数字化背景下企业商业模式创新研究-以顺丰集团为例

[14]。供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和客户价值链构成了整个企业价值链系统。2.4商业模式分析框架设计在实际的商业模式设计过程中，商业模式的组成要素并非单独发挥作用，而是存在内在联系，共同发挥作用。因此在进行商业模式分析时，单独从一个因素出发很难评析商业模式的运行规律。本文通过梳理商业模式画布模型中九要素之间的关系，结合“六要素模型”和“价值链理论”的逻辑关系，构建出更适合顺丰速运这种既有线上平台又有实体店的快递企业的基于客户细分、价值主张、渠道通路、关键资源能力、盈利模式和合作伙伴六层面的商业模式分析框架，对顺丰速运的商业模式进行分析。3.顺丰速运创业案例介绍顺丰速运于1993年在深圳设立总部。其主营业务是国内外特快专递，一直以来致力于物流的配送和收发。目前业务已经扩展到新加坡、马来西亚、韩国、美国和日本等国家。为了提高服务水平，顺丰投入巨资在不同城市设立关键销售点，根据最新数据，顺丰快递的用户满意度最高。其核心价值观是尊重、团结、认真、奉献，顺丰致力于成为最受客户信赖和尊重的快递企业。顺丰速运的快速发展，一方面是因为其卓越的内部管理体系、强大的配送服务和不断更新的信息技术，另一方面则是因为顺丰速运正在积极探索商业模式的创新，致力于改善和完善公司的经营状况。当顺丰决定将加盟改为直营，它能够更加敏锐地洞察市场的变化，并大胆创新商业模式，从而推动企业不断向前发展。因此，本文以顺丰速运为研究对象，根据公司在不同发展阶段的业务，顺丰速运被归入以下类别：起步成长期、优化领先期和战略转型期，对于顺丰商业模式，我们将按照三个不同的发展时期，逐一分析其关键要素，并详细阐述其在各个阶段的具体内容，以及商业模式的结构如何随着公司的成长和发展而变化。3.1起步成长期（1993-2010）1.市场环境分析随着改革开放的不断深入，自上世纪90年代至本世纪初，我们见证了时代的变迁和发展，我国经济不断发展，私营企业迎来了发展的春天。我国快递行业也迎来了爆炸性的增长。然而，与国际快递巨头相比，中国的私营快递服务的发展并不十分顺利。首先，在民营快递公司出现的早期，快递服务是国营性质的；在很长一段时间里，民营快递员经常因为“非法活动”或“未经许可的信件传递”等原因受到攻击和惩罚。其次，在民营快递公司出现之前，国际快递公司和EMS已经占领了国内快递市场，无论是在业务规模、经营技术还是管理等方面都远远胜过民营快递企业。民营快递企业为了生存下去只能采用各种策略展开激烈竞争。2.起步成长期1993-2010年是顺丰速运开始发展并逐步夯实基础的阶段，顺丰最终凭借其独特的经营模式、精准的市场定位和领先的航空运输服务成为了我国快递企业中的领头羊。在1990年代初，深圳和香港之间建立了一种“前店后厂”的模式。当时，由于政治原因，许多运往香港的货物是由私人经营者承运的。快递运输在当时几乎没有市场门槛，也没有政治监管，最初的市场上有很多竞争者。在这个时候，为了方便送货，王卫和他的几个合伙人萌生了开一家快件运输公司的想法。于是，王卫和他的几个合伙人开始四处筹集资金。1993年，他们在深圳注册成立顺丰速运有限公司，王卫担任总经理。公司成立初期，除了在顺德和香港之间提供陆路服务外，顺丰还从事从番禺到香港和澳门的高速渡轮。随着快递业务量的增多，顺丰创始人王卫建立起正常的通关途径。伴随着对外开放和公共政策的完善，王卫抓住机遇，将分散的“挟带”业务进行整合，包装成统一的快递，并逐步建立起系统的快递业务运营方式。可以说，顺在香港和深圳之间的货运贸易，成就了王卫的第一桶金。自1996年以来，顺丰不断地向广东省以外的城市进行扩张。