工程监理与工程项目管理的关系

工程监理与工程项目管理的关系工程监理与工程项目管理的关系我国推行工程监理制其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主托付的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。

由于种种缘由，虽然监理事业规模越来越大，制度越来越完善，作用越来越明显，也涌现了一批有肯定影响力的监理企业，但与真正意义上的工程项目管理企业尚有较大差距。

笔者结合工作实践，浅见如下：

工程项目管理工作内容1、工程项目支配管理和综合协调一个大型工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作支配和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。

其主要过程是：

收集齐各方面信息制定汇总成一份连贯、一样的支配书，通过规定的工作实施支配，依据客观改变了的状况，刚好、有效地调整支配，加强限制以确保支配目标的实现。

2、工程项目各阶段任务划分及目标确定为保证总体目标实现，必需将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。

确定工作范围、工作目标、工作标准。

对各项任务的完成状况由综合管理部门刚好收集信息，分析、调整、限制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

3、工程项目进度管理及过程限制工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依靠关系，确认过程所需时间、制定进度支配，调整和限制进度的改变，限制工程项目进度支配特殊是困难大型的工业建设项目，绝不能仅仅限制承包商的施工进度，而应限制影响工程项目的全部要因的进度。

如设计，对外谈判签约，设备、材料选购 ，能源供应，生产人员、技术、物资打算等等。

4、投资限制及费用管理投资限制的目的是确保在批准的预算内完成工程项目的全过程。

依据资源需用支配及价格测算所需资金，编制资金运用汁划，并安排到各单项工程和各项工作之中。

从工程项目设计起先就应严格限制，限额设计，通过限制设计变更和削减承包商的索赔，达到投资限制的目标。

5、质量管理确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行状况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信念。

依据实际状况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消退导致不满足的状况发生。

6、人力资源管理有效地运用各种人力资源，发挥相关各方面人员主动性。

通过组织确定分析角色、责任和相互关系。

刚好补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的潜力。

7、沟通信息确保刚好正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必需的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不刚好都会影响整个工程项目进展。

要建立信息沟通的支配及执行状况检查制度。

8、选购 管理工程项目所需物资、设备选购 品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必需对选购 工作加强管理和限制。

首先确定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签定合同，督促按时、按质、按量刚好供应到位。

9、项目风险管理工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。

调整对策使正面事务影响扩大，把负面事务影响减到最小。

工程项目管理公司的特点1、实践性工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。

该产品形成过程是一种特殊困难的过程，所以要有一批有实践阅历的人管理。

协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。

2、独立性工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但全部建设过程均应按肯定规律、国家法规去运作，一切从实际动身，独立执行，为客户服务，不受其他干扰和干预，仔细细致地履行职责，运用科学分析方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项日经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。

3、敏捷性一个工程项目受各种条件制约和影响，必需有敏捷机动的思维方式，面对实际，刚好处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的须要。

4、系统性工程项目从立项到建成运用，都是一个浩大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。

真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务礼会化，管理结果商品化。

当前工程监理与项目管理的差距及缘由分析1、监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在支配经济影响较大那段时间内，项目法人不愿将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必需请监理，只有质量管理一项了。

由此形成了对质量工作政府监督、社会监理的定式。

之后的一系列管理条例、文件都非常突出监理对质量负责。

近期因平安问题非常突出，各地发文要求监理负责平安监管责任。

这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。

2、政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。

政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度发布了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。

如：

资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么究竟鸡和蛋是什么关系?一个大型工程项目要涉及各种资质。

只能有一项资质承接一专业工程的监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。

又如：

把一个完整的工程项目全过程切割为：

设计监理，招投标代理，造价询问，审价、设备制造监理，选购 招标代理，加上前期工程询问资质等各种要求。

虽然办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难建成一个真正的工程项目管理单位。

3、工程监理企业自身建设不具备担当工程项目管理的条件目前监理企业良莠不齐，形式各异。

有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。

凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理担当全过程管理不放心。

凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来限制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。

长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。

尽管有些监理企业担当了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的三控，二管，一协调，大都未进入前期科研和选购 范围，与真正意义上的项口管理有差距。

监理企业人员素养普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的学问和实力不足。

缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才，复合型人才和熟识国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。

由于对监理企业定位影响和企业间不公允竞争，人员素养低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。

监理公司走向项目管理公司的几个问题1.关于项目管理公司的业务范围。

对于工程项目管理这几个字，可以从两个角度理解：

一个是工程项目的全过程管理，即由项目策划，可行性探讨，始终到项目完成和进行项目后评价；另一个指工程实施过程中某一方的项目管理，如业主方的项目管理和承包商方的项目管理，在国外一般说到项目管理(ProjectManagement)均指业主方的项目管理。

下面分别从不同类型项目管理模式和项目周期各阶段来探讨项目管理公司的业务范围。

(1)项目管理公司可参加多种类型工程项目管理模式的管理工作，如：

传统模式及设计/建立模式中的项目策划(包括可行性探讨)，招标代理等以及项目实施期监理工程师的工作；EPC(设训/选购 /施工)交钥匙模式中的前期策划，招标代理等以及项目实施期业主代表的工作；建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策划和实施期的代理型CM经理，按阶段发包招标和对整个项目的设计、选购 、施工进行管理；管理承包：

总承包工程项目的管理工作，包括设计管理、造价管理、设备选购 管理和施工管理；BOT模式：

可为业主(一般指地方政府)服务的内容包括项目的前期策划，打算特许权协议，帮助招标和签订协议，项目执行过程中作为业主的代表或管理询问等。

(2)项目周期各阶段中项目管理公司担当的管理工作：

项目前期策划阶段：

进行可行性探讨，确定项目实施策略(包括选购 方式、招标模式和工作进程支配支配等)；项目打算阶段：

帮助办理项目实施前的各项打算工作，如法规和政策询问、办理有关行政审批手续、资金筹集、招标代理(包括招标文件打算、资格预审、招标、计标等)；项目实施阶段：

设计管理、选购 管理、造价、询问、施工监理、信息管理、竣工验收等；项目投产后阶段：

竣工后检验，项目后计价等。

一个项目管理公司只要有高水平的人才和多方面的阅历，几乎可以担当一个项目周期全过程中任何一个方面的管理。

而且，也不限于业主方的项目管理。

只要在同一工程项目中，不同时为业主方和承包商方服务的前提下，也可以为承包商方进行各类管理服务，如造价管理、信息管理，为BOT项目中的项目公司进行工程监理等。

总之，项目管理公司可服务的范围非常广袤。

2.建设监理公司应提高自身水平努力发展成为项目管理公司：

虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大，但是由上述对项目管理公司的业务范围的探讨可以看出，项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向，更应当从以下的几个方面入手。

(1)人才建设：

作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人力资源支配：

一方面下决心培育本公司人才，依据对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理实力和水平上下功大，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计/建立及EPC交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计实力又懂管理的人才。

(2)要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣扬力度。

我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣扬力度。

向业主方介绍项目管理的内容、过程，托付项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力；要主动开拓市场