人力资源战略研讨会

人力资源战略研讨会2024/4/2人力资源战略研讨会人力资源战略研讨会2024/4/1人力资源战略研讨会1项目总体思路经营远景经营成果经营战略企业对人员的要求员工的重要需求人力资源战略与策略人力资源操作方案人力资源操作方案人力资源操作方案人力资源战略研讨会项目总体思路经营远景经营成果经营战略企业对人员的要求员工的重2人力资源战略研讨1、探讨企业发展对于人员的关键要求核心胜任能力公司文化转变方向2、探讨员工的关键需求员工关键的需求、担忧、期望等等人力资源战略板块企业对人员彻底要求员工的重要需求人力资源战略与策略人力资源操作方案3、汇报人力资源审计的高层次结果现有的人力资源政策、体制是否满足了经营的需求和员工的需求4、探讨人力资源战略总体战略薪酬、绩效、配置、组织、发展方面的具体策略人力资源战略研讨会人力资源战略研讨1、探讨企业发展对于人员的关键要求2、探讨员3整体人力资源战略框架人力资源战略研讨会整体人力资源战略框架人力资源战略研讨会4制定人力资源战略和政策的框架人员要求配备具备适当能力的人员在适当岗位上员工所需要的核心胜任能力文化—所有员工需要的思维方式和行为准则员工问题和需求创造合适的工作环境愿意和公司同甘共苦热情谈论公司的目标和活动对工作投入最大的努力人力资源的首要问题和行动人力资源管理策略员工配置组织培训和发展绩效管理薪酬人力资源战略研讨会制定人力资源战略和政策的框架人员要求员工问题和需求人力资源的5什么是人力资源战略华润需要怎样的员工公司文化的核心要素员工敬业的主要动力人力资源的战略重点3—5年内组织、配置、奖励、绩效管理和学习发展各方面的具体策略人力资源战略研讨会什么是人力资源战略华润需要怎样的员工人力资源战略研讨会6员工核心胜任能力人力资源战略研讨会员工核心胜任能力人力资源战略研讨会7动物角色游戏请选择一个您认为最适合表现目前员工形象的动物，为什么？请选择一个您认为最适合表现将来员工形象的动物，为什么？请写出2—3个与该动物有关，能够描述特征的行为，如团队合作灵活野心成败论英雄快速学习组织纪律性主动积极坚定专业性精力充沛关注结果工作努力人力资源战略研讨会动物角色游戏请选择一个您认为最适合表现目前员工形象的动物，为8胜任能力模型胜任能力是用行为方式描述出来的知识、技巧和工作能里的综合能力。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要的多拼图组成成功的共同语言人力资源战略研讨会胜任能力模型胜任能力是用行为方式描述出来的知识、技巧多拼图组9胜任能力模型在人力资源管理中的应用领导力胜任能力专业胜任能力全员核心胜任能力接班人计划招聘薪酬职业发展培训领导能力培养人力资源战略研讨会胜任能力模型在人力资源管理中的应用接班人计划招聘薪酬职业发展10三个核心价值原则创造产品开发投放市场的缩短合作、合资、建立战略盟友关系客户华润目前的位置产品领先型最佳的技术/性能客户亲密型最佳的全面方案运做精益型最佳的全面成本解决方案的开发客户关系管理给予客户提供建议的服务供应链管理运做效率管理管理运做的能力人力资源战略研讨会三个核心价值原则创造客户华润目前的位置产品领先型客户亲密型运11企业关键能力对人员要求的不同战略方式文化员工的胜任能力运做高效型客户亲密型产品领先型注重成本、注重效率、次序和流程控制程序、持续不断改进、团队协作、分析能力、理解财务/运做状况、注重细节、结果导向、项目管理有力但灵活的文化，选择合适的员工使其融入公司、对客户要求做出迅速反应，允许作出独立判断建立关系，倾听、快速解决问题、独立行动、主动积极、、合作、注重质量、了解驱动因素自由的文化，强调运做自主和员工独立，对创造给予极大的支持终生学习、信息分享、有好奇心、有创造力、团队一起解决问题、打破固有的思维模式、有远见人力资源战略研讨会企业关键能力对人员要求的不同战略方式文化员工的胜任能力运做高12胜任能力的各个层次程序管理与控制、持续不断改进