战略性人力资源管理课件

第一章導論使命核心價值觀願景戰略人力資源戰略與規劃招募與甄選培訓與開發員工流動管理職業生涯管理績效管理業務流程薪酬管理員工激勵工作設計與工作分析一般環境具體環境電子化人力資源管理國際人力資源管理人力資源外包組織架構及其設計勝任素質勞動關係管理FANG組織文化第一章導論目錄第一節人力資源概述

第二節人力資源管理概述

第三節戰略性人力資源管理概述FANG第一節人力資源概述

一、人力資源的含義（一）資源的概念（二）人力資源的概念（三）人力資源與人口資源、勞動力資源和人才資源的比較（四）人力資源與人力資本的比較二、人力資源的性質FANG一、人力資源的含義

（一）資源的概念1．物質資源人類生存和發展的基礎，它又分成自然資源與資本資源兩大類型。2．資訊資源組織生產及管理過程中所涉及到的一切檔、資料、圖表和數據等資訊的總稱。3．人力資源生產力諸要素中最積極、最活躍的“第一資源”，特別在知識經濟時代，人力資源成為企業獲取持續競爭優勢的戰略性資源和決定性因素。

FANG一、人力資源的含義

（二）人力資源的概念1．能力觀從能力的角度來界定人力資源的含義，認為人力資源是指人的能力或潛力。2．人員觀從人員或人口的角度來界定人力資源的含義，認為人力資源就是具有勞動能力的全部人口或人員。所謂人力資源，就是指一定時期內組織中的人所擁有的，能夠支持組織目標實現的體力和腦力的總和。FANG一、人力資源的含義（三）人力資源與人口資源、勞動力資源和人才資源的比較圖1-1人口資源、人力資源、勞動力資源、人才資源的包含關係（數量上）

FANG一、人力資源的含義

（四）人力資源與人力資本的比較1．人力資本的概念是體現在勞動者身上的一種資本類型，它以勞動者的品質，即勞動者的知識程度、技術水準、工作能力以及健康狀況等來表示，是這些方面價值的總和。2．人力資源和人力資本的關係

聯繫：人力資源是資本性資源，是人力投資的結果

區別：研究問題的角度和關注的重點；計量的形式；研究的內容

FANG二、人力資源的性質

生物性能動性

時效性增值性社會性可再生性

FANG第二節人力資源管理概述

一、人力資源管理的含義（一）管理的基本問題（二）人力資源管理的含義二、人力資源管理的功能三、人力資源管理的目標四、人力資源管理者和人力資源管理部門（一）管理者概述（二）人力資源管理者和人力資源管理部門五、人力資源管理的環境（一）人力資源管理的外部環境（二）人力資源管理的內部環境（三）人力資源管理環境評估六、人力資源管理的發展與挑戰（一）人力資源管理的發展演變（二）人力資源管理面臨的挑戰（三）人力資源管理的發展趨勢FANG一、人力資源管理的含義（一）管理的基本問題

1．管理的含義與目標

管理就是一個協調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同他人一起或通過他人實現組織的目標。效果組織目標的實現結果效率投入/產出的關係手段實現組織目標有效利用資源目標（更有效）高成就

低浪費

圖1-2管理活動的兩大目標FANG一、人力資源管理的含義2.管理的職能圖1-3管理的基本職能FANG一、人力資源的含義

（二）人力資源管理的含義1.目的觀2.過程觀3.制度觀4.主體觀5.綜合觀所謂人力資源管理，就是組織通過各種政策、制度和管理實踐，對人力資源進行合理配置、有效開發和科學管理，充分挖掘人力資源的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，從而實現組織目標的管理活動。FANG二、人力資源管理的功能

人力資源管理功能主要有以下五個方面：吸納（選人）、激勵（用人）、開發（育人），維持（留人）以及整合。

圖1-4人力資源管理的功能FANG價值創造三、人力資源管理的目標人力資源管理的最終目標就是要有助於實現企業的整體目標。人力資源管理的具體目標就是要從人力資源的角度出發為價值鏈中每個環節的有效實現提供有力的支持。

價值鏈HRM

具體目標價值源泉價值評價價值分配目標3目標4目標2目標1圖1-5人力資源管理具體目標和人力資源價值鏈的關係FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門（一）管理者概述1．管理者的含義及類別

管理者（manager）是管理活動和管理職能的承擔者。根據在組織中所處的層次不同，管理者可以分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者

中層管理人員高層管理者基層管理人員

非管理人員圖1-6組織層次FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門

根據弗雷德•盧桑斯（FredLuthans）的研究，處於不同組織層級的管理者在各項管理職能上所花費的時間和精力相差甚遠。計畫組織領導控制152451101833361328362214基層管理者中層管理者高層管理者

圖1-7不同層級管理者在不同職能上的時間分佈（%）FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門2．管理者的角色亨利•明茨伯格（HenryMintzberg）在20世紀60年代末，在大量觀察的基礎上，對管理者的角色進行了界定，認為有10種不同的但高度相關的角色。

角色分類具體角色人際關係掛名首腦領導者聯絡者資訊傳遞監聽者傳播者發言人決策制定企業家混亂駕馭者資源分配者談判者FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門3．管理者應具備的技能羅伯特•L•卡茨(RobertL.Katz)在《哈佛商業評論》上發表過一篇名為《能幹的管理者應具有的技能》的論文，在論文中他指出管理者需要具備三種基本技能：

技術技能（technicalskills）、人際技能（humanskills）和概念技能（conceptualskills）。FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門（二）人力資源管理者和部門1．人力資源管理者和部門的出現2．人力資源管理者和部門承擔的職能和職責

表1-3人力資源管理部門承擔的活動職能職責工作分析與設計任務分析；工作設計；工作描述 招募與甄選招聘；職位設置；面試；測試；協調臨時工的使用培訓與開發定位；技能培訓；職業生涯發展計畫績效管理績效衡量；績效評估的準備和管理；懲戒薪酬和福利工資和薪酬管理；獎勵津貼；保險；休假管理；退休計畫；紅利分享；股票計畫勞動關係態度調查；勞動者關係；員工手冊；公司出版物；遵守勞動法；重新安置和新職介紹服務人事政策政策制定；政策傳播；記錄保持；人力資源資訊系統符合法規確保行為合法的政策；報告；資訊發佈；安全檢查；設施的可利用性支持戰略人力資源規劃和預測；變革管理FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門圖1-8人力資源管理活動類型及投入產出情況FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門圖1-9人力資源管理者和部門工作層次的變化FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門3．人力資源管理者和部門的角色美國國際人力資源管理學會（InternationalPublicManagementAssociationforHumanResources,IPMA-HR）認為，人力資源管理者應該承擔四種角色：業務合作夥伴、變革推動者、領導者與人力資源管理專家。