顺丰最初的产品基本上是深圳和香港之间的快递包裹，随着需求的迅速增长，顺丰像海绵一样，从快速发展的快递市场利用全面的养分来成长和壮大。很快，顺丰将其网络从顺德扩展到长江三角洲地区，然后再扩展到中国中部、西南和北部。在顺德以外的地区，大多数顺丰速运服务提供商采用合作和代理的方式。每个网点都作为一个新的企业注册，类似于特许经营，并由当地的特许经营人管理，以网络的形式运作。顺丰全球网点的经理是公司的骨干，并将利润的一部分投入到总部业务中，剩下的盈余用于分享自己的利润。早期顺丰采用降价抢滩的方式，在其他公司收取70元/件时，顺丰收取40元/件，用低价策略抢占市场份额，由于强大的市场需求，到1997年，顺丰已经部分垄断了香港和深圳之间的货物运输。到了20世纪90年代末期，顺丰的国内快递份额也上升到总收入的近40%。顺丰在成立初期，由于资金限制以及占据市场的需要选择了特许经营制。在在特许经营制度下，顺丰的许多地方分公司，会开展了除快件运输以外的活动，这在时效上和装卸质量上都大打折扣，2000年，在经历了一系列严重的失误之后，顺丰创始人王卫决定放弃特许经营制度，建立自己的网络，创建了国内快递市场上除中国邮政网络之外唯一的直营网络。2002年底，广东省遭遇“非典”，快递的数量急剧增加。年初，顺丰速运与扬子江快递签订了五架货运飞机的租赁合同，其中三架飞机在机票价格开始暴跌时用于运输该公司的快递货物。在2009年，顺丰推出了一项自营便利店计划，旨在解决“最后一公里”的物流难题，并一直在积极探索进入零售业的可能性。在起步成长期，顺丰通过全面提升速度、扩大经营网点、提供多项增值服务以及重视服务质量等策略提升了自己在快递行业中的竞争力。3.2优化领先期（2011-2014）1.市场环境分析随着21世纪的到来，计算机的广泛应用使得人们的生活方式发生了翻天覆地的变化，而电子商务的兴起则为中国快递服务的蓬勃发展提供了有力支撑。伴随着电子商务的快速发展，网上零售购物使快递交易量迅速增加，中国的快递业也走向了快速发展。经过多年激烈的价格竞争，同质化竞争日趋激烈，价格战也即将结束，整个快递行业的利润率大幅下降。在快递行业中，以民营快递顺丰和“四通一达”为首的五大民营快递巨头企业占据了快递市场。快递经济增长放缓，使单一的业务增长模式停滞不前，一些大型企业开始进行跨界重组，寻找新的业务增长点，探索新的商业模式。2.优化领先期随着顺丰内部资源和能力的日益成熟，以及外部市场环境的不断变化，顺丰开始逐步向上下游产业链延伸，寻求进入电子商务行业的机会，开展线下社区服务业务，从单一的业务增长模式转向多元化经营。为了能够顺利进入电子商务业，顺丰集团于2010年正式推出“顺丰E商圈”，主营生活必需品、电器等商品；在2011年末，顺丰建立了自营支付系统“顺丰宝”，在完成电商产业建设的同时，将生鲜电商作为目标市场和核心业务；“顺丰优选”于2012年创立，致力于高端食品，为中高端客户提供世界各地的高品质、安全的美食；与此同时，为确保新鲜，顺丰也加大了对物流的投入力度，组建了顺丰冷链物流公司，为顾客提供“一站式”的物流服务；此外，顺丰还开设了一个名为“嘿客商城”的开放式电商平台，吸引第三方电商企业加入。另外，顺丰在多个城市设立了线下社区店——“顺丰嘿客”。这是对顺丰整体商业布局的补充，至此顺丰的一只脚已经踏上了O2O的道路。另外，在顺丰速运的版图中，还出现了一个新的角色——线上社区服务店“顺丰嘿客”。至此完成了顺丰的整个商业布局，一只脚迈上了O2O道路。在电商的热潮中，线上店的产品也是有一定要求的，其中包括了一些高质量、高附加值的产品，但这些优质产品在线下实体店中都可以得到有效保障，同时，为客户提供的高效配送服务也增强了客户对于顺丰电商平台的粘性。