训的动力与积极性，保障培训效果的有效性和价值性。这一点公司内部已经开始重视，例如人事主管就在谈及员工培训的侧重点时表示：首先当然是适合员工的发展和需求，不然培训下来员工学不到可以用的知识也不知道培训的意义是什么，那这个培训就是白忙活一场甚至还会引起员工的不满情绪。因此在设计和开展培训项目前，对员工的需求进行调查、分析是非常必要的。特别是公司目前组织规模较大，组织结构较复杂，组织成员较多，所以鉴于不同的岗位、层级和业务会产生各式各样的差异化的培训需求。统一固化的培训形式和内容已经变得不适用，进行优化改善的必要条件之一一定是需求分析。需求分析不是一种形式，要想分析准确必须及时、细致、真实。在分析的维度上来说，可以分为三方面：组织、岗位和个人[3]。首先组织层面上，必须要考虑的就是组织目标和利益，还有企业整体的战略和文化，在此之上分析适合于组织长远发展、实现组织效益、完成组织目标的培训方案；其次岗位层面上，主要考虑岗位职责、胜任力以及技能评估等，通过培训提升员工的工作水平以及综合素质，使其更加与岗位适配的同时还可以创造更多的价值。最后在个人层面上，主要是要考虑员工个人工作效率以及职业生涯发展规划，通过对这些方面的分析加深对员工工作能力以及发展愿景的了解以制定针对化的培训方案。此外需求理论也提出人的需求是变化的流动的，层次是由低级向高级转变的，所以也要及时关注员工需求的变化，相应的及时调整培训的内容与方案，提升培训效果的同时也能使培训体系更加完善。（二）科学设计培训方案科学有效的培训方案不仅可以提升企业的产出效益让企业受益，还可以让员工也真正学到知识和技能使员工受益，更可以作为企业的一种管理手段以提升企业的管理水平。根据人力资本理论，也可以得出员工的知识水平、技术水平、创新水平等与企业的竞争水平有着极强的相关性，所以企业对员工进行针对性的、差异化的培训不仅可以提升企业的竞争力，本身也可以提升员工的综合素质以及能力。由此可见，科学的培训方案至关重要，所以在设计培训方案的过程中，培训内容、培训时间、培训方式都需要着重考虑和推敲。培训内容上，不能单一重复，需要趣味多样。例如现有的一些网课、阅读等理论性强的培训内容，往往让员工感觉枯燥乏味从而丧失兴趣和意愿。适当增添一些实践活动、互动内容增加双向往来则可以提升员工的兴趣和积极性，不要让员工感觉培训是一种任务或是负担，而要让其享受培训感受收获和成长。这样的情况下如若员工仍然不满意不愿意，那便可考虑是否是内容本身出了问题，比如没有从员工的需求出发，不够针对化和个性化导致员工收获少，培训效果差。因此培训内容的设计与安排必须要先考虑员工的需求，以此为参考设计具有针对性和有效性的培训内容。培训时间上，要充分考量员工工作时间和培训时间的平衡。正如现实情况描述，公司员工普遍工作压力大，工作时间长，因此休息时间格外珍贵。那么在培训时间安排上就要尽量避免影响到员工休息，尽量将培训安排在白天和工作日，否则很有可能引起员工的抵触情绪降低积极性和效能。除此之外，即便不耽误员工休息也还要考虑是否耽误员工的正常工作。比如运营类、技术类这些公司里事务较多压力较大的部门和岗位，在安排其培训时间时要尽量避开其业务繁忙期，避免耽误工作进程影响个人绩效甚至组织效益。培训方式上，公司虽然已经形成了线上和线下、室内和户外、理论和实践相结合的较为成熟的培训方式，但在细节上仍然还需要具体问题具体分析。例如对于专业岗员工应该更加注重专业知识传授形式，对于技术岗员工应该更注重技能实践形式，对于文化力培训应该更注重团体活动形式等。此外，在扩展培训方式的同时，也不要忘了以人为本，以培训效果为重的宗旨。