圖1-10人力資源管理者的四種角色FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門圖1-11人力資源管理者角色總結

人力資本開發者員工激勵者戰略夥伴職能專家HR領導FANG五、人力資源管理的環境（一）人力資源管理的外部環境人力資源管理的外部環境

政治因素經濟因素技術因素法律因素文化因素

FANG五、人力資源管理的環境（二）人力資源管理的內部環境人力資源管理的內部環境組織戰略組織文化組織生命週期高層的領導風格FANG五、人力資源管理的環境（三）人力資源管理環境評估變化程度複雜程度簡單複雜穩定動態單元一穩定的、可預測的環境要素少要素有某些相似並基本上保持不變對要素的複雜知識的要求低單元四動態的、不可預測的環境環境要素多要素間彼此不相似並且處於連續變化中對要素的複雜知識的要求高單元三穩定的、可預測的環境環境要素多要素間彼此不相似但單個要素基本保持不變對要素的複雜知識的要求高單元二動態的、不可預測的環境要素少要素有些相似但處於連續變化過程中對要素的複雜知識的要求低

圖1-12人力資源管理環境評估FANG六、人力資源管理的發展與挑戰（一）人力資源管理的發展演變人事管理階段人力資源管理階段戰略性人力資源管理階段FANG六、人力資源管理的發展與挑戰（二）人力資源管理面臨的挑戰全球化的挑戰新經濟的挑戰組織變革的挑戰員工變化的挑戰人口老齡化的挑戰（三）人力資源管理的發展趨勢人力資源管理戰略化人力資源管理人本化人力資源管理國際化人力資源管理資訊化人力資源管理外包化FANG第三節戰略性人力資源管理概述一、戰略性人力資源管理的含義二、戰略性人力資源管理的理論基礎三、戰略性人力資源管理的基本特徵四、戰略性人力資源管理系統（一）戰略性人力資源管理系統概述（二）戰略性人力資源管理系統構建的影響因素（三）戰略性人力資源管理系統運作的基本要求FANG一、戰略性人力資源管理的含義

戰略性人力資源管理（strategichumanresourcesmanagement,SHRM）就是以組織戰略為導向，通過動態協同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲取持續競爭優勢，並達成組織目標的過程。FANG二、戰略性人力資源管理的理論基礎

1.資源基礎理論

2.人力資本理論

3.行為觀點理論

4.人力資源優勢理論

5.一般系統理論

戰略性人力資源管理……FANG三、戰略性人力資源管理的基本特徵

專案人事管理人力資源管理戰略性人力資源管理理念“人”是一種工具性資源，服務於其他資源人力資源是組織的一種重要資源人力資源是組織最重要的資源，是一種戰略資產與戰略的關係很少涉及組織戰略決策，與戰略規劃的聯繫是一種行政聯繫或單向執行聯繫，即扮演執行者單一角色是組織戰略決策的重要輔助者、資訊提供者，與戰略規劃的聯繫是一種雙向聯繫，即扮演輔助者和戰略執行者雙重角色是組織戰略決策的關鍵參與者、制定者，與戰略規劃的聯繫是一體化聯繫，即扮演決策制定者、變革推動者和戰略執行者多重角色職能參謀職能、行政事務性工作、被動的工作方式直線職能、輔助決策、戰略執行、行政事務性工作、靈活的工作方式直線職能、決策制定、戰略執行、幾乎沒有行政事務性工作、主動的工作方式績效部門績效導向短期績效導向部門績效與組織績效兼顧導向較長期績效導向部門績效與組織績效一體化導向長期績效導向競爭優勢導向表1-6人事管理、人力資源管理與戰略性人力資源管理的比較

FANG三、戰略性人力資源管理的基本特徵

戰略性

系統性匹配性動態性FANG四、戰略性人力資源管理系統

（一）戰略性人力資源管理系統概述圖1-13戰略性人力資源管理的主要職能及其關係FANG使命核心價值觀願景戰略人力資源戰略與規劃招募與甄選培訓與開發員工流動管理職業生涯管理績效管理業務流程薪酬管理員工激勵工作設計與工作分析一般環境具體環境電子化人力資源管理國際人力資源管理人力資源外包組織架構及其設計勝任素質勞動關係管理組織文化四、戰略性人力資源管理系統

（二）戰略性人力資源管理系統的影響因素1．使命所謂使命（mission），根據德魯克的觀點，就是企業存在的根本理由，即回答“我們的企業是什麼”的問題。2．核心價值觀核心價值觀（corevalue）是指引組織的永恆原則，它反映了組織深層的信仰，並在全體員工日復一日的行動中表現出來。3．願景所謂願景（vision），就是組織內人們“發自內心的意願”，是企業渴求的未來狀態，即回答企業在未來將成為什麼樣的企業，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。FANG四、戰略性人力資源管理系統

1．沃爾瑪讓普通百姓買到有錢人用的東西2．沃爾特•迪士尼（WaltDisney）讓人們快樂3．3M公司創造性地解決未解決的各種問題4．美國夏洛特市夏洛特市的使命是確保提供高質量的公共服務，增進市民的安全、健康和生活品質。我們將識別和回應社區的需求，並通過如下方面關注客戶：●創造並維持有效的合作關係●吸引並留住熟練的、有激情的員工●運用戰略經營計畫5．美國癌病學會（AmericanCancerSociety）美國癌病學會是一個以社區為基礎的自發的全國性健康組織。它致力於通過研究、教育、宣傳和服務，預防癌病，救治生命，減少癌症引起的苦痛，從而消除作為健康重要問題的疾病。

表1-7使命陳述樣本

FANG1．通用電氣（GeneralElectric）●充滿追求出色的激情，厭惡官僚作風●歡迎任何建議並致力於解決問題●每個人充滿自信，按最時尚的方式行事●無限活力並能帶動他人●將變革視作機會而非威脅●全球觀點並建立多樣化的全球化的團隊。2．IBM●給予每個員工充分的考慮●花很多時間使顧客滿意●堅持到底把事情做好，所作所為追求完善3．寶潔●產品完美●不斷自我提高●誠實與公平●尊重與關心個人4．沃爾特迪士尼（WaltDisney）●不憤世嫉俗●創造、夢想和想像●狂熱地關注協調和細節●保護和掌握迪士尼形象

四、戰略性人力資源管理系統

表1-8核心價值觀陳述樣本FANG四、戰略性人力資源管理系統

圖1-14索尼公司20世紀50年代確定的使命和願景

索尼公司20世紀50年代確定的使命和願景1．使命·體驗發展技術，造福大眾的快樂。2．願景遠大目標：

·成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象。生動描述：

·我們所生產的產品將分佈於世界各地，……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，並直接銷售我們的產品。……美國公司失敗的技術創新專案——如半導體收音機，我們將會取得成功。……50年後，我們的品牌在全世界各地都是知名的。……我們崇尚創新和品質，我們可以和任何一家最具創新精神的公司相媲美。……“日本製造”將意味著精美細緻，而不是粗製濫造。FANG四、戰略性人力資源管理系統

