ISO10010-2022《质量管理 理解、评估和改进组织的质量文化指南》解读和应用指导材料(雷泽佳编制2024A0)

II《质量管理理解、评估和改进组织的质量文化指南》解读和应用指导材料（雷泽佳编制，2024A0）Q/ZS20111-2003—Q/ZS20120-2003（1.0）ISO10010：2022《质量管理理解、评估和改进组织的质量文化指南》解读和应用指导材料目次TOC\o"1-3"\h\u032049概述 3123700.1总则 3109340.2质量管理原则和基本概念 5174211范围 733172规范性引用文件 742623术语和定义 8303214组织环境 10151214.1质量文化与组织文化的关系 10322864.2理解组织环境 14208305确定期望的质量文化 25156665.1总则 25193155.2领导角色和职责 2923646确定当前的质量文化 34176076.1总则 3445186.2决定测量的内容和方式 3433846.3监视和测量当前的质量文化 389936.4分析和评价当前的质量文化 40151847确定和实施行动以实现期望的质量文化 4511657.1总则 45212917.2确定质量文化战略 46157508嵌入期望的质量文化 52154288.1总则 5213558.2实现质量文化的持续改进 5377799保持期望的质量文化 54273269.1总则 5487609.2人员参与 55153239.3沟通 58116899.4变革管理 58111859.5持续评价和标杆分析 61概述总则本标准旨在帮助组织理解、评估和改进其质量文化，以提高组织绩效并帮助实现持续成功。本标准就如何理解、确定、分析、评价、实施、嵌入和保持与组织环境相符的期望的质量文化提供指导。本标准还详述了：领导作用和人员参与在实现期望的质量文化中的作用；质量文化在组织满足其顾客和其他相关方的绩效中的作用；持续确定与质量文化相关的风险和改进机遇；将七项质量管理原则（见0.2）融入组织的质量文化中。建议行动的框架如图1所示。核心目的：帮助组织理解、评估和改进其质量文化，以提高组织绩效并帮助实现持续成功。ISO10010旨在帮助组织全面理解其质量文化的内涵，有效评估当前的质量文化状态，并采取相应措施进行改进，以实现持续成功；质量文化建设与组织绩效：通过加强质量文化的建设，组织能够提高各项工作的效率与效果，进而提升整体绩效。这不仅是短期效益的提升，更是对组织长期稳定发展的有力保障；实现持续成功：持续成功是每个组织所追求的目标。一个健全且不断发展的质量文化是组织实现这一目标不可或缺的因素。为理解、确定、分析、评价、实施、嵌入和保持与组织环境相符的期望的质量文化提供指导全面指导：该标准提供了一套系统性的方法，涵盖质量文化的理解、确定、分析、评价、实施、嵌入及保持等各个环节。这意味着组织可以从一个全局的视角来审视和优化自身的质量文化。与组织环境的契合性：质量文化的建设必须与组织环境相结合。不同的组织有着不同的文化背景、价值观念和运营模式，因此，质量文化的塑造也应当具有针对性和独特性；期望的质量文化：组织根据自身的发展战略和市场需求，所设定的理想化质量文化状态。通过对照这一状态，组织能够更清晰地识别出当前质量文化中存在的不足，并制定相应的改进措施。塑造高效质量文化，领导参与、风险识别与原则融入领导作用和人员参与在实现期望的质量文化中的作用：强调领导层在塑造和维持期望的质量文化中的核心作用，包括制定策略、提供资源和树立榜样等；人员参与是实现质量文化的基石，通过员工的积极参与和投入，能够增强质量意识，促进持续改进。量文化在组织满足其顾客和其他相关方的绩效中的作用；质量文化对于组织满足顾客需求和其他相关方期望的绩效具有直接影响；一个强大的质量文化能够提升顾客满意度，增强品牌形象，进而促进组织整体绩效的提升。持续确定与质量文化相关的风险和改进机遇组织应持续识别与质量文化相关的风险，包括可能影响质量方针、目标和实践的内外部因素；组织也应积极寻找改进质量文化的机遇，以应对不断变化的市场环境和顾客需求。