作为上司的职业经理

2024/4/21基础篇职业经理的十项管理技能训练2024/4/11基础篇职业经理的十项管理技能训练2024/4/22为什么不得力？高层管理者中层管理者

基层管理者概念技能业务技能人员管理技能2024/4/12为什么不得力？概念技能业务技能人员管理技能2024/4/23八大管理思潮六西格玛（Sixsigma)平衡计分（BalancedScorecard)能力管理（CompetenceManagement)公司治理（CorporateGovernance)价值链管理（ValvechainManagement)移动商业（M-Business)注意力营销（AttentionMarketing)情绪资本（EmotionalCapital)2024/4/13八大管理思潮六西格玛（Sixsigma)2024/4/24导航角色认知

激励时间管理

领导有效沟通

教练目标管理

授权绩效考核

团队

2024/4/14导航2024/4/25角色认知2024/4/15角色认知2024/4/26人在社会中的角色邻居客人子女同事下属上司同学朋友夫妻父母棋友舞伴2024/4/16人在社会中的角色邻居客人子女同事下属上司同2024/4/27角色认知——三个维度作为下属的职业经理作为上司的职业经理作为同事的职业经理2024/4/17角色认知——三个维度作为下属的职业经理2024/4/28

模块一作为下属的职业经理2024/4/18模块一作为下属的职业经理2024/4/29角色认知——作为下属的职业经理角色定位：

职务代理人（上司的“替身”）2024/4/19角色认知——作为下属的职业经理角色定位：

2024/4/210角色认知——作为下属的职业经理你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度执行上级的决定2024/4/110角色认知——作为下属的职业经理你的职权基2024/4/211作为下属的职业经理常见的错位作为下属的职业经理常见的错位自然人领主向上错位民意代表2024/4/111作为下属的职业经理常见的错位作为下属的职2024/4/212模块二：作为上司的职业经理2024/4/112模块二：作为上司的职业经理2024/4/213角色认知——作为上司的职业经理角色定位：管理者领导者游戏规则的制定者和维护者2024/4/113角色认知——作为上司的职业经理角色定位：2024/4/214管理者与领导者管理者被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力预算、制度、计划、职责、奖惩所有的管理者都应当是领导者领导者可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动愿景、战略、价值、企业文化、事业领导者不应都在做管理2024/4/114管理者与领导者管理者被任命的领导者可以任2024/4/215作为上司的职业经理常见的角色问题向下错位：业务（技术）员角色模糊：老好人角色错位：官僚角色混乱：个性化管理2024/4/115作为上司的职业经理常见的角色问题向下错位2024/4/216角色的认知业务员型精英型

堕落型官僚型业务能力管理能力2024/4/116角色的认知业务员型精英型堕落型官僚型2024/4/217导航角色认知

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2024/4/117导航2024/4/218时间管理2024/4/118时间管理2024/4/219时间是一种资源我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源——时间时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有365天，每月有176个工作日，每年有2112个工作日来完成目标有效地利用时间，就是有效地利用了资源损失了时间就等天抵押了未来让个人损失时间就等于损失了人家的金钱2024/4/119时间是一种资源我们在每项工作中，每件产品2024/4/220时间浪费在那里？会见授权计划会议职责轻重缓急目标2024/4/120时间浪费在那里？会见授权计划会议职责轻重2024/4/221对时间的分析一

——计算时间价值成本价值法收入价值法2024/4/121对时间的分析一

2024/4/222对时间的分析二

——你能支配自己的时间吗？2024/4/122对时间的分析二

—2024/4/223时间管理原则一：80/20原则80%的销售量来自于20%的客户80%的电视时间用来收看20%的你最喜欢的电视节目80%的阅读时间用在20%的报刊和杂志上80%的电话是由20%的外人打进来的80%的外餐是在20%你最喜欢的餐馆中进行的80%的请假是20%的员工请的80%的宴会重复20%的食谱2024/4/123时间管理原则一：80/20原则80%的销2024/4/224时间管理的原则二：第二象限工作法Ⅰ第一象限紧