拿最为员工所争议的“军训式”培训为例，虽然考虑到了培训的趣味性和实践性，采取了集中户外实地培训的新形式，但却忽视了员工的真实感受，对于新员工来说，也许轻松的、有趣的培训方式更能让人接受。还有在一些业务培训方面，增加一些案例分析和情景模拟及演练也会大大提升培训效果。游学是企业开辟的新培训形式，即访问其他优秀企业进行实地交流体验，但目前开展次数不多、开展规模也较小，在全面推广和实行前还需要更多的实践和评估。（三）重视培训效果评估培训评估是考量培训效果的有效手段和途径，也是进行培训改良和完善的有效参考。根据马斯洛需求理论可知，培训应该匹配员工需求才能让员工真正有所学习和收获，那么在评估层面就需要及时的需求评估作为培训有效开展的前提保障。同时根据人力资本理论可知，对员工进行有效培训是一种长远投资，科学的培训可以同时让企业和员工受益，那么如何保障培训的科学和高效，评估就是必不可少的帮手。但目前来说培训中心并没有重视其作用和效果，并没有制定系统性的评估措施，比起培训结果，好像更在意的是培训过程。这一点在对访谈调查中也被提及，人事主管在谈及公司培训体系优化建议时就有如下意见：还有就是效果方面还是要把评估机制完善起来应用起来，其实我也经常会听到一些评价或是吐槽，当然自己也经历过吧，所以其实可以多听听员工的反馈也会很有用的，然后也可以主动做点调查什么的看看培训的效果，及时完善优化培训方案也很重要。由此可见，公司确实急需构建起一个系统的有效的评估机制，以及时检验培训效果发现问题制定对策。首先需要完善培训评估流程，在设计培训方案时，就要把效果评估考虑在内，要把评估和培训目标紧紧联系在一起，必要时可以在培训内容中直接安排效果检验环节。培训结束后也要注重员工反馈和意见的收集，拓宽反馈途径加强信息收集和分析。其次便是在评估分析上要多方面多维度全面考量，对于不同类别和作用的培训要设定不同的评估内容和方式，评估方式上要尽可能的多样化以提升评估准确度，比如通过反应层调查问卷、理论考试与测评、行为评估表等。效果评估是一个长期的过程，需要不断的实践和检验才能更加精准，但是也可以通过量化关键指标进行前后对比来提高评估信度。由于目前公司在评估层面经验不足，也可以通过一些外部帮助例如专业咨询与指导、实例借鉴等途径帮助自身快速建立起一个科学系统的评估体系。六、结论互联网快消行业发展非常迅速，竞争压力也越来越大，于是提升企业核心竞争力、增强员工工作能力和综合素质变得越来越重要。S公司目前处于培训体系构建和发展的初期，整体建设还不够高效完善，本文根据相关人力资源理论并结合S公司具体培训体系现状进行实地调查和研究，分析归纳公司目前培训体系存在的问题和不足并提出相应的改善对策。研究发现S公司培训体系存在培训需求缺乏有效分析、培训方案缺乏有效设计、培训结果缺乏有效评估等问题，从而导致员工参与培训积极性不高，参与培训后收获少效果差。一方面原因是公司培训建设还处于初期阶段，缺乏理论知识和实践经验，不能完全保证培训的质量和效果。一方面是公司处于成长扩张阶段，比较注重企业的产出效益和经济效益，反而对内部员工的培训缺乏关注和重视，加上公司人员流动比较大，对于人才的培养和发展缺乏系统化的机制和方案。还有一方面原因是员工本身对于培训也不够重视，其更加注重于本职工作的完成和绩效的达标，安于现状缺乏长远的职业生涯规划，加上工作压力较大，没有也不愿付出更多的时间和精力在培训上。为了应对以上问题和阻碍，本文从培训需求、培训方案、培训评估三大方面出发，针对性的分析研究解决方案。首先培训需求上要从组织、岗位和个人三方面出发全面考虑、分析需求，尽可能的使培训和需求相匹配；其次科学设计培训方案，丰富培训内容、合理安排培训时间和地点、采用多样化的培训方式，增加员工参与培训积极性的同时提升培训的有效性；最后加强构架系统化的培训评估机制，多方面多维度的考量培训的结果和效度，促进科学高效的培训管理体系的形成。培训不仅能提高员工能力和企业效率，还是良好的管理手段提升企业核心竞争力，所以合理高效的开展培训便可以实现企业和员工的双赢。