目前，顺丰已完成了线上电商平台和线下实体店的整合，现阶段顺丰已经建立了完整的商业模式。3.3战略转型期（2015-至今）1.市场环境分析电子商务的崛起为中国快递业的发展创造了新的机遇，快递公司与电子商务携手并进，共同发展，网上购物的需求迅速增长，这反过来又促进了快递业，特别是民营快递业的快速发展。顺丰在2017年借壳上市后，其价值定位转变为国内领先的综合快递物流供应同时，随着电子商务和数字时代的快速发展，快递行业的交易量大幅增加，竞争也日趋激烈。在这种情况下，顺丰速运正在积极寻求重新塑造相应的商业模式，以确保在高度竞争的市场中占据主导地位。2.战略转型期基于顺丰强大的物流体系，顺丰在电商方面的商业模式基本完善。在战略转型期间，一方面，顺丰正在积极发展其金融活动，另一方面，它正在创建一个产业生态圈，以连接其各项业务，使其组合产品更具价值，最终构建起快递业的产业生态圈，形成“物流+电商+金融”的运作模式。随着顺丰在电商领域的全面布局，该公司已从传统的物流企业转型为一家集快递和电商于一体的综合性企业，标志着其业务范围的全面拓展。随后，顺丰和金融机构开始合作，推出了“顺手付”和“顺手赚”两项业务。这两项业务的推出，加深了当地快递公司和金融机构之间的合作关系，而且使当地快递公司在行业中具有更大的影响力。至此，顺丰在金融领域的布局基本完成。就快递服务而言，自“四通一达”开始在全国范围内相继运营以来，快递的“最后一公里”问题一直是快递公司发展的一大障碍。为了解决这个问题，顺丰联合其他四家快递公司，在2015年，“丰巢”智慧快递柜正式问世，也正是从那时起，客户的“最后一公里”配送问题有了良好的解决方案。随着顺丰在物流、电商、终端以及金融服务等方面基本形成了完整的格局，顺丰已经从单一的快递公司变成了一家全产业链综合物流服务商，进入了产业生态圈的整合阶段。在这一阶段，顺丰的商业王国开始从单一的快递公司，变成一个涵盖社会生活各个方面的商业王国。4.基于商业模式分析框架的顺丰速运商业模式分析4.1起步成长期商业模式分析（1）客户细分由上述分析可知，顺丰速运在起步发展期有明确的目标客户群，即中端客户，在与航空公司建立合作之后，顺丰速运的运输时效得到了极大的提升。顺丰从自身的资源能力出发，基于对自身所拥有的资源和能力的分析，将自己的客户细分为三种：电商客户、商务客户和个人客户。在这个基础上，我们就可以得出一个结论：当企业感知到自己所拥有的资源和能力发生变化时，其顾客分类也会随之做出调整。即关键资源能力的提升能够带来客户细分的增加。（2）价值主张一方面自创建以来，顺丰速运一直强调，它只递送小包裹，主要是商业信函，不递送大包裹或重型货物。顺丰公司不仅致力于满足客户的基本需求，同时也在不断拓展其业务范围，针对不同的客户群体，推出了多种附加价值的业务，以满足客户的多元化需求。在这个过程中，顺丰凭借自身强大的资源整合能力，建立起覆盖全球各个国家地区的服务网络，使其能够迅速响应市场需求，快速做出反应，提高服务水平和竞争力，从而获得更高的市场份额和盈利水平。另一方面，顺丰一开始只在香港及深圳地区开展业务，后来随着它对国内快递市场的深入了解，发现了国内的快递市场的痛点，在把自己的业务模式成功复制到了长江三角洲地区之后，顺丰很快就把业务拓展到了中国的中南部和西南部，还有中国的北方。与此同时，顺丰也在向亚洲，北美洲等地积极开拓海外市场。我们可以看到在顺丰管理层的带领下，它的价值主张已经由香港和深圳之间的小型速递业务向多元化发展，而且把它的影响扩展到了全国以至全世界。（3）渠道通路顺丰在起步阶段，由于国内民营快递企业众多，为了迅速抢占市场份额，顺丰也采取了加盟制。