战略人力资源管理课件

企業戰略與人力資源戰略2.1 企業戰略概述2.1.1企業戰略概念企業戰略是企業結合環境的變化和要求，為求得長期生存和不斷發展而進行的針對未來一定時期的總體性謀劃，它包括確定企業的發展目標以及為實現目標而進行的一系列決策和採取的一系列行動過程。20世紀80年代，明茨伯格企業戰略的5P模型1）企業戰略是一種計畫（Strategyisaplan）2）企業戰略是一種行為模式（Strategyisapattern）。3）企業戰略是一種定位（Strategyisaposition）。4）企業戰略是一種對未來的期望（Strategyisaperspective）。5）企業戰略是一種計謀（Strategyisaploy）。2.1.2企業戰略的特點1）全局性。企業戰略是從全局出發，對企業未來一定時期的發展方向和目標的整體規劃和設計。2）長期性。企業戰略是對內部和外部環境各種變化對企業可能產生的影響帶有前瞻性的積極反應。3）指導性。企業戰略是企業的發展藍圖，規定了企業在未來一段時期內的基本發展指標和實現指標的途徑。4）競爭性。企業戰略是在激烈的市場競爭中與對手較量的戰略設計。5）風險性。企業戰略是對未來發展的籌畫，具有不確定性，需要管理者有效規避風險。2.1.3企業戰略的分類企業戰略從不同的角度劃分，有多種形式，如表2.1所示。現實中，企業戰略是一種動態發展的態勢，它隨著內外部環境的變化、目標確立和理想、願景、組織文化等改變而不斷改變，每種戰略都有無數的變種。企業往往根據實際情況選擇適合自己的戰略及其組合。2.1.2企業戰略的特點1）全局性2）長期性3）指導性4）競爭性5）風險性表2.1企業戰略的分類（一）基於戰略層次的劃分企業戰略按層次可以劃分為公司戰略、競爭戰略、職能戰略三個不同的層次圖2.1企業戰略的三個層次1.公司戰略（總體戰略）公司戰略是企業的戰略總綱，是涉及企業全局發展的、整體性的、長期的戰略規劃，2.競爭戰略（業務戰略）競爭戰略也稱之為經營單位戰略，它著眼於企業整體中的有關事業部或子公司，3.職能戰略職能戰略是為了貫徹、實施和支持總體戰略與競爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。（二）基於公司整體方向的劃分1.增長戰略增長戰略是指企業擴大原有的經營領域的規模，或向新的經營領域開拓的戰略。實現擴張的途徑有內外兩種，內部途徑包括引入新產品、開闢新管道、增加市場相對份額等方式；外部途徑有收購其他企業、與他人合作、創辦合資企業等方式。增長戰略具有以下特徵：（1）市場增長較快（2）利潤水準超過社會平均利潤率（3）傾向於採用非價格的手段同競爭對手抗衡（4）鼓勵企業創新（5）主動引導環境改變2.穩定戰略穩定戰略是指企業遵循與過去相同的戰略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產品或經營範圍。它是對產品、市場等方面採取以守為攻，以安全經營為宗旨，不冒較大風險的一種戰略。穩定戰略具有如下特徵：（1）企業追求既定的或與過去相似的經營目標（2）企業規模保持現狀或略有增長（3）企業創新較少穩定戰略適用於效益不錯、暫時沒有進一步發展的機會，而其他企業進入該行業壁壘又較高的企業。3.緊縮戰略收縮戰略是指在企業內外部環境發生重大變化時，企業的經營受到巨大的挑戰，企業為了在未來有更大的發展，實行有計畫的收縮和撤退的戰略。收縮戰略是一種以退為進的戰略，其特徵主要有以下幾點：（1）企業規模縮小（2）費用措施嚴格（3）具有明顯的短期性（三）基於競爭策略的劃分競爭戰略是指企業如何取得競爭優勢，從而使企業在激烈的市場競爭中獲勝所採取的戰略。1.成本領先戰略成本領先戰略是指企業致力於將其總成本降到本行業最低水準的戰略。採用這種戰略的核心是爭取最大的市場份額，使單位產品成本最低，從而以較低的價格贏得競爭優勢。成本領先戰略的特點是以低成本取得行業中的領先地位。2.差異化戰略差異化戰略是為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而採取的一種戰略，這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。產品差異化戰略的特點是企業通過向市場提供別具一格、與眾不同的產品或服務，來建立自己的競爭優勢，並利用差異化所帶來的高額附加利潤補償因追求差異化而增加的成本，獲取高額利潤。3.集中化戰略集中戰略是指企業把經營的重點放在一個特定目標的細分市場上，為特定的顧客提供產品或服務的戰略。成本領先戰略和差異化戰略都是在整個市場中謀求競爭優勢，而集中戰略則是在整個市場中的某些特定的細分市場中謀求競爭優勢，這種競爭優勢可以在特定的細分市場中通過成本領先來獲得，也可以通過差異化來獲得。此外，另一種經營單位戰略框架用“控制的邏輯”來描述戰略，確定了三種單獨的戰略，即投資邏輯戰略、誘因邏輯戰略和參與邏輯戰略。採用投資邏輯戰略的組織關心與不斷變化的市場的適應性。與I/O模型一致，它根據外部因素進行戰略決策，並對日常經營採取很寬容的控制。最低限度地使用正式規則和程式，有利於組織適應環境並對環境做出及時反應。工作和職責界定寬泛，薪酬計畫鼓勵和獎勵創新與創造。（四）基於戰略態勢的劃分防禦者戰略探索者戰略分析者戰略1.防禦者戰略防禦者戰略尋求向整體市場中的一個狹窄的細分市場穩定地提供有限的一組產品。經過長期的努力，防禦者能夠開拓和保持小範圍的細分市場，使競爭者難以滲透。2.探索者戰略探索者戰略追求創新，其目的在於發現和發掘新產品和新的市場機會。該戰略取決於開發和俯瞰大範圍環境條件、變化趨勢和實踐能力。對於探索者戰略的成功來說，靈活性是非常關鍵的。3.分析者戰略分析者戰略靠模仿生存，它們複製探索者的成功思想。分析者必須具有快速回應那些領先一步的競爭者的能力，與此同時，還要保持其穩定產品和細分市場的經營效率。2.2人力資源戰略概述人力資源戰略作為組織戰略中的職能戰略，如圖2.2所示，其主要作用是通過對組織中有關人力資源管理問題的頂層設計，為組織戰略目標的實現提供合適的人員。2.2.1人力資源的概念人力資源戰略是指在組織戰略的指導下，通過內、外人力資源環境分析等工作，制定的人力資源管理指導思想、戰略目標，以及實現這個目標所需戰略措施。理解這個概念應把握三點：①科學的人力資源環境分析是前提。②確定實現人力資源管理目標的職能活動是關鍵。③實現組織目標是根本。2.2.2人力資源戰略的分類按照不同的分類原則，人力資源戰略可分為不同的類型。根據人力資源管理的戰略理念不同，可分為硬性和軟性的人力資源戰略。具體內容如表2.3所示。2.2.3人力資源戰略的內容（1）確定人力資源戰略整體框架（2）制定人力資源管理的目標（3）構建人力資源管理系統（4）設計人力資源戰略過程（5）理順環境、人力資源戰略和組織結構的相互關係（6）加強戰略性人才的管理——人才戰略2.2.4人力資源戰略的形成過程人力資源戰略的形成分為分析和準備、選擇和制訂、實施以及評估與控制四個階段，其形成過程如圖2.3所示。·2.4基於不同戰略的人力資源戰略2.4.1基於不同總體戰略的人力資源戰略（一）基於增長戰略的人力資源戰略（二）基於穩定戰略的人力資源戰略（三）收縮戰略下的人力資源戰略制定（一）基於增長戰略的人力資源戰略

企業在採用增長戰略之後，人力資源戰略的重點主要有：1.人力資源的補充工作2.並購或接管企業的人力資源整合問題3.提高員工技能（二）基於穩定戰略的人力資源戰略

採用此種戰略的企業的組織一般不會調整，人力資源戰略也會相對穩定，即人力資源戰略的目標就是企業人力資源活動的穩定運行，不會出現大量的裁員或招聘等行動。1.保留核心員工2.重視員工的職業生涯發展和精神激勵（三）收縮戰略下的人力資源戰略制定