（三）戰略性人力資源管理系統運作的基本要求1．戰略匹配性戰略匹配性是戰略性人力資源管理的核心要求，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的一致性。包括：橫向匹配縱向匹配2．戰略彈性戰略彈性是企業依據自身的知識能力，為應付不斷變化的不確定情況而具有的應變能力。FANG第二章人力資源戰略與規劃

FANG使命核心價值觀願景戰略人力資源戰略與規劃招募與甄選培訓與開發員工流動管理職業生涯管理績效管理業務流程薪酬管理員工激勵工作設計與工作分析一般環境具體環境電子化人力資源管理國際人力資源管理人力資源外包組織架構及其設計勝任素質勞動關係管理組織文化第二章人力資源戰略與規劃

目錄

第一節戰略管理概述

第二節人力資源戰略第三節人力資源規劃FANG第一節戰略管理概述一、戰略管理的概念二、戰略管理的過程（一）戰略分析（二）戰略制定（三）戰略實施（四）戰略評估三、組織戰略的類型（一）公司層戰略（二）事業層戰略（三）職能層戰略

FANG一、戰略管理的概念

戰略管理（strategicmanagement）是一組管理決策和行動，是外部競爭策略和內部管理優化的組合。對外而言，戰略是確定並實施產業選擇、產品和業務選擇、定位和關鍵競爭方式的方法；對內而言，戰略是選擇並實施組織最優經營管理的方法。戰略管理的最終目的是使企業從容應對日益複雜的競爭環境，獲得長遠的發展。FANG一、戰略管理的概念圖2-1戰略理論的三大流派和十大學派FANG二、戰略管理的過程圖2-2戰略管理的過程FANG二、戰略管理的過程（一）戰略分析產業競爭對手現有公司間的競爭供應商供方議價實力潛在進入者新進入者的威脅購買者買方議價實力替代品替代產品或服務的威脅圖2-3產業競爭驅動力量資料來源：[美]邁克爾•波特.《競爭戰略》.北京:華夏出版社,200年:P4.

外部分析（externalanalysis）總體環境競爭環境

產業環境（見右圖）FANG二、戰略管理的過程（一）戰略分析內部分析（internalanalysis）主要是分析組織的核心競爭力。一般來說，判斷核心競爭力的標準主要有四個，即有價值的能力、稀缺的能力、難以模仿的能力及不可替代的能力；而組織探討核心競爭力的分析工具是邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”。

人力資源管理技術開發採購運營物流輸入物流輸出市場及銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動組織基礎設施圖2-4價值鏈分析框架FANG二、戰略管理的過程（一）戰略分析優勢——S列出優勢劣勢——W列出劣勢機會——O列出機會SO戰略發揮優勢，利用機會WO戰略利用機會，克服劣勢威脅——T列出威脅ST戰略利用優勢，回避威脅WT戰略減小劣勢，回避威脅SWOT分析外部分析和內部分析一起構成了SWOT分析，把企業內外環境所形成的優勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities）、威脅（threats）四個方面的情況結合起來進行分析，以尋找制定適合本企業實際情況的經營戰略和策略的方法。

內部環境潛在內部優勢(S)潛在內部劣勢(W)·產權技術·成本優勢·競爭優勢·特殊能力·產品創新·具有規模經濟·良好的財務來源·高素質的管理人員·公認的行業領先者·買主的良好印象·適應力強的經營戰略·其他·競爭劣勢·設備老化·戰略方向不同·競爭地位惡化·產品線範圍太窄·技術開發滯後·行銷水準低於同行業其他企業·管理不善·戰略實施的歷史記錄不佳·不明原因導致的利潤率下降·資金拮据·相對於競爭對手的高成本·其他外部環境潛在外部機會(O)潛在外部威脅(T)·縱向一體化·市場增長迅速·可以增加互補產品·能爭取到新的用戶群·有進入新市場的可能·有能力進入更好的企業集團·在同行業中競爭業績優良·擴展產品線滿足用戶需要·其他·市場增長較緩·競爭壓力增大·不利的政府政策·新的競爭者進入行業·替代產品銷售額正在逐步上升·用戶討價還價能力增強·用戶需要與愛好逐步轉變·通貨膨脹遞增·其他表2-2SWOT的分析因素

表2-3SWOT矩陣FANG二、戰略管理的過程（二）戰略制定

戰略制定（strategyformulation）是在分析評估當前企業的使命、戰略目標的基礎上，充分考慮當前及未來企業可能面臨的外部的機會和威脅以及內部的優勢和劣勢，從而制定一個企業未來發展的戰略規劃的過程。戰略需要在組織的公司層面、事業層面和職能層面上分別建立。

FANG二、戰略管理的過程（三）戰略實施戰略實施（strategyimplementation）就是將制定了的戰略轉化為具體行動並達到戰略目標的過程。

（四）戰略評估在戰略實施過程中進行戰略評估（strategyevaluation）將進一步辨認對外界環境的分析是否正確，所制定的戰略途徑和手段是否有效等等，從而發現問題和差距，分析產生偏差的原因，根據變化的環境對組織戰略進行適當調整，並在必要時採取矯正性措施，使戰略行動更好地與環境及所要達到的目標相協調。

FANG三、組織戰略的類型圖2-5組織戰略類型資料來源：[美]斯蒂芬•P•羅賓斯,瑪麗•庫爾特.《管理學》（第七版）.北京:中國人民大學出版社,2004年:P533.

FANG三、組織戰略的類型（一）公司層戰略1.方向戰略增長戰略（growthstrategy）穩定戰略（stabilitystrategy）收縮戰略（shrinkingstrategy）混合戰略（combinationstrategy）2.業務或產品的組合分析增長穩定穩定收縮外部環境大量環境機會關鍵環境威脅組織優勢組織劣勢組織狀況明星問號現金牛瘦狗市場份額

高低高低預期的增長率圖2-6SWOT分析與組織的方向戰略

資料來源：[美]斯蒂芬•P•羅賓斯,瑪麗•庫爾特.《管理學》(第七版).北京:中國人民大學出版社,2004年:P212.圖2-7BCG矩陣FANG三、組織戰略的類型（二）事業層戰略事業層戰略通常發生在事業部或產品層次上，它重點強調公司產品或服務在某個產業或事業部所處的細分市場中競爭地位的提高。波特提出的競爭戰略為：成本領先戰略（costleadershipstrategy）、差異化戰略（differentiationstrategy）、及聚焦戰略（focusstrategy）。其中聚焦戰略又可以分為成本聚焦和差異化聚焦。