将七项质量管理原则（见0.2）融入组织的质量文化中如何将七项质量管理原则有效地融入组织的质量文化中；这些原则的融入能够增强质量文化的深度和广度，为组织提供持续改进和创新的坚实基础。建议行动的框架如图1所示质量管理原则和基本概念ISO9000：2015中描述的质量管理原则和基本概念体现在本标准中，因为它们可以帮助组织发展质量文化，帮助应对当今变化环境和日益增长的期望中出现的挑战。七项质量管理原则是：以顾客为关注焦点；领导作用；全员积极参与；过程方法；改进；循证决策；关系管理。注：质量管理原则的完整描述见ISO9000：2015，2.3。质量管理原则与基本概念在质量文化发展中的核心作用；原则与概念的体现：SO9000：2015所阐述的质量管理原则和基本概念，是构成本标准的重要基础；质量文化的发展：这些原则和概念被认为是推动组织质量文化发展的关键要素。通过它们的实践应用，组织能够更有效地建立、保持和持续改进其质量文化；应对挑战的工具：面对不断变化的环境和日益增长的期望，组织需要有力的工具来应对挑战。质量管理原则和基本概念就提供了这样的工具，它们帮助组织在复杂多变的环境中保持稳定，同时满足甚至超越各方的期望；与ISO9000：2015的关联：本标准与ISO9000：2015的紧密关联表明，质量管理不仅仅是技术或流程层面的问题，更是涉及组织文化、价值观和行为方式的全面考虑。通过借鉴和应用ISO9000：2015中的原则和概念，组织可以在更深层次上理解和实施质量管理，从而实现质量文化的全面提升。七项质量管理原则；以顾客为关注焦点：质量管理的首要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客期望；领导作用：各级领导建立统一的宗旨和方向，并创造全员积极参与实现组织的质量目标的条件；全员积极参与：在整个组织内各级胜任、经授权并积极参与的人员，是提高组织创造和提供价值能力的必要条件；过程方法：将活动作为相互关联、功能连贯的过程组成的体系来理解和管理时，可更加有效和高效地得到一致的、可预知的结果；改进：成功的组织持续关注改进；循证决策：基于数据和信息的分析和评价的决策，更有可能产生期望的结果；关系管理：为了持续成功，组织需要管理其与有关相关方（如供方）的关系。以上质量管理原则的完整描述见ISO9000：2015，2.3《质量管理理解、评估和改进组织的质量文化指南》解读和应用指导材料范围本标准就组织质量文化的评价、发展和改进提供了指导，以帮助组织取得持续成功。本标准考虑了基本概念和质量管理原则，特别关注人员参与和领导作用。本标准中的建议是通用的，旨在适用于任何组织，无论其规模、行业、位置、成熟度或提供的产品和服务。注：本标准提供了通过自我评估来评价组织质量文化的示例工具，以确定质量文化的成熟度和改进潜力。核心指导内容：本标准主要为组织提供质量文化的评价、发展和改进方面的指导，旨在助力组织实现持续成功；基础概念与原则：在制定相关指导时，本标准综合考虑了质量管理的基本概念和原则，尤其重视人员积极参与和领导作用这两个关键因素；通用性：本标准所提建议具有通用性，它们可以适用于各种类型的组织，不受组织规模、所属行业、地理位置、成熟度或提供的产品与服务种类的限制；自我评估工具：作为对组织质量文化评价的辅助，本标准特别提供了一个自我评估的示例工具。通过这个工具，组织可以测定其质量文化的当前成熟度和潜在的改进空间。规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。质量管理体系基础和术语（ISO9000：2015）ISO9001:2015质量管理体系－要求ISO9004：2018质量管理－组织质量－实现持续成功指南ISO10015：2019质量管理－能力管理和人员发展指南ISO10018：2020质量管理－人员参与和能力指南ISO56002：2019创新管理-创新管理体系-指南术语和定义ISO9000：2015给出的术语和定义以及下列术语和定义适用于本标准。