採取此戰略的企業的招聘工作很少，培訓也較少，即使有也是簡單的內部培訓，績效考核主要側重於財務指標，薪酬通常也會較以前調低。1.解雇富餘人員2.做好剩餘員工的管理工作3.提高培訓的針對性和有效性4.控制人工成本總額2.4.2基於不同競爭戰略的人力資源戰略（一）基於成本領先戰略的人力資源戰略（二）基於差異化戰略的人力資源戰略（三）基於集中戰略的人力資源戰略（一）基於成本領先戰略的人力資源戰略

追求成本領先體現在人力資源管理方面就是追求高的生產率，即提高人均產出。通常這可以通過以下途徑達到：1.減少員工數量2.減少員工管理費用3.追求員工的穩定性（二）基於差異化戰略的人力資源戰略

在差異化戰略指導下，人力資源戰略應致力於建立一支創新型人才隊伍。產品差異化戰略的重點在於差異，而差異來源於兩個方面：產品品質、外觀等產品附屬屬性的差異和產品的創造性革新。1.產品附屬屬性差異化情況下的人力資源戰略2.產品創造性革新情況下的人力資源戰略（三）基於集中戰略的人力資源戰略集中戰略是成本領先戰略和差異化戰略在特定市場的應用，因此與集中戰略匹配的人力資源戰略要視企業是採用以上哪一種戰略而定。集中型戰略要求人力資源戰略強調企業維持組織中已經存在的現有技能，因此，培訓、薪酬等戰略措施的重點要集中保留這些技能。波特提出的三種競爭戰略下與人力資源戰略的匹配如表2.5所示：2.5基於企業生命週期的人力資源戰略2.5.1企業生命週期的演變企業的生命週期是指企業象生物有機體一樣，要經歷一個從生到死、由盛到衰的過程，我們將這一過程概括為創業、成長、成熟、衰退四個不同的階段。在每一個階段，企業發展及人力資源管理都具有不同的特點，相應的對人力資源戰略也提出了不同的要求。2.5.2生命週期各階段的特點與人力資源戰略管理的任務（一）創業階段（二）成長階段（三）成熟階段（四）衰退階段（一）創業階段1.特點創業階段人力資源管理的特點是：企業人員需要數量少，但品質要求很高，最好能獨擋一面，支撐一個部門；人力資源管理工作缺乏實際經驗，工作量不大，但工作難度很大；企業尚未建立起規範的人力資源管理體系。2.人力資源戰略管理的任務為使企業穩步渡過創業期，對企業人力資源戰略管理的要求是：吸引和獲取企業所需的關鍵人才，滿足企業發展需要；制定鼓勵關鍵人才創業的激勵措施和辦法，充分發揮關鍵人才的作用，加速企業發展；發現和培養核心人才，為企業的未來發展奠定人才基礎。（二）成長階段1.特點這一階段企業人力資源管理的特點是：企業對人力資源數量的需求不斷增長，迫切需要擴充員工隊伍；對員工的素質和能力提出了更高的要求；需要更為有效率和規範化的管理促進企業發展。2.人力資源戰略管理的任務為支撐企業的快速發展，這一時期對企業人力資源戰略管理的要求是：確保企業快速發展對人力資源數量和品質的需要；完善培訓、考評和薪酬機制，充分調動全體員工的工作激情，加速企業發展；建立規範的人力資源管理體系，使企業人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。（三）成熟階段1.特點在這個階段人力資源管理的主要特點是：企業的發展主要是靠企業的整體實力和規範化的機制，個人在企業中的作用開始下降；企業內部的創新意識可能開始下降，企業活力開始衰退；各個工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人的吸引力可能下降。2.人力資源戰略管理的任務在這個階段，企業人力資源戰略管理的核心是：激發創新意識，推動組織變革，保持企業活力；激勵手段多樣化，吸引和留住創新人才，充分發揮企業創新人才的作用；加強培訓，更新員工知識和技能。（四）衰退階段1.特點這一階段企業人力資源管理的特點是：人心不穩，核心人才流失嚴重，一般人員嚴重過剩；員工士氣不高，不公平感增強，對自己職業生涯發展期望值降低；敬業精神弱化，企業缺乏激勵上進的組織氣氛。2.人力資源戰略管理的任務為應對企業發展戰略變化的需要，這一時期企業人力資源戰略管理的重點是：妥善裁減多餘人員，嚴格控制人工成本，提高組織運行效率；調整企業人事政策，吸引並留住關鍵人才，為企業重整、延長企業壽命、尋求企業重生創造條件。

戰略人力資源規劃

3.1 企業戰略概述3.1.1戰略人力資源規劃概述戰略人力資源規劃是為實現組織戰略而進行的人力資源規劃，是指組織為了在未來一個相當長的時期內獲得並保持市場競爭優勢，根據其發展戰略、目標及組織內外環境的變化，運用科學的方法，預測未來的組織任務和環境對組織人力資源的要求，從而明確為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的數量、品質、結構等，進而對可能的人力資源供需做出預測，並據此對人力資源的數量、品質與結構進行系統規劃，以及為實現這些目標而對人力資源管理的策略與相應職能進行系統安排。對戰略人力資源規劃做出如下幾點理解：（1）戰略人力資源規劃的實質是關於組織人力資源管理的總體行動思路和方案（2）戰略人力資源規劃的依據是組織的發展戰略、目標以及內外環境的變化（3）戰略人力資源規劃的目標和任務是獲取並保持組織的競爭優勢戰略人力資源規劃是一系列人力資源管理活動的基礎、依據和出發點，它是構成企業整體戰略規劃的有機組成部分，3.1.2戰略人力資源規劃的特徵（1）戰略性（2）系統性（3）動態性（1）戰略性戰略人力資源規劃的重要特點之一就是具有戰略性，即以組織戰略目標為基礎（2）系統性戰略人力資源規劃是依據企業戰略對組織所需人力資源進行調整、配置、補充的過程，而不單單是預測人力資源需求與供給的變化。（3）動態性戰略人力資源規劃並不是一成不變的，它需要根據企業內外部環境及自身戰略的變化而進行相應的調整。3.1.3戰略人力資源規劃與傳統人力資源規劃的區別1、兩者的規劃內容不同。2、兩者的作用不同。3、兩者的制定過程不同。4、兩者的產出不同。3.1.4戰略人力資源規劃的重要性（1）把握動態性和預見性以保證企業正常運行（2）優化人員配置提高企業效率（3）有利於控制人力資源成本（4）調動員工的積極性，實現企業和員工的雙贏