圖2-8波特的三種基本戰略

FANG三、組織戰略的類型（三）職能層戰略職能層戰略是指管理者為特定的職能活動、業務流程或業務領域內的重要部門所制定的戰略規劃。它涉及的問題是：制定一個管理戰略規劃，管理某項業務中某項主要的活動——研究與開發、客戶服務、分銷、財務、人力資源等。

FANG第二節人力資源戰略一、人力資源戰略的形成與發展二、人力資源戰略的含義與類型（一）人力資源戰略的含義（二）人力資源戰略的類型三、企業戰略與人力資源戰略（一）企業戰略與人力資源戰略的關係（二）企業戰略與人力資源戰略的整合FANG一、人力資源戰略的形成與發展20世紀初期，人力資源管理被看作是“技術活動”。

20世紀60年代，人力資源管理開始進行計畫，關注戰略問題。

進入80年代，真正意義的人力資源戰略才形成，並指導人力資源管理實踐。

FANG二、人力資源戰略的含義與類型（一）人力資源戰略的含義人力資源戰略（humanresourcestrategy):組織為適應外部環境的變化和內部管理的需要，根據組織的戰略目標，制定出人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現組織目標和人力資源目標的過程。人力資源戰略市場行銷戰略生產戰略其他職能戰略職能層戰略財務戰略圖2-9職能層戰略

FANG二、人力資源戰略的含義與類型（二）人力資源戰略的類型

戴爾和霍德的分類誘引戰略（inducement）投資戰略（investment）參與戰略（involvement）斯特雷斯和鄧菲的分類家長式戰略發展式戰略任務式戰略轉型式戰略舒勒的分類累積型戰略（accumulation）效用型戰略（utilization）協助型戰略（facilitation）FANG三、企業戰略與人力資源戰略（一）企業戰略與人力資源戰略的關係

企業戰略決定人力資源戰略人力資源戰略影響企業戰略人力資源戰略在企業戰略管理中的主要功能在戰略制定階段為SWOT分析提供相關資訊人力資源戰略支撐企業戰略的實施FANG三、企業戰略與人力資源戰略（二）企業戰略與人力資源戰略的整合與波特的競爭戰略相適應的人力資源戰略

企業戰略組織的一般特點人力資源戰略成本領先戰略·持續的資本投資·嚴密地監督員工·嚴格的成本控制，要求經常、詳細的控制報告·低成本的配置系統·結構化的組織和責任·產品設計以製造便利為原則·有效率的生產·明確的工作說明書·詳細的工作規劃·強調具有技術上的資格證明與技能·強調與工作有關的特定培訓·強調以工作為基礎的薪酬差異化戰略·行銷能力強·產品的策劃與設計·基礎研究能力強·公司以品質或科技領先著稱·公司的環境可吸引高技能的員工、高素質的科研人員或具有創造力的人·強調創新和彈性·工作類別廣·鬆散的工作規劃·外部招聘·團隊基礎的培訓·強調以個人為基礎的薪酬聚焦戰略·結合了成本領先戰略和差異化戰略組織的特點·結合了上述人力資源戰略的特點表2-6與波特的競爭戰略相匹配的三種人力資源戰略FANG三、企業戰略與人力資源戰略（二）企業戰略與人力資源戰略的整合與邁爾斯和斯諾的企業戰略相匹配的人力資源戰略

企業戰略

組織要求

人力資源戰略防禦者戰略產品市場狹窄

·效率導向·維持內部穩定性·有限的環境分析·集中化的控制系統·標準化的運作程式累積者戰略：基於建立最大化員工投入及技能的培養·獲取員工的最大潛能·開發員工的能力、技能和知識關注內部公平探索者戰略

·持續地尋求新市場

·外部導向

·產品／市場的創新者·不斷地陳述改變·廣泛的環境分析·分權的控制系統·組織結構的正式化程度低·資源配置快速效用者戰略：基於極少的員工承諾和高技能的利用·雇用具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工·使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作關注外部公平分析者戰略·追求新市場·維持目前存在的市場·彈性·嚴密和全盤的規劃·提供低成本的獨特產品協助者戰略：基於新知識和新技能的創造·聘用自我激勵的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我發展·在正確的人員配置及彈性結構化團體之間作協調關注內部和外部公平表2-7企業戰略、組織要求和人力資源戰略

FANG三、企業戰略與人力資源戰略（二）企業戰略與人力資源戰略的整合與奎因的企業基本經營戰略和文化相匹配的人力資源戰略

家族式企業文化發展式企業文化

官僚式企業文化市場式企業文化靈活性穩定性內向性外向性圖2-11企業文化的分類

FANG三、企業戰略與人力資源戰略（二）企業戰略與人力資源戰略的整合與奎因的企業基本經營戰略和文化相匹配的人力資源戰略

表2-8與企業經營戰略和文化相匹配的人力資源戰略

基本經營戰略企業文化人力資源戰略低成本、低價格經營戰略官僚式企業文化誘引式人力資源戰略獨創性產品經營戰略發展式企業文化投資式人力資源戰略高品質產品經營戰略家族式企業文化參與式人力資源戰略FANG第三節人力資源規劃一、人力資源規劃概述（一）人力資源規劃的概念（二）企業戰略、人力資源戰略與人力資源規劃的關係（三）人力資源規劃的內容（四）人力資源規劃的意義（五）人力資源規劃與人力資源管理其他職能的關係二、人力資源規劃的程式（一）準備階段（二）預測階段（三）實施階段（四）評估階段三、人力資源需求、供給預測和平衡（一）人力資源需求預測（二）人力資源供給預測（三）人力資源供需平衡FANG一、人力資源規劃概述（一）人力資源規劃的概念

人力資源規劃（humanresourceplanning），就是根據組織的發展戰略、目標以及組織內外環境的變化，科學的預測、分析組織的人力資源需求和供給狀況，制定必要的管理政策和措施，以確保組織在需要的時間和職位上獲得所需的人力資源的過程。1．制定人力資源規劃的目的是為了實現企業的戰略目標，保證企業可持續發展。2．制定人力資源規劃是企業在對現有的人力資源的數量、品質、結構等各方面進行盤點，並運用科學的方法，對企業未來的人力資源需求與供給進行分析的基礎上進行的。3．制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規劃的主要環節。