但是后续发现加盟的企业由于本身有其他业务，对于顺丰的快递服务存在疏于管理的情况，顺丰的企业形象受到了严重的负面影响，因为加盟商的质量水平参差不齐，导致了恶性竞争的出现。在2002年，王卫毅然决然地实施了一项彻底的改革。他抛弃了“加盟制”，转而采用了直接经营的模式。对于顺丰而言，这意味着它将直面竞争。与此同时，顺丰与便利店展开了合作。一方面，顺丰在自己的物流体系和传统便利店之间建立起了合作关系；另一方面，顺丰自行建造了一批便利店，从而打开了新的渠道通路。（4）关键资源能力目前，顺丰速运在航空运输、人力资源以及信息技术和尖端设备等方面都有了一定的积累，开始向纵深领域发展。在SARS期间，顺丰与各大航空公司签署包机协议，获得了比同行快2-3天的时效优势，成为市场上最快的物流公司。而在这期间，顺丰又在快递人员、管理人员以及研发人员的培训上投入巨资，以此来完善公司本身的资源；顺丰与国外知名企业IBM合作开发综合信息服务系统，服务质量远超同行。（5）合作伙伴由于公司的价值主张是为不同的客户提供不同时效的运输服务，顺丰与航空公司建立了合作关系。2003年SARS期间，顺丰利用包机合同的优势，率先使用专用货机进行运输。同时，在起步阶段，顺丰为了抢占市场份额，采取了加盟制的渠道通路，与加盟商建立了合作关系。虽然加盟制后续由于重大的弊端被舍弃了，但其对顺丰的商业版图扩张仍然起到了重要作用。为了能够解决快递配送最后一公里的问题，更好地方便个人客户，顺丰与传统的便利店建立了合作。（6）收入来源在起步成长期，顺丰也不得不选择加盟制，因为它需要依靠庞大的客户群来迅速征服市场并迅速发展。加盟商向总部支付加盟费和利润，顺丰从中获得一定比例的收入。然而，顺丰在转型为直营模式后，对其商业模式、产品类别、增值服务以及其他方面进行了一系列的调整和优化，以适应新的市场环境和消费者需求。而对于顺丰来说，这种全新的运营模式是非常困难的。因此，如何有效提升顺丰在供应链管理方面的核心竞争能力，成为当前的重要问题之一。起步成长期商业模式简要模型合作伙伴加盟商传统的便利店航空公司关键资源能力航空资源人力资源信息技术和设备价值主张为中端客户提供小件快递服务以及其他增值服务渠道通路便利店营业站点客户细分中端客户（商务客户、个人客户和电商客户）收入来源加盟费和分部利润快递服务增值服务总的来说，从商业模式的角度来看，商业模式的形成是一个各因素不断变化的过程。它与很多因素有关，包括环境、历史、文化、技术等等。在顺丰速运的起始阶段，其主要目标在于逐步完善商业模式的各个组成要素，以达到更高层次的商业效益。在这个基础上，它将通过一系列措施来实现对公司整体价值的提升。在这个过程中，它所涉及的其他元素也会随之经历相应的演变。顺丰一开始把目标定位在中端客户群体，随着顺丰与航空公司建立合作之后，其关键资源能力增强，目标客户群体再细分为电商客户、个人客户以及商务客户。同时，客户细分的变化也引起了顺丰价值主张的变化，顺丰所提供的服务种类也开始丰富起来，增添了许多增值服务。这使得顺丰的渠道通路发生变化，增加了便利店业务。此外，公司通过开发增值业务，实现了更加多元化的收入来源，从而提升了其财务实力。我们的研究成果进一步验证了我们之前对于企业商业模式中各种要素之间相互关联和相互作用的认知。因此，企业要想获得持续发展就必须注重对商业模式中各个因素间关系的协调与管理，只有这样才能促进企业不断发展壮大。顺丰通过对企业核心资源的深入分析，对客户细分进行了精细调整，并在此基础上进一步优化了自身的价值主张，从而为顾客提供了更加优质的服务体验。4.2优化领先期商业模式分析（1）客户细分在早期，顺丰将其细分客户群定位在中端市场，放弃了了由外国快递公司主导的高端市场和与国内竞争对手竞争的低端市场。到了优化领先期，顺丰的主要阶段任务发生了变化。