3.2人力資源戰略與人力資源規劃的關係人力資源戰略是以企業戰略為基礎的，當企業戰略目標與經營方式發生變化時，人力資源戰略也隨之發生變化。人力資源規劃是人力資源戰略整體框架中的一部分，與人力資源戰略的其他職能是緊密相關的。（1）人力資源戰略是人力資源規劃的前提（2）人力資源規劃是人力資源戰略的延伸（3）人力資源戰略與人力資源規劃的整合3.3基於不同戰略的人力資源規劃3.3.1基於總體戰略的人力資源規劃按照企業經營的態勢，可以把企業總體戰略大致分為三種：增長戰略、穩定戰略和收縮戰略。（1）基於增長戰略的人力資源規劃增長戰略是指企業在一個很好的內外部環境情況下，為了抓住市場機會快速發展，而選擇的一種利用企業資源不斷擴張市場和壯大規模的策略。這種戰略的特點是：企業投入大量資源，擴大產銷規模，提高現有產品的市場佔有率或者用新產品開發新市場。增長戰略是企業選擇的一種進攻型態勢。增長戰略可以分為兩種形式，一種是內部增長，另一種是外部增長。（2）基於穩定戰略的人力資源規劃穩定戰略是指企業在經過一段時間的增長之後，強調投入少量或中等程度的資源，保持已有規模和市場佔有率，穩定和鞏固已有競爭地位的策略。此時，員工激勵的重點應注重通過企業文化的塑造來激勵員工，要利用企業願景告訴員工，企業平穩只是一個相對短暫的狀態，企業的未來可期可盼，員工應當注重在工作中積累知識和工作經驗，為將來的發展做準備。（3）基於收縮戰略的人力資源規劃收縮戰略是指在企業內外部環境發生重大變化時，企業業務領域受到巨大的挑戰，企業為了在未來有更大的發展，實行有計畫地收縮的策略。在收縮戰略的指導下，企業會適當地退出某些經營領域或地區。因此會利用裁減員工來降低人員費用。3.3.2基於競爭戰略的人力資源規劃（1）基於成本領先戰略的人力資源規劃（2）基於差異化戰略的人力資源規劃（3）基於集中戰略的人力資源規劃（1）基於成本領先戰略的人力資源規劃成本領先戰略是指企業致力於將其總成本降到本行業最低水準的戰略。採用這種戰略的核心是爭取最大的市場份額，使單位產品成本降低，從而以較低的價格贏得競爭優勢。可見，成本領先戰略下的人力資源規劃注重周密的人力資源總體規劃的制定，高生產率員工是人員補充、培訓等規劃的主體，薪酬規劃以低成本、即時激勵為導向。（2）基於差異化戰略的人力資源規劃差別化戰略是指企業為了滿足顧客的需求，形成自身競爭優勢，而提供與眾不同的產品或服務的戰略。實現差異化戰略可以有許多方式，如在品牌形象、技術特點、外觀式樣、客戶服務、經銷網路或其他方面樹立企業的獨特性。可見，差異化戰略下的人力資源規劃強調靈活的人力資源總體規劃的制定，增強創新能力是人員補充、培訓和配置等規劃的重點，重視員工的職業生涯規劃與管理。（3）基於集中戰略的人力資源規劃集中戰略是指企業把經營的重點放在一個特定的細分市場上，為特定的顧客提供產品或服務的戰略。通常，集中戰略下的人力資源規劃強調適應性的人力資源總體規劃的制定，專業技術是影響員工補充、培訓和配置的首要因素，薪酬規劃重視股權和期權等長期激勵因素的作用，員工的職業生涯規劃與管理應當受到重視。3.4戰略人力資源規劃的制定3.4.1主要內容在企業使命的指引下，企業要制訂一系列吸引和發揮優秀人才的人力資源政策：如員工晉升政策、培訓政策、職業發展政策、業績和薪酬政策等。（1）總體規劃

①闡述在組織戰略規劃內組織對各種人力資源需求和各種人力資源配置的總體框架。②闡明與人力資源管理方面有關的重要方針、政策和原則。如人才的招聘、晉升、降職、培訓與發展、獎懲和福利等方面的重大方針和政策。③確定人力資源投資的預算。人力資源業務規劃的具體內容包括：1）職位編制規劃。2）人力資源補充規劃。3）人員配置規劃。4）晉升規劃的目標是後備人才數量的保持、優化人才結構、提高組織績效。5）培訓開發規劃。6）薪酬與激勵規劃。7）勞動關係規劃。8）退休與解聘規劃。9）職業發展規劃。3.4.2制定原則制定企業人力資源規劃應遵循以下原則：（1）充分關注內外環境變化（2）與企業戰略緊密聯繫（3）注重對企業文化的整合（4）爭取企業內部各方面的支持（5）與人力資源管理各模組系統整合（6）以人力資源資訊系統為支撐（7）企業與員工共同發展（8）動態調整戰略人力資源規劃可以分為如下幾個步驟：如圖3.1所示做好戰略人力資源規劃要做好以下工作：（1）調查分析與戰略人力資源規劃有關的資訊（2）預測人力資源的需求與供給的平衡狀況（3）制定人力資源總體戰略和模組戰略（4）制定滿足未來人力資源需要的規劃和行動方案（5）監控實施戰略人力資源規劃並回饋成效3.4.4注意事項（一）認識戰略人力資源規劃的長遠性、動態性（二）重視人力資源規劃實施的評估和回饋

（三）監控和加強實施力度

3.4.5SWOT應用（1）構建企業的SWOT矩陣（2）定量的SWOT分析（3）SWOT分析結果的運用（4）運用SWOT分析法編寫人力資源規劃的流程（如圖3.2所示）3.5戰略人力資源規劃的改進與發展3.5.1戰略人力資源規劃的改進措施（1）將部分傳統的人力資源管理職能外包。（2）建立並保持完善的人力資源管理資訊系統。（3）人力資源規劃前，借助外部資源進行診斷（4）準確定位人力資源管理部門（5）努力培養高素質的專業的人力資源管理人員3.5.2戰略人力資源規劃的發展趨勢（1）超前性規劃（2）跨文化性規劃（3）多元性規劃（4）個性化規劃（5）網路化規劃

戰略招聘管理4.1 戰略招聘管理概述4.1.1戰略招聘管理的概念戰略招聘管理是指從企業戰略和企業文化出發，在戰略的高度上來制定人力資源招聘戰略，建立和完善招聘工作流程體系，用戰略眼光、整體觀念、縱深維度去對待企業的招聘工作，使所招聘的人才適應動態環境下企業的發展與成長戰略。4.1.2戰略招聘的特徵（1）戰略性（2）高效性（3）高風險性（4）前瞻性（5）系統性（6）動態適應性（7）競爭性（8）差異化的招聘手段和方法（9）企業文化認同4.1.3戰略招聘與傳統招聘的區別（1）關注重點不同（2）招聘工作導向不同（3）招聘手段與方法不同（4）與其他人力資源工作的結合性不同（5）企業文化的認同標準不同（1）戰略性戰略性是戰略招聘區別於傳統招聘策略的根本所在，它決定了企業要從企業發展戰略的高度來對待招聘問題。戰略招聘的對象與企業的戰略、經營目標、工作緊密聯繫起來，在遵循有效的招聘甄選決策程式的同時，整個招聘甄選過程以企業戰略框架為基礎，使企業核心人員及其素質得到重視和強化。（2）高效性也稱有效性。戰略招聘將改變企業傳統招聘的低效模式，在招聘的各個環節上避免有限招聘成本的浪費，最終做到效益的最大化。（3）高風險性因為戰略招聘將注重應聘者的文化認同及適應性技能培訓、人才儲備庫的建設及招聘管道的深入挖掘等，這些將需要較高的前期投入，雖然從長遠來看有利於企業的持續發展，但高投入勢必帶來高風險，這也是企業實施戰略招聘時不得不和臨時性招聘結合的原因所在。（4）前瞻性戰略招聘著眼於未來，是為了滿足企業發展戰略對人才的需要而展開工作的。在招聘過程中，企業不僅關心人員能否勝任當前的工作，而且更加關注企業的長遠戰略規劃，關注所招聘人員能否支持企業戰略發展目標的實現。組織的長遠發展和競爭優勢的獲取來源於關鍵員工。因此，招聘工作者要本著為組織挖掘核心人才的態度來篩選應聘者，保持核心員工與普通員工的適當比例.（5）系統性戰略招聘是一個系統性的工作，它是戰略人力資源管理體系中人力資源獲取體系的一個子系統，與一般的招聘體系相比具有很強的系統性。戰略人力資源管理依賴其他人力資源管理實踐的支持與配合，把招聘當成是由企業各部門、各層次的人員共同參與的和其他人力資源管理實踐相互配合的系統性工作，而不僅僅是人力資源部門的事情，或是一件獨立於其他人力資源管理實踐的單獨的實踐活動。（6）動態適應性一方面，招聘計畫應該根據實際情況的變化，及時作出調整。另一方面，招聘計畫不僅要考慮靜態的人員狀況，還要考慮到現有人員的流動情況。（7）競爭性戰略招聘既強調核心人才與普通員工的恰當比例，又強調核心人才的關鍵作用。因此，可以保持組織內部員工長期競爭，帶來內部競爭優勢。組織把工作重點放在能招聘到為組織帶來持久競爭優勢的關鍵人才上，由此會帶來組織外部競爭優勢。內部競爭優勢為外部競爭優勢提供保障。（8）差異化的招聘手段和方法戰略招聘根據人員與戰略的關係密切程度，將企業人員分成不同的種類。針對不同類型人力資源的不同特點以及對企業的重要程度，分別採取不同的招聘方法和策略。在招聘面試、團隊組建、招聘管道選擇、人才的吸引和保留等方面均根據不同人才的特點有針對性地選擇不同的方法和策略。（9）企業文化認同一個企業只有具有共同認同的企業文化和核心價值觀，才能在競爭中處於優勢地位。戰略招聘將企業的文化以及核心價值觀作為招聘標準的重要部分，使所招聘的員工在企業文化和價值觀上與企業保持高度一致性。4.1.4戰略招聘的原則（1）系統性（2）計劃性（3）合法性（4）差異性（5）協調性（6）發展性（7）可操作性（8）收益最大化（9）適合性（10）雙向選擇性（11）針對性Back（2）計劃性戰略招聘要在戰略人力資源規劃的基礎上，制定出切實可行的招聘計畫，以此指導招聘工作，提高招聘工作效率，減少招聘的盲目性。（3）合法性在招聘過程中，企業應嚴格遵守《勞動法》及相關的勞動法規，堅持平等就業、相互選擇、公平競爭，反對種族歧視、性別歧視、年齡歧視、信仰其歧視，對弱勢群體、少數民族和殘疾人等應該予以保護和關心。嚴格控制未成年人就業，保護婦女兒童合法權益。由於用人單位的原因訂立無效勞動合同或違反勞動合同，企業應承擔責任。（4）差異性差異性原則強調的是企業自身情況的差異。戰略人力資源管理的招聘針對不同類型人力資源的不同特點以及對企業的重要程度，分別採取不同的招聘方法和策略，在招聘面試團隊組建、招聘管道選擇、人才的吸引和保留等方面均根據不同人才的特點有針對性地選擇不同的方法和策略。另外，處於不同發展階段的企業，在進行戰略招聘時要有所側重，量力而行，不能盲目照搬其他企業的成功做法。（5）協調性協調性主要表現在三個層次的協調。首先，當企業的戰略招聘策略和其他的人力資源規劃子戰略存在衝突時，就要注意彼此間作用發揮的協調。其次，當戰略招聘依據的人力資源規劃與其它部門的戰略規劃存在不和諧時，就要努力促成它們的協調。再次，戰略招聘策略有時候會間接或直接影響到企業的總體戰略，這時候就需要根據情況對某一項或多項都進行調整，促成他們的協調。（6）發展性對於招聘的儲備人才，不僅要觀察其當前所具備的知識技能，還應關注冰山之下的價值觀、品質、動機等隱性因素，一旦發現綜合素質較好且具備潛質的人選，經過培訓和鍛煉，可以很快成為組織所需要的人才。（7）可操作性從戰略招聘的基本內容及實現流程看，戰略招聘的思想難免抽象。但它不應該僅僅是一種思路、理念，而是具有可操作的實現流程，能為解決實際問題提供具體、可行的方案。（8）收益最大化簡單地理解收益就是收入和成本之差。戰略招聘的特徵之一高風險性意味著企業在戰略招聘策略的實施過程當中不得不考慮戰略管理成本、戰略運行成本。（9）適合性標準要求是具體的、可衡量的,以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標準。人才不是越優秀越好,只有合適的才是最好的。所謂的標準即指：企業目前需要什麼樣的人？崗位需要什麼樣的人？只有掌握了標準,招聘人員才能作到心中有數,才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。（10）雙向選擇性樹立“雙向選擇”的現代人才流動觀念,與應聘者特別是重點應聘者平等地、客觀地交流,雙向考察,看彼此是否真正適合。一個合格的企業會在整個招聘過程中實事求是地向應聘者作客觀的介紹。（11）針對性每一個企業根據自身戰略意圖和願景，從自身核心競爭力出發，尋找適合自己企業長期發展的人才資源。首先要對人才市場的供求狀況進行跟蹤調查，同時，要知道自己到底需要什麼樣的人員。其次，瞭解競爭對手的人力資源狀況。第三，人力資源部門應該與用人部門一同參與招聘工作。明確以上三點，企業才能有針對性地確定招聘的時間、地點以及招聘策略。4.1.5戰略招聘的目標（1）提高企業核心競爭力（2）提高企業知名度，樹立企業的良好形象（3）結合員工的職業生涯發展，激發企業人才潛能（4）使招聘雙方在企業戰略以及核心價值觀方面更加匹配4.2企業戰略與招聘的關係4.2.1戰略與招聘的統一