FANG一、人力資源規劃概述（二）企業戰略、人力資源戰略與人力資源規劃環境變化

經營戰略

人力資源戰略人力資源規劃

企業的一切活動可以認為都是企業對外界環境變化的一種回應，都是為了適應環境變化。環境是企業活動的源頭行業選擇與行業定位，核心競爭力與競爭方式，企業經營模式人力資源策略，員工的核心專長與技能的開發，如何通過人力資源管理實踐獲得競爭優勢通過相應技術手段，結合企業實際情況，將人力資源戰略落實為可執行的若干計畫的過程。其中人力資源數量、品質、結構是規劃的核心將戰略規劃落實到人力資源具體職能活動之中，執行相應職能計畫圖2-12企業經營戰略、人力資源戰略與人力資源規劃資料來源：改編自彭劍鋒.《人力資源管理概論》.上海:復旦大學出版社,2003年:P170.FANG執行一、人力資源規劃概述（三）人力資源規劃的內容人力資源總體規劃人力資源數量規劃人力資源素質規劃人力資源結構規劃

人力資源業務規劃

人力資源補充計畫、人力資源配置計畫、人力資源接續計畫、人力資源培訓與開發計畫、工資激勵計畫、員工關係計畫退休解聘計畫等FANG一、人力資源規劃概述（三）人力資源規劃的內容規劃名稱目標政策預算人力資源補充計畫類型、數量、層次、人員素質結構改善人員資格標準、人員來源範圍、人員起點待遇招募甄選費用人力資源配置計畫部門編制、人力資源結構優化、職位匹配、工作輪換任職條件、工作輪換的範圍和實踐按使用規模、類別和人員狀況決定薪酬預算。人力資源接續計畫後備人員數量保持、人員結構改善選拔標準、提升比例、未提升人員安置職位變動引起的工資變動人力資源培訓與開發計畫培訓的數量和類型、提供內部的供給、提高工作效率培訓計畫的安排、培訓時間和效果的保證培訓開發總成本工資激勵計畫勞動力供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資獎金的數額員工關係計畫提高勞動效率、員工關係改善、離職率降低民主管理、加強溝通法律訴訟費用退休解聘計畫勞動力成本降低、生產率提高退休政策及解聘程式安置費用表2-10人力資源業務規劃內容資料來源：董克用.《人力資源管理概論》（第二版）.北京:中國人民大學出版社,2007年:P220.FANG一、人力資源規劃概述（四）人力資源規劃的意義1．人力資源規劃有助於組織制定並實施長遠的戰略目標和發展規劃。2．人力資源規劃有助於人力資源管理活動的有序化。3．人力資源規劃有助於企業有效控制人工成本。4．人力資源規劃有助於滿足員工需求和調動員工的積極性。

FANG一、人力資源規劃概述（五）人力資源規劃與人力資源管理其他職能的關係與工作分析的關係與員工招聘的關係與員工配置的關係與職業生涯管理的關係與員工培訓的關係與績效管理的關係與薪酬管理的關係與員工解聘的關係FANG二、人力資源規劃的程式戰略規劃人力資源短缺現有人力資源核查人力資源需求預測人力資源供給預測確定淨需求量平衡政策執行規劃人力資源過剩評估回饋圖2-13人力資源規劃程式FANG二、人力資源規劃的程式預測階段掌握企業對各類人力資源在數量和品質上的需求，以及能滿足需求的企業內、外部人力資源供給情況，得出人力資源的淨需求數據。實施階段通過人力資源的總體規劃和業務規劃，制定並實施平衡供需的措施，使企業對人力資源的需求得到正常的滿足。評估階段

準備階段

企業戰略企業外部環境現有人力資源的資訊FANG三、人力資源需求、供給預測和平衡

（一）人力資源需求預測人力資源需求分析企業發展戰略和經營規劃市場需求生產技術與管理水準人員流動比率

FANG三、人力資源需求、供給預測和平衡

（一）人力資源需求預測人力資源需求預測的方法主觀判斷法德爾菲法趨勢預測法回歸預測法比率預測法

圖2-14德爾菲法示意圖

FANG三、人力資源需求、供給預測和平衡

（二）人力資源供給預測人力資源供給分析

內部供給影響因素分析員工年齡結構員工隊伍穩定狀況員工素質狀況外部供給影響因素分析宏觀經濟形勢政府的政策法規勞動力市場狀況人口狀況社會就業意識擇業心理偏好FANG三、人力資源需求、供給預測和平衡

人力資源供給預測的方法技能清單法（skillinventory）人員替補圖法（managementsuccessionplan）馬爾科夫模型（MarkovModel）技能清單是一個反映員工工作能力特徵的列表，這些特徵包括員工的培訓背景、工作經歷、持有的資格證書、工作能力的評價等內容。記錄員工的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓練等內容，由此來決定哪些人員可以補充組織的重要職位空缺。以企業人員移動的歷史數據為基礎，預測未來企業在各時段上（一般為一年）各類人員分佈狀況的一種動態預測技術。（二）人力資源供給預測FANG三、人力資源需求、供給預測和平衡

（三）人力資源需求平衡人力資源結構不平衡的調整措施（1）通過企業內部人員的晉升和調任等，以滿足空缺職位對人力資源的需求。（2）對於供過於求的普通人力資源，可以有針對性地對其進行培訓，在提高他們的知識和技能的基礎上，將其補充到空缺的職位上。（3）招聘與裁員並舉，即一方面要從外部招聘企業亟需的人員；另一方面，對企業內的冗員進行必要的裁減。

FANG三、人力資源需求、供給預測和平衡

（三）人力資源需求平衡人力資源供大於求的調整措施（1）擴大經營規模或者開拓新的增長點，以增加對人力資源

的需求。（2）永久性的裁員或者辭退員工。（3）鼓勵員工提前退休。（4）凍結招聘。（5）縮短員工的工作時間。（6）對富餘員工實施培訓。FANG三、人力資源需求、供給預測和平衡

（三）人力資源需求平衡人力資源供不應求的調整措施（1）從外部雇用人員，包括返聘退休人員。（2）提高現有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有效方法。（3）延長工作時間，讓員工加班加點。（4）降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內部調整，增加內部的流動來提高某些職位的供給。（5）可以將企業的有些業務進行外包，這其實等於減少了對人力資源的需求。FANG三、人力資源需求、供給預測和平衡

（三）人力資源需求平衡方法速度員工受傷的程度供給大於需求裁員快高減薪快高降級快高工作分享或工作輪換快中等退休慢低自然減員慢低再培訓慢低方法速度可以撤回的程度供給小於需求加班快高臨時雇用快高外包快高培訓後換崗慢高減少流動數量慢中等外部雇用新人慢低技術創新慢低表2-18供需平衡的方法比較

FANG第三章組織架構及其設計

FANG使命核心價值觀願景戰略人力資源戰略與規劃招募與甄選培訓與開發員工流動管理職業生涯管理績效管理業務流程薪酬管理員工激勵工作設計與工作分析一般環境具體環境電子化人力資源管理國際人力資源管理人力資源外包組織架構及其設計勝任素質勞動關係管理組織文化第三章組織架構及其設計目錄第一節組織架構的含義與類型