ISO和IEC设有用于标准化的术语数据库，地址如下：——ISO在线浏览平台：/obp——IEC电力维基百科：/文化culture整合的共同价值观、信仰、历史、道德、态度和观察到的行为。注1：在本标准中，“文化”是指组织文化。质量文化qualityculture文化（3.1）支持实现质量方针和目标，并提供满足顾客和其他相关方需求和期望的产品和服务。过程责任人processowner负责定义和保持一个过程的人（或团队）。注1：在组织层面，过程责任人是负责描述标准流程的人员（或团队）；在项目层面，过程责任人是负责描述已定义过程的人员（或团队）。因此，一个过程可能有多个不同责任层次的所有者。[源于：ISO/IEC/IEEE24765：2017,3.3068]标杆分析benchmarking对类似运行实践的比较评价和/或分析。[源于：ISO14644-16：2019,3.3.1]文化：整合的共同价值观、信仰、历史、道德、态度和观察到的行为。整合的共同价值观：组织文化的基础是成员间共享的价值观，这些价值观指导着他们的决策和行动；信仰：信仰是组织文化的深层组成部分，反映了成员对于组织使命、愿景和核心原则的坚定信念；历史：组织的历史对其文化形成有重要影响，包括过去的成功、挑战、学习和经验，都塑造了今天的组织文化；道德：道德是组织文化的关键组成部分，它规定了成员应如何行事，以及组织对内对外应承担的责任；态度：态度体现了组织成员对工作的看法和感受，是组织文化在日常工作中的直接反映；观察到的行为：组织文化是可见的，通过观察成员的行为，可以了解文化的实际表现和影响；组织文化的专注点：本标准所讨论的文化特指组织文化，即在一个特定组织内部形成并发展的共同价值观、信仰、历史、道德、态度和行为的综合体。质量文化：文化支持实现质量方针和目标，并提供满足顾客和其他相关方需求和期望的产品和服务。质量文化就是组织在追求卓越质量的过程中所形成的一种独特的文化氛围和行为习惯；质量文化是组织内部的一种共享的价值观、信仰、行为准则和实践活动，它们与质量有关并贯穿于组织的所有层面；质量文化致力于支持实现质量方针和目标，确保产品和服务能够满足顾客和其他相关方的需求和期望。质量文化是组织成功实施质量管理的基础，它鼓励员工积极参与质量改进活动，并对持续改进和顾客满意度的追求形成共识。通过培育和发展质量文化，组织能够提高其整体绩效，增强竞争优势，并赢得顾客和其他利益相关者的信任和忠诚。简言之，质量文化就是组织在追求卓越质量的过程中所形成的一种独特的文化氛围和行为习惯。过程责任人/负责人：负责定义和保持一个过程的人（或团队）。组织在运营过程中，会涉及多个不同的流程或过程，每个过程都有其独特的性质和要求。为了确保这些过程能够高效、准确地运行，并实现预期的结果，组织需要明确指定一个负责人或团队来负责该过程的管理。这个负责人或团队通常被称为“过程负责人”；在组织层面，过程责任人负责描述和确立标准流程，确保过程的顺畅运行和持续改进。在项目层面，过程责任人则负责根据项目需求描述和定义已确定的过程，并确保项目过程中各项任务的顺利实施；一个过程可能涉及多个不同责任层次的所有者，这些所有者共同协作，以确保过程的高效执行和不断优化。过程责任人在质量管理中扮演着至关重要的角色，他们的专业知识和对过程的深入理解有助于提升组织的质量水平和业务绩效。标杆分析：对类似运行实践的比较评价和/或分析。标杆分析是一种评估和改进工具，它通过对类似运行实践进行比较评价和/或分析，帮助组织识别自身与行业领先者或最佳实践之间的差距。标杆分析可以揭示出组织在特定领域或过程中的优势和劣势，从而提供有针对性地改进方向；标杆分析的核心在于选择适当的标杆对象，这些对象可能是行业内的佼佼者、拥有相似业务模式的组织，或者在特定领域表现出色的团队；通过对比分析，组织可以学习借鉴他人的成功经验，发现自身存在的问题和不足，并制定相应的改进措施。