招聘與企業戰略的統一是戰略招聘的核心，其統一性主要表現在以下兩個方面：（1）採取不同戰略的企業，招聘對象、方法、策略各不相同。（2）招聘服從於企業核心能力與價值觀。4.2.2基於不同戰略的招聘（1）基於總體戰略的招聘（2）基於競爭戰略的招聘（1）基於總體戰略的招聘基於增長戰略的招聘基於穩定戰略的招聘戰略重點轉向保留核心員工和重視員工的職業生涯發展和精神激勵基於收縮戰略的招聘收縮型戰略是一種以退為進的戰略（2）基於競爭戰略的招聘基於成本領先戰略的招聘基於差異化戰略的招聘人力資源戰略應致力於建立一支創新型人才隊伍基於集中戰略的招聘要求招聘戰略強調企業維持組織中已經存在的現有技能4.3企業戰略招聘的實施4.3.1招聘實施的思路招聘是人力資源管理的基礎環節，是企業人才進入的主要關口。人力資源管理必須以組織戰略為導向，並支撐組織整個戰略管理過程。因此，招聘實踐活動也必須在組織戰略的指導下進行，並為組織實現戰略目標服務。戰略體系包括企業使命、願景、任務、戰略目標以及企業的核心能力和價值觀念等，是招聘系統設計的出發點和依據，戰略招聘管理的體系設計如圖4.2所示。4.3.2招聘實施的流程（1）人員需求分析（2）招聘資訊發佈的時間和管道（3）招聘小組人選（4）應聘者的考核測評方案（5）招聘的時間安排（6）費用招聘預算（1）人員需求分析主要包括招聘的職務名稱、人數、任職資格要求、職位說明書等內容。人員需求發生情況一般有三種情況：人力資源規劃中明確的人員需求資訊；因在職員工離職而造成的職位空缺；部門經理遞交推薦的招聘申請，並經相關領導批准。（2）招聘資訊發佈的時間和管道根據具體的人力資源戰略及各子戰略的進度安排，結合相關成本和預期收益等，確定招聘資訊發佈的時間和管道，可採用報紙、電視廣告、廣播、雜誌等媒介作為資訊發佈的管道。同時，可以自行製作或者以外包形式製作招聘廣告樣式。招聘管道，可以選擇內部招聘和外部招聘（獵頭公司、校園招聘、人才市場、網路）的方式，也可以兩者結合，視公司具體情況而言。（3）招聘小組人選確定招聘小組中的招聘人員的名稱、職位、數量等，並明確分工職責，以實現責權一致。（4）應聘者的考核測評方案包括考核場所、時間、題目設計者等，考核方案包括心理測試、職業能力傾向測試、檔筐測試等對應聘人員進行全面徹底的科學測試，針對不同職位的應聘者採用不同的考核測評方案，確保為職位找到合適的員工，為員工找到合適的崗位。（5）招聘的時間安排具體包含考核時間、招聘的截止時間、新員工上崗時間等具體的時間安排進度表，盡可能詳細，方便彼此交流協作，嚴格按照計畫定期完成。（6）費用招聘預算包括資料費、廣告費、人才交流會費用等，預算出支明細盡可能標清，以便於對賬。4.3.3招聘計畫的編制招聘計畫是指企業的人力資源管理部門根據企業戰略和業務發展的要求，在人力資源規劃的基礎上，對招聘目標、時間、人數、標準、具體行動安排以及經費預算等進行詳細的描述，有效地指導招聘工作的實施。招聘計畫的編制以企業戰略人力資源規劃為基礎。招聘計畫與企業戰略、人力資源戰略、人力資源規劃的關係如圖4.3所示。（1）編制招聘計畫的基本思路首先，要明確企業的未來經營發展戰略對人才數量和品質的要求；其次，要結合企業的各類相關計畫如銷售計畫、生產計畫等，對未來經濟發展態勢和人力資源供求狀況有一個科學預測，形成基於企業戰略的人力資源規劃；再次，依據企業的人力資源規劃確定要招聘的人員數量和要求，同時根據企業戰略的特點和企業文化、員工素質模型的要求，選取合適的招聘管道並做好招聘經費的預算；最後，人力資源部根據以上的要求編制出企業招聘計畫。（2）招聘計畫的主要內容：①招聘人數。②招聘基準。③招聘經費預算。④招聘的行動計畫。（3）編制招聘計畫的注意事項①參與編制招聘計畫的人員不能僅僅局限於人力資源部門，必須要有企業中高層管理人員的參與和把關，②招聘計畫與企業戰略規劃、人力資源規劃的時間一致性。③人員類型與企業戰略類型的匹配性。④差別化。4.3.4招聘團隊的組建戰略招聘管理的重點是與企業戰略直接相關的核心人才，招聘團隊組建的重點是用合適的人去招聘這些符合企業戰略需要的核心人才。在招聘企業的核心人才時，招聘團隊的成員除了需要具有良好的溝通能力、分析能力以及較強的團隊合作精神之外，還要對本行業的特點及人才市場的狀況有所瞭解，更重要的是洞悉本組織的長、中、短期戰略目標，深諳本組織的文化和價值觀。4.3.5招聘管道的選擇（1）內部招募內部招聘是指在企業內部獲得企業所需人才的招聘和選拔過程，它是企業充分利用和開發現有人力資源的一種模式。（2）外部招募外部招聘是指管理者通過對企業人事資料的檢索，查明和確認在職員工中沒有能勝任和填補職位空缺時，而從社會中招聘和選擇員工。（3）採取不同戰略的企業招聘管道選擇在內外管道選擇上，採用不同戰略的企業，對招聘的管道應該作出不同的決策。在外部管道的類型選擇上，不同的戰略類型也要作出不同的選擇。（4）基於企業發展時期戰略人力資源的招聘管道選擇①創業期②成長期③成熟期④衰退期①創業期企業在初創期，實力較弱，各方面發展均不成熟，缺少相應的基本制度與企業文化，組織結構為直線型，企業發展戰略的目標是求得生存與發展。企業吸引人才的手段主要依靠良好的職業前景、工作的挑戰性和領導者的個人魅力。薪酬低，彈性好，有較大的增長空間。但是企業資金不充裕，招聘費用較低，多採用朋友介紹、網路招聘和招聘會等招聘管道。②成長期企業逐步走向正規化，經營規模不斷擴大並快速增長，人員迅速膨脹，品牌知名度急劇上升，機構和規章制度不斷建立和健全，企業的經營思想、理念和企業文化逐漸形成；跨部門的協調越來越多，並且越來越複雜；企業面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協同。高層間開始出現分歧，跟不上企業步伐的員工主動辭職，員工的流動性較大。人才需求大，外部招聘數量多，高層、中層、一般員工等各層級均有，吸引人才的手段主要依靠較大的晉升空間、良好的發展前景和與行業平均水準接近或以上的薪酬。