在这个阶段，顺丰主要建立了电子商务服务，在网上为顾客提供高质量的本地美食和海外进口商品，而线下顺丰则建立了顺丰嘿客，旨在为顾客提供基本服务和真实的购物体验。顺丰的细分客户定位转变为中高端客户以及社区目标群体。（2）渠道通路在优化领先期，顺丰开始涉足电子商务。这个时候的顺丰，其客户群已经不再是原先的中端客户了，而是由原先的中端客户，拓展到了高端客户和社区。正因如此，顺丰将其渠道通路分为两块：线上，通过“顺丰优选”和“嘿客商城”这两大电商平台，为用户提供更多的购物便利并获取更多的用户资料；而在线下，则开设了“顺丰嘿客”店，一方面能够接触到更多的顾客，另一方面能更好地为他们服务，树立良好的企业形象。（3）价值主张在优化领先期，顺丰也在持续优化其价值主张，基于顺丰此阶段的客户细分，顺丰丰富了其线上与线下的价值主张。通过顺丰优选和优选国际，为中高端客户提供国内美食和海外进口的食品；通过社区服务店，为社区团体提供例如干洗衣物、预订机票以及缴纳水电费等便民服务；通过冷链运输，为消费者提供新鲜的生鲜食品。这大大增强了客户对顺丰品牌的忠诚度。（4）合作伙伴根据顺丰的细分客户、渠道通路和价值主张，顺丰创建了嘿客商城，为电子商务企业提供物流配送服务以及入驻平台，并与支付平台建立合作，为客户提供更加便捷的支付方式，实现无缝在线商务。由于目前的客户细分包括高端客户，顺丰与各直接供应商和地方政府建立了合作关系，这使得顺丰在适当降低成本的同时，能够做到成本效益，确保产品质量并扩大其产品供应。（5）关键资源能力在这个阶段，顺丰的主要目标是建立自己的电子商务业务，旨在为客户提供各种食品和优质进口产品。在食品领域，建立在其航空资源的优势之上，生鲜食品成为顺丰的主要产品。但是，随着人民群众生活水平的不断提升，对生鲜食品配送服务的需求也越来越高，这就促使了顺丰公司在原由基础上向纵深发展，也正是因为顺丰对生鲜配送服务的重视和对自身实力的自信，才有了顺丰冷链物流的诞生。作为一家致力于为生鲜行业广大消费者提供更好“一站式”供应链服务的企业，顺丰冷链物流一直致力于为消费者提供更好的产品体验。（6）收入来源顺丰速运的主要收入来源是：第一，顺丰速运收取的基本快递服务费；第二，由于价值主张的变化，生鲜食品销售和冷链运输的收入增加；第三，由于渠道通路和重大合作的变化，从嘿客商城收取的电商入驻费用；第四，新增的金融服务收取的“汇票专送”服务费以及顺丰嘿客的广告收入。优化领先期商业模式简要模型合作伙伴电商企业支付平台企业产地供应商地方政府关键资源能力航空资源冷链运输价值主张线上电商服务线下社区服务渠道通路顺丰优选嘿客商城顺丰嘿客客户细分中高端客户社区客户群收入来源快递服务电商业务收入社区服务收入“汇票专送”收入顺丰速运从起步成长期到优化领先期，由于市场环境的变化，顺丰的商业模式发生了巨大的变化，作为单一的快递配送服务商，无法应对日益激烈的市场环境。电商行业的发展使得顺丰与电商企业的合作越来越多，而为客户提供更高质量产品的价值主张也使得顺丰与支付平台公司、产地直供供应商和地方政府的合作得到发展；顺丰的收入来源除了基本的快递服务费外，还增加了电子商务入驻费和冷链物流收入；公司还在基本的快递服务费之外，增加了电子商务和冷链物流以及“汇票专送”收入。经过多年的发展，顺丰逐步转型成为一个覆盖产业链上下游的综合物流和电子商务服务商。公司借助顺丰强大的物流体系，在为客户提供优质快递服务，通过打造线上和线下的电商业务，实现与更多业务场景的打通，构建新的业务增长引擎。4.3战略转型期商业模式分析（1）客户细分在顺丰进行战略转型的过程中，其对客户群体的细分并未经历任何显著的演变。以顺丰为视角，近年来电商业务的调整和整合，实质上是对现有的以中高端客户和社区群体为主的细分客户进行了有效的维护和优化，从而实现了更高效、更优质的服务体验。