急

重

要II第二象限不紧急

重

要III第三象限紧

急

不重要IV第四象限不紧急

不重要紧急不紧急重要不重要2024/4/124时间管理的原则二：第二象限工作法Ⅰ第一象2024/4/225第二象限工作法合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中先做或者将大部分时间和精力用于做属于第Ⅱ象限的工作许多第Ⅰ象限的工作，实际上也是由于没有按照第Ⅱ象限工作法去做而产生的，注意纠正不要被第Ⅲ象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第Ⅱ象限的工作根据第Ⅱ象限的工作制订计划80％的时间做第Ⅱ象限的工作，20％的时间做其他象限的工作2024/4/125第二象限工作法合理地将自己的工作按紧急和2024/4/226面对面沟通的时间管理（会见管理）要点一：约定时间要点二：约定时限要点三：事先界定目标（事先沟通）要点四：设定“窗口”时间2024/4/126面对面沟通的时间管理（会见管理）要点一：2024/4/227导航角色认知

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2024/4/127导航2024/4/228有效沟通2024/4/128有效沟通2024/4/229为什么沟而不通为什么沟而不通那些活动属于沟通两个70%2024/4/129为什么沟而不通为什么沟而不通那些活动属于2024/4/230沟通的三个环节环节１——表达环节２——倾听环节３——反馈2024/4/130沟通的三个环节环节１——表达2024/4/231沟通的环节之一——表达向谁表达表达什么怎样表达2024/4/131沟通的环节之一——表达向谁表达2024/4/232人际沟通与组织沟通人际沟通

人与人之间的沟通组织沟通

组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通2024/4/132人际沟通与组织沟通人际沟通

人与人之2024/4/233沟通的环节之二：倾听2024/4/133沟通的环节之二：倾听2024/4/234倾听的好处沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别人的意见2024/4/134倾听的好处沟通首先是倾听的艺术2024/4/235倾听的五个层次听而不闻假装听有选择地听关注地听设身处地地听2024/4/135倾听的五个层次听而不闻假装听有选择地听关2024/4/236倾听的技巧约定时间和时限目光接触适当的身体语言不打断学会发问2024/4/136倾听的技巧约定时间和时限2024/4/237沟通的环节之三：反馈

反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。2024/4/137沟通的环节之三：反馈反馈，是2024/4/238反馈常见的问题问题一：不反馈问题二：将表达（发表意见）当成反馈问题三：消极反馈2024/4/138反馈常见的问题问题一：不反馈2024/4/239导航角色认知

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2024/4/139导航2024/4/240目标管理2024/4/140目标管理2024/4/241目标管理的六个特征共同参与制定与高层一层可衡量关注结果及进的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效六大特征2024/4/141目标管理的六个特征共同参与制定六大特征2024/4/242SMART原则Specific

明确具体的Measurable 可衡量评估的Attainable 可达成的Realistic 现实可行的Timed 有时间限制的2024/4/142SMART原则Specific2024/4/243设定目标的七个步骤步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达步骤二：制订符合SMART原则的目标步骤三：检验目标是否与上司的目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源步骤七：确定目标完成的日期2024/4/143设定目标的七个步骤步骤一：正确理解公司整2024/4/244导航角色认知

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2024/4/144导航2024/4/245绩效考核2024/4/145绩效考核2024/4/246解决的思路思路一回到原点——为什么要考核思路二落实责任人——考核者是谁思路三描绘蓝图——如何考核2024/4/146解决的思路思路一回到原点——为什么要考核2024/4/247绩效考核的目的促进绩效发展为人事决策提供依据2024/4/147绩效考核的目的促进绩效发展2024/4/248为人事决策提供依据晋升任用薪酬培训惩戒绩效闸门考核谁为什么多少什么时候2024/4/148为人事决策提供依据晋升任用薪酬培训惩戒绩2024/4/249考核者分析上司职能部门人力资源部考核小组公司同级下级自我副职2024/4/149考核者分析上司职能部门人力资源部考核小组2024/4/250绩效管理的角色分析——公司高层（老板）绩效管理制度的制定者绩效管理制度的维护者绩效管理制度的改革者绩效管理制度的倡导者制定者倡导者改革者维护者