這時企業有一定的招聘費用，以招聘會為主，網路招聘為輔，在專業人才的招聘上開始引入獵頭以建立廣泛而靈活的招聘管道。人員甄選主要依賴於用人部門的部門經理進行判斷，要根據業務的發展進行人力資源需求預測，用人開始有一定的計劃性，對招聘時間和招聘效率的要求高。③成熟期此階段企業規模大，資金充盈，制度和結構也很完善，決策能夠得到有效實施。在此階段，人員晉升困難，人員規模相對穩定。這一時期人才需求不多，外部招聘數量少，吸引人才的手段主要依靠企業實力和形象以及領先於行業平均水準的薪酬。企業招聘費用充裕，高級人才的招聘以獵頭為主，輔以內部推薦、專場招聘會、網路招聘、校園招聘、平面媒體等豐富多樣的招聘管道。④衰退期企業市場佔有率下降，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張，危機出現。對外部人才的需求集中在一把手上，其他層級以內部競聘為主，無對外招聘。吸引人才的手段主要依靠利益分享機制和操作許可權。招聘經費銳減，但由於招聘時間短，而且還是高級、稀缺人才，因此主要以獵頭公司為主。(5)招聘管道選擇的注意事項1.管道選擇要與企業的長期人力資源規劃配套，支持企業總體戰略的實現。2.針對戰略規劃和階段性目標形成的人力資源需求，抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養人才。3.要將外部招聘和內部招聘有機結合。4.4戰略招聘的評價與保障戰略招聘管理系統是包含從人員的招募到人員的甄選和評價的一系列工作過程。招聘工作是企業人力資源管理的重要職能，是企業獲取戰略發展所需人才的重要途徑。（1）戰略招聘結果的有效性評價（2）戰略招聘成本的有效性評價（3）基於新員工的品質來評價招聘的有效性（4）基於招聘管道和方法來評價招聘的有效性4.4.2企業戰略招聘實施的保障（1）要保障企業戰略招聘策略的順利實施，可設計類似企業戰略招聘領導小組作為保障機構（2）要強化企業的法律保障體系，合理規避法律風險。首先，要建立健全員工招聘、錄用管理規章制度。其次，知情權的行使必然會產生相應的權利與義務，且在實際操作中，責任劃分的難度比較大。再次，要注意防範員工可能帶來與原單位有關的法律風險。