第二節組織設計概述第三節組織設計關鍵因素與權變因素FANG第二節組織架構的含義與類型一、組織架構的含義二、組織架構的類型FANG一、組織架構的含義組織架構（organizationalstructure）通常又稱為組織結構，是指為了實現組織目標，全體員工進行分工協作，在職務範圍、責任、權力方面所形成的架構體系。（1）組織架構的本質是員工的分工協作關係；（2）設計組織架構的目的是為了實現組織的目標，組織架構是實現

組織目標的一種手段；（3）組織架構的內涵是員工在職、權、責三方面的結構體系。FANG二、組織架構的類型

根據組織的複雜化程度、正規化程度和集權化程度，可以將企業的組織架構簡單地劃分為機械式組織（mechanisticorganization）和有機式組織（organicorganization）兩大類，這兩種組織形式是組織設計中的兩種理想而又極端化的組織架構模式。有機式組織機械式組織合作（縱向與橫向）嚴格的層級關係不斷調整職責固定的職責低度的正規化高度的正規化分權決策集體決策非正式溝通管道正式溝通管道表3-1機械式組織與有機式組織比較表

FANG二、組織架構的類型1．直線制組織架構

直線制組織架構（linestructure）是人類社會各種組織存在的最基本形式，特點是：層次分明，組織的各級管理者都按垂直系統對下級進行管理，指揮和管理職能由各級主管領導直接行使，不設專門的職能管理部門；命令的傳送和資訊的溝通只有一條直線渠道，完全符合統一指揮的原則。優點&缺點廠長二車間主任一車間主任三車間主任班組長班組長班組長圖3-2直線制組織架構

FANG二、組織架構的類型2．職能制組織架構

職能制組織架構（functionalstructure）同直線制的組織形式恰好相反，它的各級主管人員都配有通曉各種業務的專門人員和職能機構作為輔助者直接向下發佈命令。優點&缺點圖3-3職能制組織架構總經理財務技術人事銷售FANG二、組織架構的類型3．直線職能制組織架構

直線職能制組織架構（line-functionalstructure）取前兩種架構之長，舍兩者之短。這種組織以直線制為基礎，既設置了直線主管領導，又在各級主管人員之下設置了相應的職能部門，分別從事職責範圍內的專業管理。優點&缺點圖3-4直線職能制組織架構

總經理銷售採購人事製造三車間主任一車間主任四車間主任二車間主任FANG二、組織架構的類型4．事業部制組織架構

事業部制組織架構（divisionalstructure）是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。優點&缺點圖3-5事業部制組織架構

市場部

經營部

第二分公司

第一分公司

設備部

技術部

總經理辦公室

財務部

質管部

第三分公司

第四分公司

第五分公司總經理

人力資源部FANG二、組織架構的類型5．矩陣制組織架構

矩陣制組織架構（matrixstructure）是圍繞某項特定任務成立跨職能部門的專門機構。其獨特之處在於事業部制架構和職能制架構（縱向和橫向）的同時實現。矩陣制架構中的產品經理和職能經理在組織中擁有同樣的職權，雇員要向兩者負責、報告。優點&缺點圖3-6矩陣式組織架構

總裁設計副總裁製造副總裁市場副總裁財務副總裁產品經理A產品經理B產品經理C產品經營總監FANG二、組織架構的類型6．團隊式組織架構

團隊式組織架構（teamstructure），是指為了完成某項任務，而這項任務的完成需要多種技能和經驗，於是通過選調組織中具有這方面素質和能力的人來組成一個團體，通過團隊成員的共同努力來完成任務的一種組織形式。優點&缺點表3-2團隊組織與傳統組織的區別傳統組織團隊組織員工素質非知識型員工知識型員工穩定性比較穩定靈活，可根據需要隨時變更負責人產生方式由上級任命由上級任命或者團隊民主選舉領導與下屬間的關係上下級，負責人一般有特殊待遇平等，負責人無特殊待遇溝通方式自上而下或自下而上平行溝通FANG二、組織架構的類型7．虛擬式組織架構

虛擬組織（virtualorganization）是指一種只有很小規模的核心組織，以合同為基礎，依靠其他商業職能組織進行製造、分銷、行銷或其他關鍵業務的經營活動的架構。虛擬組織形態下運作的企業有完整的功能，如生產、行銷、設計、財務等，但在企業內部卻沒有執行這些功能的部門。企業僅保留最關鍵的功能，然後將其他功能虛擬化，以各種方式借用外力進行整合，進而創造企業本身的競爭優勢。優點&缺點圖3-7虛擬組織

獨立開發的顧問公司廣告代理在某國的工廠代理銷售商經理小組FANG二、組織架構的類型8．無邊界組織

無邊界組織（boundarylessorganization），是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的一種組織設計。無邊界組織架構是一種知識、資訊耦合度最高，反應迅速的新型組織架構，是知識型企業組織架構演變發展的必然趨勢。優點&缺點FANG第二節組織設計概述一、組織設計的概念二、組織設計理論概述三、組織設計原則FANG一、組織設計的概念

組織設計（organizationaldesign）是以組織架構安排為核心的組織系統的整體設計工作，是組織總體設計的重要組成部分，是有效實施管理職能的前提條件。組織設計的基本功能是協調組織中人員與任務之間的關係，使組織保持靈活性和適應性，從而有效地實現組織目標。目標職能機構職位人員職務圖3-8組織設計思路FANG二、組織設計理論概述古典組織設計理論

行為組織設計理論現代組織設計理論FANG三、組織設計的原則1．目標一致性原則2．分工與協作原則3．有效管理跨度原則4．權責對等原則5．集權與分權相結合原則6．精幹高效原則7．穩定性和適應性相結合原則FANG第三節組織設計的關鍵因素與權變因素一、組織設計的關鍵因素（一）工作專門化（二）部門化（三）命令鏈（四）管理跨度（五）集權與分權（六）正規化二、組織設計的權變因素（一）組織環境（二）組織戰略（三）組織規模（四）組織技術（五）人員素質FANG二、組織設計的關鍵因素關鍵問題由什麼解決1．把任務分解成相互獨立的工作單元時，應細化到什麼程度？工作專門化2．對工作單元進行合併和組合的基礎是什麼？部門化3．員工個人和群體向誰彙報工作？命令鏈4．一名管理者可以有效指導多少員工？管理跨度5．決策權應放在哪一級？集權與分權6．規章制度在多大程度上可以指導員工和管理者的行為?正規化表3-3為了設計恰當的組織架構，管理者需要面對的六個問題資料來源：改編自[美]斯蒂芬•P•羅賓斯.《組織行為學》(第十版).北京:中國人民大學出版社,2005年:P467.