标杆分析有助于组织实现持续改进，提升整体绩效和竞争力。组织环境质量文化与组织文化的关系为了理解质量文化与组织文化之间的关系，组织应考虑ISO9000：20152.2.1提供的指导。“一个关注质量的组织倡导一种文化，其结果导致其行为、态度、活动和过程，它们通过满足顾客和其他有关的相关方的需求和期望创造价值。”组织应将质量文化视为更广泛的组织文化的一个有机组成部分，无论其是否已经实施了规定的质量管理体系，并考虑：支持提供产品或服务质量的行为；以顾客为关注焦点；风险和机遇；绩效评价；持续改进。为确定其质量文化的成熟度，组织应确定质量管理原则和基本概念融入组织文化的程度，并考虑其对组织体系、过程和程序的建立、运行和维护的影响。为了建立质量文化，组织应确保其愿景、使命和价值观与其目标相一致。目标应考虑到组织的环境以及相关方的需求和期望，如图2所示。注：在同一个组织中，由于部门、地理位置等原因，可能存在不同的文化。4.1质量文化与组织文化的关系质量文化与组织文化的交融：共创组织环境新篇章指导来源：为了深入理解质量文化与组织文化之间的联系，组织应参考ISO9000：2015的2.2.1部分所提供的指导内容。（“2.2.1质量：一个关注质量的组织倡导一种通过满足顾客和其他有关相关方的需求和期望来实现其价值的文化，这种文化将反映在其行为、态度、活动和过程中”）；质量文化的定义与影响： 一个重视质量的组织会倡导一种特定的文化，这种文化能够引导组织的行为、态度、活动和过程。质量文化是组织文化的一个重要组成部分，它强调以满足顾客和其他相关方的需求和期望为核心。质量文化与组织文化的紧密联系：当一个组织重视质量时，它不仅仅是在关注产品或服务的质量，更是在塑造一种深层次的文化氛围。这种特定的文化，即质量文化，渗透于组织的各个层面，成为组织文化的核心组成部分。质量文化对组织行为的引导作用：质量文化不仅定义了组织对质量的价值观和信念，还实际指导着组织成员的日常行为、工作态度、业务活动和流程执行。它确保所有活动都围绕着一个核心目标展开：满足顾客和其他相关方的需求和期望。顾客和其他相关方的中心地位：在质量文化的框架下，顾客和其他相关方的需求和期望被置于至高无上的地位。组织通过不断了解和响应这些需求，来优化自身的产品、服务和运营过程，从而实现持续的质量提升和顾客满意。质量文化的战略价值：质量文化不仅关乎日常运营，更具有长远的战略意义。它帮助组织在竞争激烈的市场中保持敏锐和灵活，通过持续改进和创新来适应并超越顾客期望，从而取得市场份额和长期成功。价值创造：通过倡导和实践质量文化，组织能够更有效地创造价值。这是因为质量文化的重点在于确保组织的所有活动都是围绕满足外部和内部相关方的需求和期望展开的，从而提高了组织的整体绩效和顾客满意度，进而创造了更大的价值。质量文化在组织文化中的核心地位及关键要素组织在构建和发展自身文化时，应将质量文化视为其不可或缺的一部分。无论组织是否已经建立了明确的质量管理体系，以下几点都是必须考虑的关键要素：支持提供产品或服务质量的行为：质量文化的核心在于支持并推动那些能够提升产品或服务质量的行为。这意味着组织需要建立一种环境，其中每个成员都理解并致力于实现高质量的标准。以顾客为关注焦点：顾客满意度是评估质量的重要标准。因此，质量文化必须强调以顾客为中心，不断了解和满足顾客的需求和期望。风险和机遇：在追求质量的过程中，组织应识别并应对各种风险，同时抓住可能带来的机遇。质量文化鼓励成员对这两方面保持敏感，并采取适当的行动。绩效评价：为了确保质量的持续提升，组织应建立有效的绩效评价机制。这包括定期评估质量目标的实现情况，以及识别改进和学习的机会。持续改进：质量文化强调持续改进的重要性。组织应建立一种氛围，鼓励成员不断寻求改进的机会，并付诸实践，以实现质量的长期提升。评估质量文化成熟度及质量管理原则融入度确定质量管理原则和基本概念融入组织文化的程度：组织需要评估质量管理七项原则以及质量管理的基本概念在多大程度上被组织文化所接受并体现在日常工作中；这种融入程度的评估可以通过员工调查、管理层访谈、观察组织行为和评审相关文档等方式进行。