戰略培訓管理

5.1戰略培訓管理概述5.1.1企業戰略概念戰略培訓是指根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計畫，提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業不斷輸送所需各類人才的同時，實現企業發展與員工職業生涯發展雙贏。它強調將人力資源培訓提升到戰略的地位,使培訓與組織戰略相匹配,並通過培訓活動實現組織戰略目標。5.1.2戰略培訓管理的特徵（1）戰略匹配性（2）目標長遠性（3）系統全面性（4）戰略動態性（5）決策風險性（1）戰略匹配性培訓和企業戰略緊密結合是戰略培訓管理的核心特徵,戰略性是戰略培訓管理的本質所在，戰略培訓管理系統是與組織戰略互動的管理系統。為了達到匹配，一方面,人力資源培訓必須和企業戰略完全一致,考慮組織的動態性,並完全吻合組織的特點；另一方面,人力資源培訓系統各組成部分之間要匹配。（2）目標長遠性戰略是企業的行動指南,企業的一切管理活動都要圍繞企業的戰略來進行。目標性是戰略培訓的重要特徵之一,它是通過培訓確保組織獲取具有良好技能的員工,使組織獲得持續的競爭優勢,從而形成組織的戰略能力，依靠核心人力資源去建立競爭優勢。具體來說，戰略培訓的目標更強調員工的個人目標與企業戰略結合在一起,並且培訓的目標更在於長期性和整體性。（3）系統全面性立足長遠發展，企業戰略確立了遠景目標，並圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現的經營策略.在確定培訓需求的過程中,基於人力資源戰略對企業發展戰略的直接支撐,對企業現階段存在問題以及企業經營目標剖析,全面進行培訓需求分析,制定滿足企業發展的長期、短期、現階段的培訓需求,也建立滿足組織、崗位、人員培訓需求的培訓體系,從而滿足企業培訓的多樣化、層次化要求。（4）戰略動態性企業所處的環境總是複雜多變,具有動態性的。企業想要要長遠發展，就需要企業靈活應變並適應不斷變化發展的環境。戰略培訓管理系統的設計要與戰略相匹配,使培訓能與企業發展相適應。面對越來越多變的內外環境,企業戰略及目標不再像原來那樣相對明確與單一,而是更為複雜與多樣化,並更難以確定。企業戰略培訓對企業戰略及使命具有高度的依賴性，因而也是極富動態性的。（5）決策風險性從企業戰略層面來說，企業所做出任何一項決策都存在風險，而與之相符的戰略培訓更是具有相應的風險。在市場經濟中，如果設立的遠景目標客觀，各戰略階段人、財、物等資源調配得當，戰略形態選擇科學，制定的戰略培訓就能引導企業健康、快速的發展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，如果設立的目標過於理想或對行業的發展趨勢預測偏差，制定錯誤的戰略培訓，則會導致管理誤導，員工不能得到應有的培訓，反而提高了不必要的培訓成本，給企業帶來財產風險。5.1.3戰略培訓與傳統培訓的區別(1)培訓理念不同。(2)培訓地位不同。(3)培訓內容不同。(4)培訓策略不同。(5)培訓體制不同。(6)培訓重點不同。(7)協同程度不同。(1)培訓理念不同傳統的培訓被看成一種教授員工特定技能與行為的方法，是圍繞工作崗位進行的。戰略培訓所關注的重點正是從教授員工掌握具體技能轉變為對知識的創造和分享，強調更高層次的目標，從而將培訓與組織經營的戰略目標和宗旨聯繫在一起。戰略性培訓緊緊圍繞組織價值觀和戰略目標展開，有助於營造鼓勵持續學習的工作環境，實現學習和工作的整合，從而成為支持組織持續學習和績效提高的有力工具。(2)培訓地位不同在戰略培訓中，培訓作為人力資源管理的核心組成部分，直接與組織整體戰略相聯系。而在傳統培訓中，培訓只是起到一種輔助功能，根據上級的指令來安排培訓的相關事宜，很少能與企業的戰略掛鉤。(3)培訓內容不同在戰略培訓中，以人為中心，重點是開發實現戰略目標必需的人力資源，靈活按照國家及地方人事規定、制度，結合企業的實際情況培訓符合企業需求的各種人力資源，建立起系統的培訓開發體系。在傳統培訓中，主要的工作是根據以往企業的培訓計畫進行常規的動作，很少考慮到企業內部環境和外部環境的變化。(4)培訓策略不同戰略培訓強調其在企業整體戰略中的重要地位，側重變革培訓和人本管理，屬預警式培訓模式。傳統培訓側重於規範培訓和事務培訓，屬事後培訓。(5)培訓體制不同戰略培訓價值的體現是通過提升員工能力和組織績效來實現的，為“主動開發型”，工作自主性高。傳統培訓價值的體現主要是在規範性及嚴格性，即是否將預先制定的培訓計畫按時完成，為“被動反應型”，工作自主性小。(6)培訓重點不同戰略培訓更關注決定企業命運的戰略性因素，其戰略性作用是長期的、整體的。傳統培訓主要關注於維持組織的正常運轉，其作用是短期的、局部的。(7)協同程度不同戰略培訓是將員工培訓與企業戰略有機匹配和整合，根據組織戰略目標對員工進行全方位的培訓與開發。傳統培訓基本上是與組織戰略目標割裂開的，主要是被動地從事日常程式性工作。5.1.4戰略培訓的優勢（1）傳統員工培訓的不足第一，傳統員工培訓易於組織發展戰略脫節。第二，傳統員工培訓容易導致組織短視行為。第三，傳統員工培訓使員工處於被動消極的狀態。（2）戰略員工培訓的優勢第一，戰略員工培訓有效促進組織戰略的實現。第二，戰略員工培訓具有前瞻性。第三，戰略員工培訓使組織發展與員工成長雙贏。第四，戰略員工培訓具有系統性和整體性。第五，戰略員工培訓具有可持續性。第六，戰略員工培訓具有動態性。5.1.5基於三種視角的戰略員工培訓與開發（1）權變視角（2）結構視角（3）資源視角（1）權變視角在權變視角下，戰略員工培訓與開發應該根據企業總體戰略的改變而進行變化，即應達到與戰略契合，否則員工培訓與開發不僅可能對企業的績效沒有幫助，反而可能產生負面影響。（2）結構視角在結構視角下，不同的人員培訓與開發對象應該有不同的培訓與開發問題。將所有的人員看作同質的並且施用一種培訓與開發的方法是不正確的。對不同類型的人員進行的培訓與開發的內容、重點、方式方法應該是不同的。這一視角通常將人員劃分為三種類型，分別為核心人員、邊緣人員和臨時人員。企業戰略人員培訓與開發的目的在於促進企業全體人員的能力提升，但對於不同的人員應該採取不同的培訓方法。（3）資源視角所謂資源視角就是指增加財富的來源。企業所擁有的資源包括物力資源、財力資源、人力資源和知識資源，但其中人力資源是最核心的。在基於資源視角下，相同行業中不同企業的組織績效之所以存在差異，是因為他們所依賴的人力資源有所差異。一方面戰略的實施需要重新組織企業的人力資源，另一方面戰略的制訂也要考慮企業的人力資源狀況。因此，戰略員工培訓與開發要求企業獲得一種不易模仿的、特殊的人力資源以獲得其持久的競爭優勢。5.2企業戰略與培訓的關係5.2.1企業戰略、人力資源戰略、培訓戰略之間的關係企業戰略、人力資源戰略、員工培訓戰略是由高到低三個不同層次的戰略。首先，企業戰略是方向和基礎。其次，人力資源戰略是紐帶。第三，員工培訓與企業發展戰略直接相聯系。企業戰略、人力資源戰略、培訓戰略三者之間存在密切的迴圈傳導關係，如圖5.2所示。5.2.2基於不同戰略的員工培訓與開發（1）基於總體戰略的培訓與開發（2）基於競爭戰略的員工培訓與開發（3）基於企業發展階段的員工培訓與開發5.2.3戰略培訓系統模型戰略導向的員工培訓體系以系統培訓模式為基礎，從宏觀(企業戰略)層面和微觀(企業培訓的具體操作)層面對整個企業的培訓加以設計，特點是將培訓上升到戰略的高度，將培訓與企業戰略相聯系和結合，實現企業戰略和企業培訓具體操作的結合。戰略培訓系統模型如圖5.3所示。5.3戰略培訓流程戰略培訓流程是逐步建立“培訓需求分析——培訓計畫——培訓實施——培訓效果評估”的一整套系統的培訓工作程式。同時，為保證這套工作程式的合理性、有效性、及時性，並使培訓工作能夠持續有效，還要由企業領導、管理部門和相關人員即時監控。5.3.1基於戰略的培訓需求分析（1）培訓需求分析概念（2）戰略培訓需求分析的內容（3）戰略培訓需求的確定過程（1）培訓需求分析概念培訓需求分析就是採用科學的方法弄清誰最需要培訓、為什麼要培訓、培訓什麼等問題，並進行深入探索研究的過程。（2）戰略培訓需求分析的內容戰略層次分析組織層次分析員工個人層次分析戰略層次分析不僅針對企業的過去和現在進行培訓需求分析，而且重視對企業未來進行培訓需求分析，即戰略層次分析。戰略層次的培訓需求分析主要內容包括預測企業未來的人事變動、找出對培訓不利的影響因素、考慮各種可能改變組織優先權的因素、查並瞭解員工的工作態度和滿意度。組織層次分析組織層次分析是指確定組織方位內的培訓需求，通過考察組織戰略、資源以及資源分配情況，決定培訓的重點，以保證培訓計畫符合組織的整體目標與戰略要求。一般而言，組織層次分析的步驟是組織目標分析、組織資源分析、組織特質與環境分析。組織層次分析可以使用組織整體分析法、訪談法、關鍵事件法、績效分析法、頭腦風暴法、檔案資料法、前瞻性培訓需求分析等。員工個人層次分析員工個人層次分析主要是從員工的實際情況出發，通過分析員工實際績效與期望績效或績效標準之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容，以形成培訓目標和內容的依據。員工個人層次分析一般要注意以下兩點：第一、分析什麼。員工個人分析主要是通過分析員工個人現有狀況與理想狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。第二、如何做員工個人分析。記錄員工的個人資訊，並通過這些資訊找出現階段績效差距，從而做出培訓需求分析。人員分析可以使用績效分析法、員工自我申告法、訪談法、問卷調查法、觀察分析法、檔案資料法和勝任力的培訓需求問卷。（3）戰略培訓需求的確定過程戰略培訓需求分析在很大程度上依賴於人力資源管理者對企業戰略及相應人力資源戰略的理解和把握。戰略培訓需求的確定過程可簡略地表述如圖5.6所示。（4）戰略培訓需求分析的方法戰略培訓需求的全面分析方法主要分為計畫階段、研究階段、任務或技能目標階段、任務或技能分析階段等四個階段。戰略培訓需求分析的績效差距分析方法運用績效分析法需要注意把握四個方面：將明確規定並得到一致同意的標準作為考核的基線集中注意那些希望達到的關鍵業績指標確定未達到理想業績水準的原因確定通過培訓能否達到的業績水準5.3.2基於戰略的培訓計畫首先，明確企業的總體戰略目標與提高核心競爭力所涉及的關鍵職位，以及這些關鍵職位對人力資源的需求、技術的需求及應該如何滿足這些需求；其次，制定基於戰略的長期培訓計畫，然後分解成年度計畫和課程計畫；第三，在明確前兩項內容的基礎上確定企業的關鍵技術、能力，確定培訓的對象、形式、內容、師資、教材、時間、具體工作負責人等。5.3.3基於戰略的培訓實施基於戰略的培訓實施注重構建企業的核心競爭力，實現企業整體績效。培訓實施要注意：首先，建立科學的培訓制度。科學的培訓制度可以使培訓方案的系統化、規範化和制度化得以落實；其次，企業要明確責任。各級管理部門的管理職能是否明確直接關係到培訓能否獲得成功；第三，企業在實施外在激勵的同時，更要注重對員工進行內在激勵。5.3.4基於戰略的培訓效果評估第一層為反映層面的評估，主要是考核學員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等；第二層為學習層面的評估，主要是檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能；第三層為行為層面的評估，是評估學員在工作中應用了多少所學內容的評估方式；第四層為結果層面的評估，即培訓投資回報分析，也就是評估企業因培訓取得的收益與培訓支出的比例。5.4戰略性職業生涯規劃5.4.1戰略性職業生涯規劃的基本要求（1）企業戰略目標與個人需求相匹配（2）建立企業與員工的心理契約（3）與人力資源職能管理有機結合（1）企業戰略目標與個人需求相匹配戰略性職業生涯規劃需要將企業的戰略目標及要求與員工個人的職業需求結合起來，使員工的個人發展目標和企業的戰略目標保持一致,在達成企業戰略目標的同時幫助員工實現個人職業目標。從企業的角度來說，要考慮未來3-5年的戰略目標及實現目標面臨的挑戰，迎接這些挑戰需要具備哪些知識、經驗、技能，要求員工達到什麼水準等；從個人角度來說，要考慮企業提供了哪些發展機會，自已具備哪些實力，如何讓企業瞭解自己的發展要求，如何調適自己的興趣、價值觀、作風及提高技能以適應企業發展的要求。（2）建立企業與員工的心理契約在管理領域，心理契約強調在員工與企業的相互關係中，除正式雇傭契約規定的內容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它影響員工的態度和行為，影響員工的工作績效、工作滿意度、員工對企業的情感投入及流動率等，因而是企業進行職業生涯規劃與管理必須考慮的因素。（3）與人力資源職能管理有機結合員工進入企業的職業崗位正好對應人力資源管理中的招聘工作，一旦員工被招聘進入企業後，企業所進行的職業生涯規劃與管理就構成人力資源開發的內容。當然，招聘工作的品質也決定了職業生涯規劃與管理工作的難易程度及人力資源開發的水準。員工進入企業後，會產生探索新崗位的需求員工為了實現自己的職業目標，會不斷產生對新知識、新技能的學習要求和願望，員工職業發展中的晉升與人力資源管理中的績效考核密切相關5.4.2戰略性職業生涯規劃的主要方法（1）開展職業生涯諮詢活動（2）舉辦職業生涯研討會（3）編制職業生涯指導手冊（1）開展職業生涯諮詢活動職業生涯諮詢是指管理人員或資深人員針對員工在職業生涯規劃和職業發展過程中的困惑和問題，進行診斷並提供諮詢建議。（2）舉辦職業生涯研討會職業生涯研討會是一種有計畫的學習和交流活動，一般由人力資源管理部門組織和實施。研討會有針對新員工和老員工兩種形式。針對新員工的研討會是為同一批次招聘進來的新員工舉辦的，一般安排在崗位培訓前或穿插在崗位培訓中進行。針對老員工的研討會是定期舉辦的（一般1年1次或2～3年1次），旨在幫助他們修訂職業生涯規劃。研討會中和研討會後，人力資源部門要注意審查員工的職業生涯規劃與企業對員工的職業生涯規劃在發展目標、路線選擇、短期和長期目標制定與措施等方面是否有衝突和矛盾，對可能存在的衝突和矛盾進行協調，並對員工的規劃方案提出修改建議，直至每個人的職業生涯規劃方案符合企業戰略發展的要求，並納入企業的員工成長與發展檔案庫中進行收存和保管。（3）編制職業生涯指導手冊在職業生涯發展中，針對各方面可能出現的問題，員工往往需要得到持續的科學指導。因此，對企業來說，編寫一本職業生涯規劃與職業發展指導手冊就變得十分必要了。其涉及的主要專案及內容參見表5.4。5.4.3戰略性職業生涯規劃的實施措施（1）進行工作分析（2）制定人員晉升、調動與配置規劃（3）設計職業生涯發展通道（4）重視職業發展中的培訓與開發（5）加強職業資訊系統管理（6）建立職業生涯評審制度（1）進行工作分析工作分析是應用系統方法，收集、分析、確定企業中的職位定位、目標、工作內容、職責許可權、工作關係、業績標準、人員要求等基本因素的過程，工作分析是制定職業生涯發展規劃的起點。企業對員工的職業生涯規劃，必須建立在明確的職位描述和職位任職資格要求的基礎之上。（2）制定人員晉升、調動與配置規劃職業生涯規劃與管理是人力資源規劃與管理的組成部分，其實現依賴於企業人力資源規劃與管理的實現。企業進行人力資源各方面的規劃都應考慮其對員工職業生涯發展的有效促進和推動，其中應該特別注意以下內容：①晉升規劃。②調動規劃。③配置規劃。（3）設計職業生涯發展通道職業通道是企業為員工設計的職業晉升和職業發展的路線，它指明了企業內員工可能的發展方向及發展機會。常見的企業職業生涯發展通道有以下四種模式：①傳統職業通道②雙重職業通道③橫向職業通道④網狀職業通道①傳統職業通道這種通道呈現出從一個特定的職位到下一個職位的縱向向上發展的路徑特點。它是假定每一個當前的職位是下一個較高職位的必要準備，因此員工就必須一級接一級地、從一個職位到下一個職位進行變動，以獲得必要的經歷和準備。②雙重職業通道這種通道的特點是指在企業行政職務階梯外，為專業人員設置的一個平行的與行政職務同等重要的有序開放的業務（技術）能力階梯，並與待遇掛鉤。在這一通道中，管理人員使用行政職務階梯，專業人員使用業務（技術）能力階梯。階梯的提升，意味著要承擔更多的責任，同時也擁有更多從事專業活動的資源。③橫向職業通道這種通道模式是為拓寬職業發展通道，滿足人們不同的職業需求，消除因缺少晉升機會造成的停滯現象而設計的。這種通道雖然只是橫向發展，並沒有得到晉升和加薪，但它有利於員工開闊視野，獲得在各種崗位上工作的經驗和經歷；也有利於加強內部交流，提升企業的朝氣和活力。④網狀職業通道這種職業通道的特點是包括了縱向的工作序列和一系列橫向的工作機會。這種通道對某些層次的經驗的可替換性予以認同，同時認為晉升到較高層次之前需要拓寬本層次的經歷。這種通道為企業成員提供了更多的發展機會，減少了職業通道的堵塞，也增強了企業的適應性和應變能力。（4）重視職業發展中的培訓與開發