FANG二、組織設計的關鍵因素（一）工作專門化工作專門化（jobspecialization）是通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業化的操作內容與操作程式，以達到提高生產效率的目的。工作專門化的實質是，不是將整項任務交由某個人承擔，而是將其細分為若干步驟，每一步驟由不同的人單獨完成。生產率工作專門化程度圖3-9工作專門化程度對生產率的影響FANG二、組織設計的關鍵因素（二）部門化

部門化（departmentalization）是在勞動分工的基礎上，把各項活動進行歸類，使得性質相同或相似的工作合併到一起組成單位，這樣便形成了一個個專業化的部門。部門化的形式是多種多樣的，職能部門化、產品部門化、區域部門化、流程部門化、顧客部門化。1.職能部門化職能部門化（functionaldepartmentalization）是以工作任務性質為基礎來劃分部門，具有同類性質的任務組成一個部門。總經理財務市場製造

圖3-10職能部門化

FANG二、組織設計的關鍵因素2.產品部門化產品部門化（productdepartmentalization）是將同一產品或產品系列的有關活動歸併到一個部門進行獨立經營。3.區域部門化區域部門化（geographicdepartmentalization）是根據地理因素來設立部門，把不同區域的業務和職責劃歸給不同的部門負責。圖3-12區域部門化總經理產品1產品2產品3圖3-11產品部門化總經理西部東部南部FANG二、組織設計的關鍵因素4.流程部門化流程部門化（processdepartmentalization）是按照提供產品或服務的流程來劃定部門，使各項工作活動沿著處理產品或提供服務的工藝流程來組織。5.顧客部門化顧客部門化（customerdepartmentalization）是根據顧客的類型來劃定部門。圖3-12區域部門化圖3-11流程部門化總經理批發部零售部採購部總經理流程1流程2……FANG一、組織設計的關鍵因素（三）命令鏈命令鏈（chainofcommand）是指從組織高層延伸到基層的一條持續的職權線，它界定了誰向誰報告工作；幫助員工回答“我遇到問題時向誰請示”或“我對誰負責”等一類的問題。1．職權與職責職權（authority）是指管理職位所固有的發佈命令和希望命令得以執行的一種權力。職責（responsibility）與職權具有對等的重要性，它是指對應職權應承擔的相應責任。

2．命令統一原則即應該能使組織保持一條持續的職權線，每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。FANG一、組織設計的關鍵因素（四）管理跨度管理跨度（spanofcontrol）又稱管理幅度，是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。管理層次（ManagementLevel）也稱組織層次，它是描述組織縱向架構特徵的一個概念。一般而言，對一個特定組織來說，管理層次與管理跨度成反比，即管理跨度越寬，對應的管理層次則越少，管理跨度越窄，對應的管理層次就越多。（最高）

假定跨度數為4

假定跨度數為8

11131664525640967409624846451261024（最低）

管理層次圖3-15管理跨度對比資料來源：[美]斯蒂芬•P•羅賓斯.《組織行為學》（第十版）.北京:中國人民大學出版社,2005年:P471.

FANG一、組織設計的關鍵因素（五）集權與分權集權（centralization）是指決策權在組織系統中較高層級上一定程度的集中。與此對應，分權（decentralization）是指決策權在組織系統中較低層級上一定程度的分散。分權不同於授權，但兩者有著密切的聯繫。解決好集權與分權的關係是組織管理的關鍵問題之一。FANG一、組織設計的關鍵因素（六）正規化正規化（formalization）是指組織依靠規則和程式引導員工行為的程度。組織通過規則決定員工應該做什麼和不應該做什麼，通過程式規定員工先做什麼後做什麼。組織中的規章制度和程式對人的約束力越大，組織的正規化程度越高。FANG二、組織設計的權變因素（一）組織環境組織環境對組織結構設計的影響表現職位和部門組織的分工和協作方式控制過程計畫和預測（二）組織戰略戰略結構方案創新戰略有機結構：結構鬆散，工作專門化程度低，正規化程度低，分權化成本最小化戰略機械結構：控制嚴密，工作專門化程度高，正規化程度高，集權化模仿戰略有機——機械結構：鬆緊適度，日常活動控制嚴，創新活動控制松表3-4組織戰略與結構方案

FANG二、組織設計的權變因素（三）組織規模（四）組織技術大型組織小型組織正規化程度專業化與正規化程度高專業化與正規化程度低集權與分權宜採用分權式管理宜採用集權式管理複雜性分化程度高、縱向層級多、橫向部門和工種多分化程度低、縱向層級少、橫向部門和工種少人員比率管理人員比率低，專業人員比率高管理人員比率高，專業人員比率低

表3-5組織規模與組織架構關係表

常規技術工程技術（象限Ⅰ）（象限Ⅱ）工藝技術非常規技術（象限Ⅲ）（象限Ⅳ）

任務多變性少量例外很多例外問題大可分析小性圖3—16佩羅的技術分類FANG二、組織設計的權變因素（五）人員素質人員素質對組織架構的影響主要表現集權與分權管理跨度大小部門設置的形式定編人數協調機制

FANG第四章組織文化

FANG使命核心價值觀願景戰略人力資源戰略與規劃招募與甄選培訓與開發員工流動管理職業生涯管理績效管理業務流程薪酬管理員工激勵工作設計與工作分析一般環境具體環境電子化人力資源管理國際人力資源管理人力資源外包組織架構及其設計勝任素質勞動關係管理組織文化第四章組織文化目錄第一節組織文化概述

第二節組織文化建設第三節組織文化與人力資源管理FANG第一節組織文化概述一、組織文化的含義與類型（一）組織文化的含義（二）組織文化的類型二、組織文化理論的產生與發展三、組織文化的結構（一）冰山模型（二）睡蓮模型（三）四層次結構四、組織文化的功能（一）組織文化的正功能（二）組織文化的負功能FANG一、組織文化的含義與類型組織文化是一個組織在長期的生產經營中形成的獨特的價值觀念、道德規範、風俗、傳統、習俗及與此相聯系的生產觀念的總和及其在組織活動中的外在表現。（1）組織文化的內容及形式非常豐富，其核心是價值觀；（2）組織文化使一個組織獨具特色，區別於其他組織，但同時為組織的多數成員所共同認可；（3）組織文化是一個組織在長期的生存和發展過程中沉澱下來的，一旦形成便不容易發生變化，具有很強的穩定性。（一）組織文化的含義FANG一、組織文化的含義與類型

主文化和亞文化組織的主文化（dominantculture）是指一個組織中為絕大多數地域、部門和員工所認同的價值觀和行為方式。亞文化（subculture）是指某些特定地域、部門或群體的員工所共同發展並認同的、反映群體特色的價值觀和行為方式。（二）組織文化的類型