、团队协作、理解财务运做、结果导向客户/市场导向、客户关系管理、积极主动解决问题核心能力可转移能力专业技术能力专业能力每个岗位独有的专业技术能力可转移能力适合与多功能的胜任能力不超过8个员工的核心能力体现公司的价值观体现公司的策略风格体现企业的核心能力公司文化的主体人力资源战略研讨会胜任能力的各个层次程序管理与控制、持续不断改进、团队协作、理13需要建立的核心能力（高层访谈结果）基层员工实际操作的能力—提高岗位技能突破现有的工作—能够不断地学习和改进主动积极地工作具有团队意识和大局观念以客户/市场为导向（内部客户和外部客户）中层管理人员发现并培养优秀的员工分析和解决问题的能力计划和组织的能力团队协作和团队管理的能力人力资源战略研讨会需要建立的核心能力（高层访谈结果）基层员工中层管理人员人力资14具体定义胜任能力-举例核心能力行为要求标准目前水平强项和弱项几乎不表现很少表现有时表现经常表现异常频繁地表现客户导向预见客户的需求满足对于客户的承诺不断寻求改进客户服务的方法寻求客户的反馈随时表现出对于客户的服务和回应快速回应客户的要求跟踪客户的需求以确保客户的满意度及时通知客户有关于产品和服务的变化在企业内部代表客户的利益努力与客户建立长期的关系人力资源战略研讨会具体定义胜任能力-举例核心行为要求标准目前水平强项和弱项几乎15对不同层面人员的要求—举例核心能力高级管理层部门经理层项目经理层一般员工创新精神适应形式的要求，寻找新的适应市场需求的业务方向鼓励员工的创新并容纳不同观点鼓励他人思考行动和观点背后的深层含义，并以积极的方式挑战那些观点超越当前局限，尝试新方法来解决问题积极主动学习，以适应业务需要营造学习氛围，员工在此氛围中愿意分享经验和新知识建设性地挑战现状和传统的思维模式能够适应不确定的环境，并鼓励他人突破现有的思维模式不被固定做事方法限制，积极思考开拓新的方法并付诸于实施持续不断地学习，挖取各方面信息，以指导经营活动能够适应不确定的环境，并鼓励他人突破现有的思维模式营造学习氛围，员工在此氛围中愿意分享经验和新知识建设性地挑战不适应现状的思维模式乐于接受和尝试新观点和新的工作方法乐于接受和尝试新观点和新的工作方法积极对待他人提出的意见提出意见、建议和解决方案积极主动地学习，持续不断地提高与上级交流有关工作方面的新想法不满足现有的工作标准，不断寻求改进方法从失败中总结经验教训与他人共同分享同上级交流新的工作方法不满足现有的工作标准，不断寻求改进的方法从失败中总结经验教训与他人共同分享积极主动地学习，持续不断地提高人力资源战略研讨会对不同层面人员的要求—举例核心能力高级管理层部门经理层项目经16胜任能力评估标准—举例A/4（出色）对于该胜任能力深入理解，在各种场合始终如一地表现出此方面的行为，作为他人的榜样，向他人提供指导B/3（超出期望）对于该胜任能力有良好的理解，在大部分的情况下都能够表现出此方面的行为，不需要他人的指导就能够表现出该方面的能力C/2（符合职业要求）对与该胜任能力的理解符合职业要求，在一般情况下能够表现出此方面的行为，能够表现出大部分的行为，在其他行为的表现上不时需要他人的提醒和指导D/1（低于期望）不太理解该胜任能力的要求，很少表现出该胜任能力所要求的行为，经常需要他人的指导和反馈，在给予反馈后不能及时调整E/0（无关）该胜任能力的获取对于该岗位业绩的体现无直接关系人力资源战略研讨会胜任能力评估标准—举例A/4（出色）对于该胜任能力深入理解，17评估华润的企业文化人力资源战略研讨会评估华润的企业文化人力资源战略研讨会18文化的六个维度控制侧重系统职责还是个人独立自主？人员方面侧重员工个人还是他们从事的工作？业绩导向侧重结果还是达到结果的方式？是否能适应并且平衡各方面不断变化的需求？灵活性员工个人更加倾向外界通过公司还是自己所识别从事的专业来识别自身？排外程度如何？开放性人力资源战略研讨会文化的六个维度控制19PerformanceOrientation