考虑其对组织体系、过程和程序的建立、运行和保持的影响：组织在评估质量文化成熟度时，还需要考虑质量管理原则和基本概念的融入对组织整体体系、过程和程序的建立、运行和保持产生的具体影响；这种影响可能表现在体系更加高效、过程更加顺畅、程序更加规范等方面，也可能揭示出需要改进或优化的领域。建立质量文化需确保组织愿景、使命、价值观与目标的一致性为了建立质量文化，组织应确保其愿景、使命和价值观与其目标相一致：组织在构建质量文化时，应明确其长期的愿景、使命和核心的价值观，它们为组织设定了方向和行动的准则。组织应确保其设定的具体目标（可能是短期的或中期的）与这些基本的愿景、使命和价值观保持一致。这种一致性能够确保组织在追求目标的过程中，不会偏离其既定的方向和核心价值。目标应考虑到组织的环境以及相关相关方的需求和期望（如图2所示）：在制定目标时，组织不能仅从内部出发，还需要充分考虑外部的环境因素，如市场趋势、技术发展、竞争态势等；应深入了解并考虑其相关的相关方的需求和期望。这些外部因素和相关方的需求和期望，都会对组织的目标制定产生重要影响。确保目标与此保持一致，有助于组织更好地适应外部环境，满足相关方的需求，从而实现持续的成功。在同一个组织中，由于部门、地理位置等原因，可能存在不同的文化。虽然组织在整体上可能有一个统一的文化，但在实际运营中，由于各种原因（如部门的功能差异、地理位置的分离等），可能会在组织内部形成不同的子文化。这些子文化可能在某些方面与组织的整体文化存在差异；组织在建立和维护质量文化时，应充分认识到这一点，并采取相应的措施来确保这些子文化与整体文化的协调和整合。

理解组织环境外部和内部因素总则在制定组织愿景、使命、价值观和目标时，组织应考虑与组织质量文化相关的外部和内部因素。【示例1】一个以独立性和创造精神作为其文化核心基础而自豪的组织，可以在不同地点独立运营。然而，业务需要协调和标准流程，这被识别为一个内部因素。【示例2】一家初创组织在进入一个新的、高度监管的市场之前，没有文件化的流程，而该市场要求有一套明确的文件和记录。这种满足合规义务的要求被识别是一个外部因素，将影响所期望的质量文化。在这两个例子中，组织应分析其质量文化并确定是否需要改变。历史因素和期望也会影响质量文化。这可以在各个层面上（如国际、行业内或某一个场所内）体验到。【示例3】由于发生了一系列事件，包括大流行病、自然灾害和供应链问题，因此重新考虑其对虚拟工作场所和远程工作的做法，这些事件影响组织的质量文化。并不存在适合所有组织的单一质量文化。正如环境对组织的影响是非常具体的，质量文化也会反映出这一点，即使在同一组织内，在不同的环境中，如位置、部门、团队或工作角色，也可以看到这种差异。4.2理解组织环境4.2.1外部和内部因素总则考虑与组织质量文化相关的外部和内部因素：在制定组织的核心框架（如愿景、使命、价值观和目标）时，必须全面考虑那些与质量文化紧密相关的外部因素（见）和内部因素（见）。这种综合考虑能够确保组织制定的愿景、使命、价值观和目标既符合外部环境的要求，又能够充分利用内部资源，从而建立起既具有竞争力又可持续发展的质量文化。历史因素和期望也会影响质量文化。这可以在各个层面上（如国际、行业内或某一个场所内）体验到。历史因素的影响：组织的历史对其质量文化的形成和发展具有重要影响。历史因素包括组织的成立背景、发展历程、关键事件等，这些都会在一定程度上塑造员工对质量的认知和态度，进而影响整个组织的质量文化。因此，在理解和评估质量文化时，需要充分考虑组织的历史背景；期望的引领作用：期望是质量文化中的另一个关键因素。这包括组织对自身的期望、顾客对组织的期望以及员工对工作的期望等。这些期望不仅影响着组织的目标设定和战略规划，还引导着员工的行为和决策，从而塑造出独特的质量文化。因此，组织需要密切关注并管理各利益相关方的期望，以确保它们与质量文化的发展方向保持一致。