（2）渠道通路顺丰充分利用品牌优势发展顺丰优选，吸引了众多客户；在物流服务领域，由于客户的收件时间与快递员的送件时间有时存在差异，快递员要送两次甚至三次，浪费了大量的人力物力，因此顺丰推出了智能快递柜，很好地解决了收件人无法协调快递员送件时间的问题，提高了客户满意度。除了节省人力外，还为快件的收取、中转、运输和配送开辟了一条完整的物流路径（3）价值主张2015，顺丰将旗下三个平台“顺丰优选”、“优选国际”以及“嘿客商城”重新组合为新的顺丰优选。重组后，顺丰优选主要由三个业务部门组成，旨在为客户提供最便捷的服务和最优质安全的食品。顺丰嘿客更名为顺丰家，更符合社区店的定位，在服务上也更加全面。顺丰在金融领域推出了顺手付服务，为用户提供了更加便捷的线上和线下购物体验。（4）合作伙伴顺丰涉足电子商务后，与电商企业建立了重要的合作关系。在优化领先期，顺丰为电子商务公司提供了第三方电子服务平台。在战略转型期，顺丰与电商企业的合作进一步深化，基于对客户需求的深刻理解，顺丰针对不同类型的客户提供多元化的综合物流服务，涉及销售、结算以及管理等方面。目前，顺丰已经成功在北京、上海、广州、深圳等城市建立了产业园区。顺丰的金融服务使银行成为顺丰的重要合作伙伴。另外，顺丰还与政府在工业园区的发展方面进行了广泛的合作。（5）关键资源能力金融服务是电商行业必不可少的环节，也是顺丰建立物流产业生态圈的重要组成部分，顺丰已推出“顺丰宝”支付工具和“顺手赚”资产管理产品；并正在逐步建设电商产业园，提供一体化综合物流解决方案。在2018年，顺丰成功竞拍了两架波音747货机，这是国内首次实现这一壮举，彰显了其在物流行业的卓越实力。这不仅是我国物流行业的骄傲，也为全球物流业带来新的思考与启示。（6）收入来源在战略转型期间，顺丰创建了智能快递柜的渠道通路，与电子商务产业园区建立紧密的合作伙伴关系，以智能快递柜为基础，为快递公司、电子商务公司和社区服务提供者提供高效便捷的服务，从而实现收入来源的转变：通过收取佣金和广告费提升顺丰的收入；电子商务产业园区通过收取入驻费和配送服务费提升收入。战略转型期商业模式简要模型合作伙伴地方政府电商企业银行关键资源能力物流体系金融服务航空运输电子商务产业园区数字资源价值主张“电子商务+物流+金融”一体化“天网+地网+信息网”渠道通路顺丰优选智能快递柜客户细分中高端客户社区团体收入来源智能快递柜：佣金收入、广告费电子商务产业园区：入驻费、服务费在起步成长期，顺丰建立了物流基础设施业务，优化了电子商务业务，从单一的快递服务商转型为多元化的电子商务物流服务商。在战略转型期，顺丰建立了金融业务，并整合了其电子商务活动，创建了“电子商务+物流+金融”的商业模式，实现了综合物流、电子商务和金融的一体化经营。4.4顺丰速运不同时期商业模式的对比分析对顺丰速运三个不同发展时期进行多维度分析可得如下结论：顺丰速运发展是商业模式演进的必然产物。从传统快递业务到顺丰速运，再到现在的新业务板块，组成这一商业模式的六个关键要素又直接影响了它的成长轨迹，而这六个因素的转变又与顺丰速运成长息息相关。顺丰各阶段要素内容简要对比起步成长期优化领先期战略转型期客户细分中端客户中高端客户社区客户群中高端客户社区客户群价值主张为中端客户提供小件快递服务及其他增值服务线上电商服务线下社区服务“电商+物流+金融”一体化“天网+地网+信息网”渠道通路便利店营业站点顺丰优选嘿客商城顺丰嘿客顺丰优选智能快递柜关键资源能力航空资源人力资源信息技术和设备冷链运输物流体系金融服务航空运输电子商务产业园区数字资源合作伙伴特许经营商传统的便利店航空公司电商企业支付平台企业产地供应商地方政府地方政府电商企业银行收入来源快递服务增值服务快递服务电商业务收入社区服务收入“汇票专送”收入快递服务冷运服务仓储服务金融服务顺丰速运不断转变商业模式主要有以下两个原因：第一，商业模式的变化与公司的发展呈现出动态关系：在顺丰的起步成长期，其商业模式的主要内容是为中端客户群体提供小件快递服务和增值服务，赚取一定的业务收入；但随着快递服务业的发展和政府政策的放开，顺丰抓住了“互联网+”时代的机遇，大胆尝试电商产业。