业绩导向Process

过程一般来说员工不愿意承担风险，积极性较弱，比较正式一致性、准确性及关注细节至关重要因为有好的过程来控制，所以错误可以控制到最小精确专用的职位说明书决策权在系统中得以严格确定适合较为稳定的环境员工一般愿意承担风险，表现出更多的积极性，表现的非正式每天有新的挑战结果重于程序步骤通过错误吸取教训关注最终目的与产出对情况最了解的人有决策权适合较为动态的环境Results

结果人力资源战略研讨会PerformanceOrientation业绩20PeoplePerspective人员方面Job

工作企业关注于员工完成工作稳定的、可预见的工作维持了有经验的团队变动通常不需要太多磋商决策一般由最高层来作Person

个人企业关注于人及其福利/发展多变的、频繁的新挑战员工会跨部门横向流动变动之前会征询各方看法决策由具备适当信息的人来作人力资源战略研讨会PeoplePerspectiveJob21Identity

识别Company

公司公司的行为准则决定员工行为岗位说明书和部门内的规范确定了对员工努力方向的期望社会及教育背景对员工选择有影响员工相互之间容易有攀比员工一般不习惯于超前考虑Professional

专业持续发展与专业标准确定了对员工努力方向的期望员工选择的关键标准是工作能力合作于信任是占主流的员工习惯于超前考虑（几年）人力资源战略研讨会IdentityCompany公司公司的行为准则决22Openness开放性Closed

封闭挑剔的选择性—仅适合于“特别的人”新来者要花不少时间投入正式的，非常注重等级有限制的沟通与交流Open

开放推崇多元化—适合各种类型的人员新来者很快融入随意的，不太注重等级的广泛的，坦诚的沟通与交流人力资源战略研讨会OpennessClosed封闭挑剔的选择性—仅适合23Control控制Sestem

系统控制及标准来自外界员工需要被明确指明方向员工不愿意承担风险承诺是员工的积极意愿员工节约成本的意识不强Self

自我控制及标准来自于自我约束员工行动主动性强愿意理智地去承担风险承诺是员工与公司之间的协议良好的成本意识人力资源战略研讨会ControlSestem系统控制及标准来自外界S24Flexibility灵活性Normative