對一個企業來說，一個健全的培訓體系及有效運行，往往會發揮重要的促進和推動作用，成為員工職業生涯成長與發展的“加油站”和“發動機”。做好職業發展中的培訓與開發工作，首先要進行職業培訓需求分析，從企業發展、工作需要、人員需求等方面隨時把握培訓需求及變化；其次是制定職業培訓的計畫並加以實施，由於培訓對象對職業發展要求的素質和能力各有不同，因此培訓計畫及實施的要求也各有不同；最後是進行職業培訓效果的評估，可採用問卷法、測試法、績效考核法、現場成果評定法等多種方法評估職業培訓效果。（5）加強職業資訊系統管理職業資訊系統是企業進行職業生涯規劃與管理的基礎，為此必須重視開展以下幾方面的工作：①加強企業的戰略與規劃、人力資源的供求狀況、職位的空缺與晉升等方面資訊的動態發佈與管理，為員工提供透明、及時的企業職業發展資訊；②加強員工職業資訊的檔案管理。③對企業和員工的職業資訊管理，要根據環境和情況的發展和變化，不斷進行更新和維持，以保證資訊的時效性和動態的完整性，為企業對員工職業生涯的開發與管理提供全面和有效的資訊服務。（6）建立職業生涯評審制度職業生涯評審是戰略性職業生涯規劃的重要環節。通過評審可以階段性、週期性地檢查職業生涯規劃的實施狀況，以便及時發現問題，並採取改進措施。職業生涯評審的週期以年度最為常見，評審方式通常是在兩個人、三個人乃至更多的人之間以談話的方式進行。評審結束後，企業可以通過各種方式獲得來自上級、平級、下級各方面對員工職業生涯發展的回饋意見。 戰略人力資源管理概述1.1 戰略人力資源管理的概念1.1.1資源與人力資源資源：一國或一定地區內擁有的物力、財力、人力等各種物質要素的總稱，分為自然資源和社會資源兩大類。人力資源（HR）是指在一個國家或地區中，處於勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。在本書中，人力資源一般指一定時期內特定組織所擁有的全部人員的各種能力的總和。人力資源一般指一定時期內特定組織所擁有的全部人員的各種能力的總和。這一概念強調三個要點：其一，人力資源的主體是特定組織及其全部人員；其二，人力資源的核心是人的體力和腦力；其三，人的多種能力是人力資源的集中體現。1.1.2戰略與人力資源管理戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念，原意為指導戰爭全局的計畫和策略。在西方，“strategy”一詞源於希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。後來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。大約在20世紀50-60年代戰略概念開始應用於工商企業管理領域。在1962年美國管理學家錢德勒出版的《戰略與結構》一書中，首次運用“戰略”一詞來分析公司管理問題，開創了企業戰略管理研究的先河。企業戰略是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃。管理是指通過計畫、組織、指揮、協調、控制及創新等手段，結合人力、物力、財力、資訊等資源，以期高效的達到組織目標的過程。戰略管理則是指對企業戰略的管理，包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評價過程。1965年，美國教授安索夫出版研究企業戰略的制定和實施的著作《公司戰略》，大大促進了戰略管理在企業的廣泛應用。1.1.3戰略人力資源管理與人力資源管理的差別1)對人的認識存在差別2)管理職能的差別3)與組織戰略目標的整合度存在差別4)人力資源實踐活動之間的關係存在差別5)績效關注焦點存在差別6)對組織價值的體現存在差別7)管理方式的差別1.2戰略人力資源管理的特徵1、人本性2、戰略性3、系統性4、動態性5、價值導向性6、知識性1.人本性戰略人力資源管理的目的包括經濟目的和社會目的兩個方面,是二者的有機統一,即它一方面通過人力資源管理提升企業績效,獲得持續的競爭優勢；另一方面將人力資源的開發與發展本身作為其人力資源管理的重要的甚至是終極的目的。其次，戰略人力資源管理的人本性表現在管理者對人的認識、態度和管理方式上。2、戰略性戰略人力資源管理的戰略性主要體現在人力資源戰略與組織總體戰略的匹配。人力資源管理不再局限於人力資源管理系統本身，而是自覺地將人力資源管理與組織的發展戰略結合起來，讓人力資源管理為組織總體戰略目標的實現服務。3、系統性主要體現：以系統論的觀點看待人力資源管理。縱向的匹配主要是指人力資源管理戰略與組織戰略的匹配以及人力資源子系統戰略與人力資源管理戰略的匹配。橫向匹配則主要是指人力資源管理職能與組織其他管理職能間的匹配以及人力資源管理系統內部各職能間的相互匹配。戰略人力資源管理的系統性既要求人力資源管理決策的系統性，更強調人力資源管理者的整體思想和協作意識。4、動態性戰略人力資源管理的動態性主要是指人力資源管理的柔性和靈活性，亦即人力資源管理對組織內外部環境的適應性。在人力資源管理過程中，組織追求的不是某種“最佳的”人力資源管理實踐，而是人力資源管理實踐與組織內外部環境的不斷適應。5、價值導向性戰略人力資源管理的價值導向性是指人力資源管理緊緊圍繞組織的價值鏈展開工作，更加突出人力資源管理對組織的價值貢獻，注重為內外部顧客提供附加值。具體的人力資源管理實踐服從於人力資源管理價值鏈，而人力資源管理價值鏈又服從於組織整體價值鏈，形成一個以價值為導向的工作機制。6、知識性戰略人力資源管理的知識性是指知識成為人力資源管理最重要的一個影響因素，知識型員工成為人力資源管理的重要對象，知識管理成為人力資源管理重要的工作內容。1.3戰略人力資源管理的智能戰略人力資源管理是戰略導向下的人力資源管理，其職能依然包括人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，即“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。戰略人力資源配置的核心任務就是要基於企業的戰略目標來配置所需的人力資源，根據定員標準來對人力資源進行動態調整，滿足企業生產發展的需要。戰略人力資源開發的核心任務是對企業已經擁有的人力資源進行系統的開發和培養，從素質和品質上保證滿足企業戰略的需要。同時，根據企業戰略需要即時地組織相應的培訓，並通過制定領導者繼任計畫和員工職業發展規劃來保證員工和企業保持同步成長。