2024/4/150绩效管理的角色分析——公司高层（老板）绩2024/4/251绩效管理的角色分析——被考核者（一）需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）能客观、公平地考核我吗？能兑现吗？能得到辅导和帮助吗？2024/4/151绩效管理的角色分析——被考核者（一）需要2024/4/252绩效管理的角色分析——考核者（一）谁离被考核者最近？解释者标准设定者教练和顾问（反馈、辅导）绩效伙伴评估者（法官）2024/4/152绩效管理的角色分析——考核者（一）谁离被2024/4/253绩效考核的角色分析——人力资源部㈠规划者制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表考核组织者训练者顾问监督者公司层面绩效标准制订者2024/4/153绩效考核的角色分析——人力资源部㈠规划者2024/4/254绩效计划1.工作目标制定2.关键绩效指标结果应用8.薪酬激励9.学习与发展绩效评估（考核）5.绩效评定

含自评和上级评定6.绩效反馈

含绩效面谈和隔级面谈7.个人能力发展规划绩效执行3.计划跟进与调整4.过程辅导与激励2024/4/154绩效计划结果应用绩效评估（考核）绩效执行2024/4/255绩效计划考核什么2024/4/155绩效计划考核什么2024/4/256绩

效

计

划绩效是什么关键绩效指标（KPI）工作目标设定行为、过程、素质类绩效标准的选择能力发展计划2024/4/156绩效计划绩效是什么2024/4/257关

键

绩

效

指

标是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系

定量化

行为化对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标共同语言2024/4/157关键绩效指标是用于评价被考核者2024/4/258如何撰写《述职报告》或《个人总结》第一部分：回顾绩效标准第二部分：对应绩效标准，描述工作表现第三部分：自我评价第四部分：绩效改进计划2024/4/158如何撰写《述职报告》或《个人总结》第一部2024/4/259绩效面谈五步法商讨下属不同意的方面共同制定绩效改进计划向下属告知评估结果下属自我评估陈述面谈的目的2024/4/159绩效面谈五步法商讨下属不同意的方面共同制2024/4/260导航角色认知

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2024/4/160导航2024/4/261激励2024/4/161激励2024/4/262激励的两个层面制度性激励非制度性激励2024/4/162激励的两个层面制度性激励2024/4/263制

度

性

激

励威胁激励职业发展激励金钱激励2024/4/163制度性激励威胁激励2024/4/264职业发展激励给予机会和挑战培训职业生涯规划晋升2024/4/164职业发展激励给予机会和挑战2024/4/265策略一：学会PMP拍下属的马屁为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语2024/4/165策略一：学会PMP拍下属的马屁2024/4/266策略二：职业化面孔2024/4/166策略二：职业化面孔2024/4/267策略三：改善批评

在创造良好的工作气氛中，批评是一个影响气氛的负面的因素2024/4/167策略三：改善批评在创造良好2024/4/268导航角色认知

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2024/4/168导航2024/4/269领导2024/4/169领导2024/4/270什么是领导

领导，就是影响力2024/4/170什么是领导领导，就是影响力2024/4/271什么是权力

权力就是将意愿强加于他人身上的支配力量2024/4/171什么是权力权力就是将意愿强加于他2024/4/272权力的三个特点强制性潜在性与职位相联系2024/4/172权力的三个特点强制性潜在性与职位相联系2024/4/273什么是影响力

影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力2024/4/173什么是影响力影响力是一种不运用权2024/4/274影响力的特点是一种追随

