万科房地产公司组织结构发展

万科房地产公司组织结构发展一、公司初创阶段（1984-1988）的组织结构万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材，万科八十年代以做贸易起家。在创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因而它采用了简单的直线组织结构形式，如图所示：总经理总经理业务科会计科行政科二、公司多元化阶段（1988-1993）的组织结构万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务，经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等，曾一度拥有“九大支柱业务”。由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。1988年底公司进行了股份制改造，并开始介入房地产领域，其多元化经营的组织结构如下：董事会财务委员会董事会财务委员会总经理财务总监财务管理部工业发展部总经理办公室人力资源部商贸经营管理部工业经营管理部影视经营管理部房地产经营管理部办公室财务部项目部工程部销售部物管公司三、公司由多元化向专业化转化阶段（1994-2004）的组织结构多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，1993年万科开始由多元化向专业化的调整，从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营，将大众住宅开发确定为公司核心业务。以二零零一年八月二十四日万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。万科的发展战略要求公司成为住宅的专业化地产公司，建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。可见，万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。“万科模式”就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。当时，国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科在2000年第一次专业化的过程中，在集团增设了很多的专业部门如规划设计部、工程管理部和营销管理部，集团对地区公司的管理从原来的战略型转变为操作管理型。当时的专业化主要是在万科集团建立专业化总部，由原来的类似战略型管控变为操作运营型总部，其主要举措包括规划设计部、工程管理部、营销管理部、成本管理部四条专业线，以及在总部设置一系列的专业化职能部门等。此间的典型组织形式如下：很明显，这个时期的万科组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构。这一管理模式可以分为两个阶段，2004年以前，在经历宏观调控、对风险高度敏感的时期，万科以收权为特点，以调控为契机进行资源整合，使万科在全国各地的项目设计上都达到统一的水准，房屋质量上一个台阶，对客户的资源开发更多的利用，物业管理达到应有的水准，以达到万科地产的统一形象。各职能部门的力量以及强化对各分公司、各项目的专业支持，建立可行的制度，使各项目的决策和信息反馈更多地掌控在总公司手里。当时，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集团统一财务、资金、人力调配的治理方式，以有利于集团资源的整体调配和运用，并且有利于集团的品牌战略。四、公司第二次专业化（精细化）发展阶段（2005――）的组织结构2005年，万科开始启动新的战略，开始采用新的管控思路，按照价值链来对区域和城市公司进行管控。但是到了企业对扩张规模要上一个新台阶，全国摊子进一步铺开的时候，万科开始适度放权。万科地产为了实现未来三年年均增长30％的快速扩张策略，从2005年开始打造全新的组强结构。2005年，为适应经营模式的转变，万科对其组织结构进行了调整。一方面是对职能的战略分组进行调整，另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。在职能的战略调整方面，万科将自己的组织结构重新划分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析、规划设计，到工程管理、营销的全过程；运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。而在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间。“同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线。”万科方面表示。公司2004年专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。这成为以追求创新而闻名业界的万科又一新尝试。万科启示：万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代；总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本；因为单一也容易构建、培育总部的管理能力；因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。关于权力万科采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理，子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。尽管万科一直坚持采用“总部相对集权”的管理模式，但也并不是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设