作为国内快递巨头，顺丰一直致力于探索多元化经营模式，从最初的电商平台到后来的社区门店，从与供应商合作到与当地政府直接合作，从快递运输到冷链物流，再到发展生鲜产业，顺丰都在不断丰富自身的业务，实现了“大而全”与“小而美”的经营模式。在激烈的行业竞争中，顺丰拥有较大的竞争优势。目前顺丰建立电商园区、提供智能快递柜服务，建立“物流+电商+金融”的运作模式，将自己打造成上下游一体化服务供应商。因此，从企业生命周期的角度看，顺丰企业在其不同生命周期的不同发展阶段，通过动态调整商业模式的构成要素，不断实现转型升级。第二，在不同的发展阶段，其关键要素呈现出差异。例如在起步成长阶段，顺丰只做中端市场主要因为在此阶段价值主张和客户细分是其关键要素，顺丰通过为客户提供更加优质的服务来赢得客户信赖，扩大市场份额；而在优化领先期由于单一化的快递供应商无法在愈加激烈的市场竞争中存活下来，为了保证企业可持续发展，收入来源成为了关键要素，于是顺丰选择了跨界电商领域，寻求新的赢利点；而在转型期提升核心资源、扩展重要合作更为重要，顺丰更加注重优化升级，因此建设了电商产业园区以及和当地政府展开合作。5.研究结论与启示本文在以往研究的基础上，对文献进行了回顾，系统地研究了商业模式及其组成部分之间的关系。本文以顺丰速运为研究对象，采用案例研究方法，以时间为轴，将其划分为三个成长时期，并分别对每个时期的商业模式内容进行研究，最终得出如下结论：（1）本文通过对商业模式的概念及其构成要素进行综述，将商业模式界定为：为实现企业与利益相关者之间的交互而具有确定企业能力的一个相互联系的活动系统，它是企业成功的关键所在，是企业生存和发展的根本所在。它通过对组织、业务、流程和资源进行整合，以满足客户的需求和期望为目标。它确定了各因素之间的关系，并且确定了某一或几个因素的改变意味着整个模式的改变。（2）从顺丰速运各个时期的演化来看，其背后的核心原因都在于商业模式的变化。商业模式由诸多要素构成，商业模式的变化就是各组成要素发生变化所导致的结果。因此，商业模式中各组成要素之间的相互作用、相互影响与其企业发展过程中各发展阶段之间呈现出一种不断演化的相互契合关系。企业所处的发展阶段决定了商业模式的选择和创新方向，而企业自身的特点则决定了商业模式创新路径的确定以及新模式的产生。随着企业发展阶段的变化，其所面临的挑战和机遇也随之不同，因此，企业需要不断适应商业模式的动态演变，以实现转型升级。（3）在商业模式中，任何一个要素的变化，都是由其他要素的演变所引发的，而非孤立发生。因此，企业商业模式的每一次创新与变革，都是以相关要素的变化为前提的。当一个要素发生变化时，它会对其他要素产生影响，从而导致企业的商业模式、发展阶段和核心竞争力等方面发生变化。（4）顺丰速运的演进历程表明，企业的发展受到不同商业模式要素的影响，这些要素在推动企业发展中扮演着不同的角色。从顺丰集团的商业模式构成要素来看，在起步成长期，企业的价值主张与客户细分是推动企业发展的关键因素；在优化领先期，公司的盈利能力是企业持续成长的最大驱动因素；在战略转型期，顺丰已变成了一家综合性的服务型企业，其关键资源能力与合作伙伴是其此时建设的重点。

参考文献熊德斌,杨迪.数字娱乐产业、商业模式与融资渠道冲突危机