是一种自觉是一种认同非制度化2024/4/174影响力的特点是一种追随2024/4/275权力与影响力的差异项目职务权力影响力来源法定职位，由组织带来和规定完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来范围大小受时空限制，受权限的限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限确定1-0，不因人而异不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有2024/4/175权力与影响力的差异项目职务权力影响力来源2024/4/276权力与影响力的差异项目职务权力影响力方式以行政命令的方式实现是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴性质强制性地影响自然地影响2024/4/176权力与影响力的差异项目职务权力影响力方式2024/4/277给领导画像

好领导特征糟领导特征权力的戒律建立影响力2024/4/177给领导画像好领导特征2024/4/278权力戒律

戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力2024/4/178权力戒律戒律一：权力不能用来激励2024/4/279权力与影响力认知权力建立影响力在特定情况下使用权力2024/4/179权力与影响力认知权力建立影响力在特定情况2024/4/280建立影响力一颗“公心”成为“领头羊”言必行、行必果

预见性

煽动性

坚持

亲和力关心下属2024/4/180建立影响力一颗“公心”2024/4/281导航角色认知

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2024/4/181导航2024/4/282教练2024/4/182教练2024/4/283培育下属的几个理念责任人是谁企业学习与学校教育的区别培育员工的三种形式语言、游戏规则与行为2024/4/183培育下属的几个理念责任人是谁2024/4/284责任人是谁上司本人公司2024/4/184责任人是谁上司2024/4/285企业培训与学校（历）教育的区别2024/4/185企业培训与学校（历）教育的区别2024/4/286培育员工的三种形式脱产培训岗位培训（教练）自主学习2024/4/186培育员工的三种形式脱产培训2024/4/287辅导与脱产培训区别辅

导脱产培训时

间工作中，无专门时间专门的培训时间地

点在工作现场

，不停止工作离开工作现场，放下手中工作培训师上司（直属上司）专业的培训师或专门人员教

材没有有需

求针对某个人的特定问题共同的问题人

数一对一集中，数人或数十人2024/4/187辅导与脱产培训区别辅导脱产培训时2024/4/288教练的本质本质一：学习语言本质二：学习游戏规则本质三：塑造行为2024/4/188教练的本质本质一：学习语言2024/4/289《哈佛研究月刊》报告四种培训的效果评估（1）反应型（2）传统学校教育模式（3）技巧训练（4）改变行为习性，达到预期目标企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是

改变行为习惯，达成预定目标《高绩效的中层管理》完全按照这一理念和方法设计，满足中层经理改变行，提升绩效的需要。2024/4/189《哈佛研究月刊》报告四种培训的效果评估（2024/4/290C5教练法第一步：激发意愿第二步：确定行为改变的关键点第三步：制定行动计划第四步：应用与行动第五步：评估、认可2024/4/190C5教练法第一步：激发意愿2024/4/291导航角色认知

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2024/4/191导航2024/4/292授权2024/4/192授权2024/4/293授权是什么是通过别人来达成工作目标授予权力，而不是将责任推给下属让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力决策权的下级2024/4/193授权是什么是通过别人来达成工作目标2024/4/294授权不是什么授权不是参与授权不是放弃授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工2024/4/194授权不是什么授权不是参与2024/4/295授权的障碍上层的障碍组织的障碍下属的障碍自身的障碍2024/4/195授权的障碍上层的障碍2024/4/296经理人授权的特点经理的授权更多地受到上级的控制和影响经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强经理经常要面对下属的“反授权”经理授权的日常性较强、事务性较强2024/4/196经理人授权的特点经理的授权更多地受到上级2024/4/297授权的改进改进一：必须授权的改进二：应该授权的改进三：可以授权的改进四：不应授权的2024/4/197授权的改进改进一：必须授权的2024/4/298改进一：必须授权的必须授权的授权风险低经常重复下属做得更好下属能够做好2024/4/198改进一：必须授权的必须授权的授权风险低经2024/4/299改进二：应该授权的应该授权的下属已具