多层面的体验：历史因素和期望对质量文化的影响可以在多个层面上被体验到，理解和评估质量文化需要从多个层面进行综合考虑。在国际层面上，不同国家和地区的历史文化背景会塑造出各具特色的质量文化；在行业层面上，行业的发展历程和竞争态势会促使组织形成适应行业特点的质量文化；在某一个具体场所内，如组织的某个生产车间或办公区域，员工们在日常工作中会直接感受到由组织历史和期望所塑造的质量文化氛围。质量文化的独特性：每个组织都有其独特的环境和运营条件，因此并不存在一种“放之四海而皆准”的质量文化。质量文化必须反映组织的特定环境和需求，即使在同一个组织内部，由于位置、部门、团队或工作角色的不同，质量文化的表现形式也可能会有所差异。这种差异并不是质量文化的弱点，反而是其灵活性和适应性的体现。组织应尊重和鼓励这种差异，同时确保在差异中保持统一的核心价值观和原则，以实现质量文化的整体协同和持续发展。【示例1】一个以独立性和创造精神作为其文化核心基础而自豪的组织，可以在不同地点独立运营。然而，业务需要协调和标准流程，这被识别为一个内部因素。本示例描述了一个组织，其文化的核心基础是独立性和创造精神。这种文化特质使得该组织在不同的地点都能够独立地进行运营，体现了其灵活性和自主性。然而，随着业务的发展，组织内部逐渐认识到，尽管独立性是重要的，但为了确保整体业务的高效运作和客户满意度的提升，各部门之间的协调和标准流程也至关重要。独立性：组织鼓励各个部门和团队在保持整体目标一致的前提下，充分发挥其独立性和自主性，这有助于快速响应市场变化和客户需求。创造精神：作为文化核心的创造精神，激励着员工不断探索新思路、新方法，为组织带来持续的创新和发展动力。业务协调与标准流程：虽然独立性带来了诸多好处，但组织也意识到，在缺乏统一协调和标准流程的情况下，可能会导致资源浪费、效率低下甚至客户体验的不一致。因此，这个内部因素的识别，实际上是组织在追求独立性和创造精神的同时，向更加系统化、规范化的运营管理模式迈进的重要一步。【示例2】一家初创组织在进入一个新的、高度监管的市场之前，没有文件化的流程，而该市场要求有一套明确的文件和记录。这种满足合规义务的要求被识别是一个外部因素，将影响所期望的质量文化。本示例涉及一家初创组织，该组织准备进入一个新的、受到高度监管的市场。在此之前，该组织并没有文件化的流程，而新市场却明确要求组织必须具备一套完整的文件和记录系统，以确保合规性。这种外部合规要求被组织识别为一个重要的外部因素，将对其所期望建立的质量文化产生显著影响。初创组织的灵活性：作为初创组织，该公司在之前可能更加注重灵活性和快速响应，因此没有建立起严格的文件和记录流程。这种灵活性在初创阶段可能有助于组织快速适应市场变化。高度监管的市场：然而，随着组织准备进入新的市场，这个市场的高度监管性质要求组织必须建立一套明确的文件和记录系统。这是新市场对组织运营规范性和透明度的基本要求，也是组织合规经营的基础。合规义务对质量文化的影响：为了满足新市场的合规要求，组织不仅需要建立相应的文件和记录流程，还需要将这些要求融入组织的质量文化中组织需要培养员工对合规性的重视，确保每个员工都能够理解和遵守相关的法规和标准。这种对合规性的强调将影响组织质量文化的塑造，使其更加注重规范性、严谨性和可持续性。【示例3】由于发生了一系列事件，包括大流行病、自然灾害和供应链问题，因此重新考虑其对虚拟工作场所和远程工作的做法，这些事件影响组织的质量文化。本示例描述了一个组织在面对包括大流行病、自然灾害和供应链问题等一系列外部事件时，如何重新评估和调整其对虚拟工作场所和远程工作的策略，以及这些调整如何影响组织的质量文化。外部事件的冲击：大流行病、自然灾害和供应链问题等外部事件对组织的运营产生了深远的影响。这些事件不仅可能导致业务中断，还可能对员工的健康和安全构成威胁，从而迫使组织迅速应对和调整其工作方式。虚拟工作场所和远程工作的重新考虑：面对这些挑战，组织开始重新评估其对虚拟工作场所和远程工作的态度和策略。