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附录访谈一（一）1.访谈对象：徐某2.部门：人力资源部3.岗位类别：管理岗4.职位：人事主管（二）访谈内容：A：您好，请问您参加过公司组织的哪些培训呢？B：新员工的入职培训，云课堂也用，还有秀才班也参加过。A：好的，请问您认为员工培训的侧重点是什么呢？B：首先当然是适合员工的发展和需求，不然培训下来员工学不到可以用的知识也不知道培训的意义是什么，那这个培训就是白忙活一场甚至还会引起员工的不满情绪。然后就是要注重在培养员工基础工作能力和水平的同时，加强员工的岗位胜任力。再者就是一个企业文化的渗透和团队协作的培养吧，使员工多少都具备一些企业特质和行业特质，让员工产生价值认同和归属，在面对问题有统一系统性的思考应对措施吧。A：那您对公司目前进行的员工培训的质量和效果满意吗？B：嗯整体上来说我觉得已经不错了，毕竟培训业务才从我们部门独立出去不久，所以还是一个探索发展阶段，目前不管是培训项目还是内容还是比较丰富多样的，效果也还可以至少已经培养了不少人才，不少管理层也是这样选拔培养上来的。只是说在发展初期还是有很多不完善吧，有时候质量也欠佳比如内容设计方面与需求不匹配，形式方面大家也不满意或者不接受等等，效果虽然有是有的，但是有多大有多有用并不清晰也没有量化，也不太重视员工的反馈和意见，所以其实在效果评估这方面还是非常空白的。A：那您对公司的培训体系优化有什么意见和建议吗？B：我认为可以再系统一点吧，目前虽然项目挺多的但是感觉不够联动，也没有形成一个定期的规律的体系，然后就是内容方面还是要重视需求分析，虽然有分类但还是不够细致，毕竟公司现在部门很多、人员很多所以需要更加精细的分析。还有就是效果方面还是要把评估机制完善起来应用起来，其实我也经常会听到一些评价或是吐槽，当然自己也经历过吧，所以其实可以多听听员工的反馈也会很有用的，然后也可以主动做点调查什么的看看培训的效果，及时完善优化培训方案也很重要，但我感觉目前公司在这方面不是那么重视吧。访谈二（一）1.访谈对象：安某2.部门：人力资源部3.岗位类别：专业岗4.职位：人事专员（二）访谈内容：A：您好，请问您参加过公司组织的哪些培训呢？B：参加过入职培训和百羊班，部门游学也算吧。A：那您觉得您参加过的培训对工作和生活有帮助吗？B：工作上的帮助比较大吧，有一些基础行业知识和岗位技能的学习，比如办公软件、工作方法等等，然后更多的是企业文化的宣扬吧类似于价值观、高压线这些。生活上我感觉还真涉及不到。A：您认为公司培训体系存在哪些不足呢？B：感觉有一些内容设置不怎么合理吧，感觉学不到啥东西比如行业法律法规、生产执行标准这些，虽然平时会有接触但也很少，至少在我的职责范围内没涉及到，在我的实际工作中也用不到。还有读后感撰写分享也比较就是形式吧，本身阅读就比较靠自觉但是工作忙也就随便应付过去了，所以读后感就可能都是裁剪拼凑出来的，像完成个任务罢了并没有实际用处。然后刚入职那会的集中培训很累，网上好多都形容是军训，怎么说呢我感觉确实有点吧，有时候会感觉吃不消周边也不少人吐槽来着，真的很累身心俱疲的那种。现在的话