戰略人力資源評價的核心任務是對企業員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價，一方面保證企業的戰略目標與員工個人績效得到有效結合，另一方面為企業對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。

戰略人力資源激勵的核心任務是依據企業戰略需要和員工的績效表現對員工進行相應的激勵，通過制定科學的薪酬福利制度和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，使得員工效能最大化，在為企業創造價值的基礎上實現自己的價值。1.4戰略人力資源的理論基礎1.4.1資源基礎理論——Resource—BasedTheory，簡稱RBT從上世紀80年代才逐漸為人們所重視。該理論因其在企業存在和發展的一系列基礎性問題上的獨特見解和對戰略管理思考方向所具有的廣泛而深遠的意義，而成為近二十年來最具影響的學術流派。近年來，“核心能力”(CoreCompetence)的概念耳熟能詳，但對RBT的起源與發展知之甚少。1.4.1.1資源基礎理論的發展歷程從戰略管理學科的發展進程看，戰略管理的研究方向隨著競爭環境的變遷及研究方法的進步，不斷的在由內而外的“公司面”的觀點與由外而內的“產業面”觀點中搖擺。嚴格意義上說，由RBT所奉行的以“企業本身為研究單位來探討企業競爭優勢的獲取”的觀點並非是一個嶄新的想法。但RBT是在許多研究者們不懈的努力下發展起來的，其演進歷史大致經歷了四個突破性階段發展階段萌芽發展初生成長1.4.1.2資源基礎理論的主要內容1.企業競爭優勢的源：特殊的異質資源資源基礎論認為，各種資源具有多種用途，其中又以貨幣資金為最。企業的經營決策就是指定各種資源的特定用途，且決策一旦實施就不可還原。因此，在任何一個時點上，企業都會擁有基於先前資源配置基礎上進行決策後帶來的資源儲備，這種資源儲備將限制、影響企業下一步的決策，即資源的開發過程傾向於降低企業靈活性。一般說來，企業決策具有以下特點：

（1）不確定性；

（2）複雜性；

（3）組織內部衝突，即決策制定者、執行者、相關利益者在目標上並不一致，各人都將從最大化自己的效用出發影響決策行為。資源基礎理論認為企業在資源方面的差異是企業獲利能力不同的重要原因，也是擁有優勢資源的企業能夠獲取經濟租金的原因。作為競爭優勢源泉的資源應當具備5個條件：有價值；稀缺；不能完全被仿製；其他資源無法替代；以低於價值的價格為企業所取得。

2、競爭優勢的持續性：資源的不可模仿性企業競爭優勢根源於企業的特殊資源，這種特殊資源能夠給企業帶來經濟租金。在經濟利益的驅動下，沒有獲得經濟租金的企業肯定會模仿優勢企業，其結果則是企業趨同，租金消散。因此，企業競爭優勢及經濟租金的存在說明優勢企業的特殊資源肯定能被其他企業模仿。資源基礎理論的研究者們對這一問題進行了廣泛的探討，他們認為至少有3大因素阻礙了企業之間的互相模仿：(1)因果關係含糊。(2)路徑依賴性。(3)模仿成本。企業的模仿行為存在成本，模仿成本主要包括時間成本和資金成本。3、特殊資源的獲取與管理資源基礎理論為企業的長遠發展指明了方向，即培育、獲取能給企業帶來競爭優勢的特殊資源。由於資源基礎理論還處於發展之中，企業決策總是面臨著諸多不確定性和複雜性，資源基礎理論不可能給企業提供一套獲取特殊資源的具體操作方法，僅能提供一些方向性的建議。具體來說，企業可從以下幾方面著手發展企業獨特的優勢資源：(1)組織學習。(2)知識管理。(3)建立外部網路。1.4.2人力資本理論1.4.2.1人力資本的概念和特點（1）人力資本的概念人力資本是指為了培養、維持和提高人的勞動能力和勞動努力程度（包括體力勞動和腦力勞動），用於維持、改善和提高人的生存條件、健康狀況、知識水準、技能技巧和勞動的自覺性和積極性等方面所投入的價值。（2）人力資本的特點人力資本以人為表現載體其最大特點是具有主觀能動性一個人所能擁有的