教条对于客户关系的管理有严格的规定强调遵从标准步骤商业准则的标准很高对市场竞争的敏感度较低Pragmatic

实用回应客户时，可灵活运用规则强调使客户得到满意采用灵活实用的商业准则对市场竞争的敏感度较高

人力资源战略研讨会FlexibilityNormative教条对于25人力资源审计高层次结果—公司文化强项具有包容性对新事物有很强的接纳性，并能够快速反应公司强调参与、强调个性发展转变方向建立信息分享的氛围，帮助企业各个层次的员工都具备能动的力量除了团队和谐的气氛外，需要创立高绩效的文化，鼓励员工和公司一起快速发展和转型需要更加注重团队意识和协调性，除了局部作战能力外，加强团队作战能力人力资源战略研讨会人力资源审计高层次结果—公司文化强项人力资源战略研讨会26定义人力资源战略华润需要怎样员工公司文化的核心要素雇佣关系的性质员工敬业的主要动力人力资源战略主题3-5年内在组织、配置、奖励、绩效管理和学习发展各方面的具体策略人力资源战略研讨会定义人力资源战略华润需要怎样员工员工敬业的主要动力人力资源战27敬业—将“想法”付诸“实施”敬业为改善公司经营结果，我希望并采取了哪些实际行动？承诺我希望留任的意愿程度如何？满意我对这里的喜欢程度如何？人力资源战略研讨会敬业—将“想法”付诸“实施”敬业为改善公司经营结果，承诺我希28员工敬业模式当员工…时，说明员工敬业说一如既往地与同事、潜在同事，尤其是与客户（包括现有客户和潜在客户）积极评价公司留用强烈希望在此留用努力承诺并乐于付出额外努力，致力于那些有助于促进经营成功的工作人力资源战略研讨会员工敬业模式当员工…时，说明员工敬业说一如既往地与同事、潜在29员工敬业模式框架（续）敬业工作内在激励影响工作任务生活质量工作/生活平衡实际工作环境安全薪酬工资福利人员高层领导经理同事机遇职业发展机遇表彰规程政策人力资源人力资源战略研讨会员工敬业模式框架（续）敬业工作生活质量薪酬人员机遇规程人力资30人力资源审计高层次结果—基层员工的需求（生产）为什么在华润工作较为稳定的收入，能够准时发放工作在顺德当地不能找到其他工作，选择的机会少认为华润是家相当有名的大企业希望有所发展担忧的期望由于生产计划的问题，旺季和淡季都需要加班，旺季加班100多小时，淡季加班几十小时，旺季的淡季工人都不够用由于设备效率问题而影响生产不是非常明白如何人影响自己的收入，担心收入的不确定因素期望尽快有稳定的薪酬方面的政策人力资源战略研讨会人力资源审计高层次结果—为什么在华润工作担忧的期望人力资源战31人力资源高层次审计结果—基层员工的需求（销售）为什么在华润工作公司比较稳定，同时有发展空间华润在业界和经销商之中具有相当的知名度担忧和期望对于每个职位的定位没有明确的区分，包括职责、目标和能力要求没有考虑员工的发展，特别是最近新进的员工可能带来一定冲击，期望得到升迁期望收入相对稳定并可以影响，管理层有明确的业绩期望期望有相对稳定的团队期望能够更多参与公司的经营，包括对于经销商的管理工作期望能够得到适当的授权，减少对于关系的依赖人力资源战略研讨会人力资源高层次审计结果—为什么在华润工作担忧和期望人力资源战32人力资源高层审计结果—中层管理人员的需求为什么在华润工作随着华润一起发展和创业有较大的发展空间企业有比较健康发展，高层管理人员的意识开朗，公司能够长期跟上发展的步伐工作环境比较宽松，公司比较稳定，压力较小员工关系比较好，尤其是中层与员工之间担忧和期望提供信息共享的平台，包括高层与中层，中层经理之间的沟通非常非常重要公司给予适当的资源支持来发展品牌管理逐渐规范、注重流程和系统期望公司有良好的企业文化，有持续的发展空间和向上的力量能够获得上司的评价和反馈，更多的接受培训的机会个人的收入随公司的发展而提升明确部门的职责，从而集中精力发挥专业的功效了解公司政策的动意并能够与员工沟通，期望政策能够尽快稳定薪酬体现相应的职责人力资源战略研讨会人力资源高层审计结果—为什么在华润工作担忧和期望人力资源战略33定义人力资源战略华润需要怎样的员工公司文化的核心要素雇佣关系的性质公司的雇主品牌如何满足员工的核心要求人力资源的战略重点3-5年内在组织、配置、奖励、绩效管理和学习发展各方面的具体策略人力资源战略研讨会定义人力资源战略华润需要怎样的员工公司的雇主品牌人力资源的战34人力资源管理的战略重点人力资源总体战略配置绩效管理学习奖励支持理想的文化和行为经营结果华润公司目前的发展方向决定了华润必须在一到两年内着重配置、学习和绩效管理这三方面的工作人力资源战略研讨会人力资源管理的战略重点人力资源配置绩效学习奖励支持理想的经营351-2年内华润人力资源战略重点人才的战略调整对关键岗位进行招聘、配置进行阶段性评估，确保配置符合关键的能力要求确保根据能力合理地进行招聘筛选发展那员工的核心能力提高中层推进变革的能力，包括主人翁精神、决策能力等提高员工的专业（岗位能力）能力，工作符合专业标准人力资源战略研讨会1-2年内华润人力资源战略重点人才的战略调整发展那员工的核心361-2年内华润人力资源战略重点加强从上到下的沟通（变革管理）让员工，特别是在中层管理人员了解经营的主要动力，包括公司的方向和目标在不同的层面需要有不同深度的沟通给予员工绩效管理的理念每位员工了解自身如何贡献到华润的绩效，包括明确的职责、标准和绩效目标；推动员工在绩效要求下作好培训和发展为规范化管理作好充分的准备，利用公司内部系统建设的机遇，积累绩效数据人力资源战略研讨会1-2年内华润人力资源战略重点加强从上到下的沟通（变革管理）3