強文化和弱文化

強文化（strongculture）是指組織的核心價值觀為組織成員強烈認同並廣泛共用的文化，組織成員的活動受核心價值觀的指導並圍繞它進行。弱文化（weakculture）的明顯特征就是處於這種文化中的組織成員分不清楚什麼是重要的、什麼是不重要的，因而也就不能對什麼是核心價值觀取得一致的意見。FANG二、組織文化理論的產生與發展1979年，佩迪格魯（Pettigrew）在《關於組織文化研究》一文中首次提出“組織文化”的概念。1981年，威廉•大內發表著作《Z理論》，對美國和日本的企業管理方式進行了比較。帕斯卡爾和阿索斯合寫的《日本企業管理藝術》一書中，提出了著名的“七因素理論”或稱“7S”理論。

迪爾和甘迺迪合著的《公司文化》一書第一次對組織文化管理的運作結構進行了探討。

FANG三、組織文化的結構（一）冰山模型信仰認知情感行為規範顯現的、可以觀察到的部分隱藏的、無法觀察到的部分人工製品：建築物、裝飾品、物質性產品等語言表達的行為：故事、演講、笑話等非語言表達的行為：儀式、典禮等圖4-1組織文化結構的冰山模型

“冰山模型”將文化的分析層次區分為顯現的、可觀察的層次和隱藏的、無法觀察到的層次，(1)隱藏的、無法觀察到的文化層次，指那些位於底層的基本假設，它是組織文化的本質，如信仰、認知、情感和群體規範等。(2)顯現的、可以觀察到的文化層次，這一層被喻為顯現出來的冰山一角，它位於總體文化的表層，主要包括團體的人工製品（例如，建築物、裝飾品、物質性產品）、用語言表達的行為（例如，故事、演講及笑話）、非語言的表達行為（例如，互動、儀式及典禮）。

FANG三、組織文化的結構（二）睡蓮模型圖4-2組織文化結構的睡蓮模型

沙因將組織文化分為三個層次，也就是所謂的“睡蓮模型”（waterlilymodel）。第一個層次如同睡蓮浮在水面上的花朵和枝葉，它是組織文化的外在表露形式，是人們所能接觸到和感知到的組織文化，包括組織的結構和各種制度、程式等。第二個層次是睡蓮垂直生長在水中的枝和梗。它是組織公開宣導的價值觀，這些價值觀滲透在組織的使命、願景、行為規範裏面，並把“是什麼”和“應當是什麼”區分開來。第三個層次是睡蓮根紮在土壤中的根系。它包括各種被視為當然的、下意識的信念、觀念和知覺，是對某一特定情境中適宜行為與反映的無意識的基本假設。FANG三、組織文化的結構（三）四層次結構圖4-3組織文化的四層次結構

組織文化的四層次結構，1．潛層次的精神層，主要指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌等，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的制度層和行為層的基礎和原因。2．中間層的制度層，主要是指對組織和成員的行為產生規範性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規章制度、道德規範和員工行為準則的總和。3．幔層的行為層，是組織中員工在生產經營、學習娛樂等活動過程中產生的文化。4．顯現層的物質層，是一種組織創造的以物質形態為主要研究對象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。潛層——精神層中間層——制度層幔層——行為層顯現層——物質層FANG四、組織文化的功能（一）組織文化的正功能（二）組織文化的負功能導向功能凝聚功能約束功能激勵功能輻射功能

變革的障礙多樣化的障礙兼併和收購的障礙FANG第二節組織文化建設

一、組織文化的形成（一）創始人（二）制度化（三）從制度到習慣二、組織文化的維繫與傳承（一）組織文化的維繫（二）組織文化的傳承三、組織文化的變革（一）組織文化變革的條件（二）組織文化變革策略FANG一、組織文化的形成創始人的經營理念組織的甄選等人力資源政策高級管理層的活動社會化組織文化圖4-4組織文化是怎樣形成的資料來源：[美]斯蒂芬•P•羅賓斯.《組織行為學》(第十版).北京:中國人民大學出版社,2005年:P583.

FANG一、組織文化的形成（一）創始人組織文化通常開始於創始人。他主要通過以下三種途徑影響組織文化的形成：首先，創始人僅僅聘用和留住那些與自己的想法和感受一致的人員；其次，創始人對成員的思維方式和感受方式進行灌輸和社會化；最後，創始人把自己的行為作為角色榜樣，鼓勵成員認同這些信念、價值觀和假設，並進一步內化為自己的想法和感受。（二）制度化組織文化的制度化（institutionalization），就是將組織先進的價值觀和經營理念等轉變為具有操作性的管理制度的過程。也就是組織根據自身的發展需要，以組織文化為指導不斷修正和完善管理制度，以不斷創新的管理制度來保證組織文化的踐行。FANG一、組織文化的形成（三）從制度到習慣組織文化形成的關鍵在於要讓文化經歷從理念到行動，從抽象到具體，從口頭到書面的過程，要得到組織成員的理解和認同，轉化為組織成員的日常工作行為，形成組織成員的習慣。要使組織文化轉化為組織成員的習慣，使之自覺遵守，可以從以下幾個方面著手：（1）對組織成員進行培訓，讓他們認識和接受組織文化。（2）組織高層領導者信守組織的價值信念，並身體力行。（3）樹立榜樣，典型引導。（4）讓員工參與組織文化建設。FANG二、組織文化的維繫與傳承（一）組織文化的維繫在組織文化的維繫過程中，以下三個方面起到了重要作用。1．甄選。甄選是指選拔適合組織工作的人並加以聘用。2．最高管理層的活動。組織高層管理人員的言行舉止對組織文化的維繫也會產生重要的影響。3．社會化。就組織錄用的新成員而言，為了防止他們干擾組織已有的觀念和習慣，組織要幫助新成員適應組織文化，這種適應過程稱為成員的社會化（socialization）。FANG二、組織文化的維繫與傳承（二）組織文化的傳承1．組織對文化的灌輸和強化（1）樹立模範或英雄人物，進行典型引導。（2）對組織文化進行反復宣傳和強化。（3）通過組織領導者的示範進行強化。（4）健全規章制度，規範組織行為。（5）對組織成員進行教育和培訓。（6）設計儀式，組織群體活動。2．成員對組織文化的學習（1）故事（2）儀式（3）物質象徵（4）語言

FANG三、組織文化的變革（一）組織文化變革的條件第一，大規模危機出現。第二，領導職位易人。第三，組織新而小。第四，組織文化弱。

（二）組織文化變革策略第一，重視組織文化分析與診斷。第二，識別危機，因勢利導。第三，任命新的高層管理人員。第四，實施組織重組或重新設計。第五，創造出新的故事和儀式。第六，改革績效評價與獎勵制度。FANG第三節組織文化與人力資源管理一、組織文化與人力資源管理的相互作用（一）組織