过去，组织可能更倾向于传统的实体办公模式，但现在，为了保障业务的连续性和员工的福祉，组织不得不考虑更加灵活和分散的工作安排。对质量文化的影响：这种工作模式的转变对组织的质量文化产生了显著的影响。一方面，虚拟工作和远程工作要求员工具备更高的自主性和自我管理能力，这有助于培养一种更加自主、灵活和创新的质量文化。另一方面，这种转变也可能带来沟通不畅、团队协作困难等挑战，需要组织通过加强团队建设、提升技术支持等方式来应对。外部因素组织应考虑可能对质量文化产生重大影响的外部因素，其中包括：具体行业和部门（见下文）；国家和地区；政治、经济、社会和文化因素以及宗教信仰；法律、法规和监管要求；顾客、供应链和其他相关方的需求和期望；竞争和市场力量；技术状况；环境因素和影响；历史和传统；当地的人口状况。组织应确保理解其行业或部门的质量期望和要求[见上文a）]，因为这些期望和要求各不相同，并将对质量文化产生影响。组织应考虑诸如特定质量要求和期望、法律、法规和法定要求、标准和行业要求以及其他行业特定影响等特点。高度监管的行业与价格可能是更重要的因素的行业可能有不同的质量文化（例如，高度监管的制药行业的组织与时尚行业的组织不同）。外部因素及其对组织质量文化产生的影响说明表外部因素类别外部因素涵义外部因素典型示例对组织质量文化影响具体行业和部门组织所在行业或部门的特定质量期望和要求-特定行业的质量标准和认证要求（如汽车行业的ISO/TS16949）-法规对医药行业的严格监管-塑造组织对质量的理解和重视程度-影响组织质量管理体系的建立和实施国家和地区组织所在国家或地区的特定环境-不同国家的质量监管体系-地区性文化差异对质量的认知-影响组织对质量标准的选择和遵循-决定组织质量文化的地域特色政治、经济、社会和文化因素以及宗教信仰组织运营环境中的宏观因素-政治稳定性对业务连续性的影响－经济发展水平和消费习惯-社会对可持续性的重视-塑造组织对质量的长期投资意愿-影响组织的质量价值观和行为准则法律、法规和监管要求组织必须遵守的法律法规和监管要求-产品质量和安全法规－环保法规对生产过程的要求-数据保护和隐私法规-强制性地影响组织的质量管理体系和过程-决定组织质量文化的合规性导向顾客、供应链和其他相关方的需求和期望组织的顾客、供应链伙伴和其他利益相关方的需求和期望-顾客对产品质量和服务的具体要求-供应链对交货时间和成本的期望-社会对组织责任和道德的要求-直接影响组织的质量目标和策略-促使组织形成以满足顾客需求为核心的质量文化竞争和市场力量组织所处的市场竞争环境-竞争对手的质量水平和市场策略-市场的成熟度和变化速度-激发组织提升质量以获取竞争优势-影响组织对质量创新和持续改进的态度技术状况当前技术水平和发展趋势-新技术的应用对产品质量的影响-自动化和数字化对生产流程的改变-为组织提供提升质量的新工具和手段-推动组织质量文化的技术革新和适应性环境因素和影响组织运营过程中面临的环境挑战和影响-气候变化对业务的影响-环境保护要求对产品设计的约束-促使组织将环境可持续性纳入质量管理-影响组织质量文化的环保导向历史和传统组织所在地区的历史和传统-地区性质量传统和工匠精神-历史上对质量的重视程度-深刻影响组织对质量的根本态度和价值观-形成组织质量文化的独特性和底蕴当地的人口状况组织所在地的人口特征-人口年龄结构和教育水平-消费者偏好的多样性-影响组织产品的设计和市场定位-促使组织形成符合当地市场需求的质量文化内部因素组织应考虑可能对质量文化产生重大影响的内部因素，包括但不限于：领导作用和人员（见）；产品和服务提供；组织成熟度（见下文）；应对风险和机遇的方法；资源配置；培训和教育；对质量文化必要性的认识；可用技术；盈利的期望；集体协议和员工代表；员工多样性；反馈和投诉。组织在评价其当前质量文化和策划改进时，应考虑其发展阶段和成熟度[见上文c）]。发展阶段可以从最初的创业阶段开始，经过快速成长期直至达到公认的成熟期。质量文化随着质量管理体系的建立和嵌入而发展，因此初创组织很可能具有与一个成熟组织不同的质量文化。组织应根据其成熟度考虑其质量文化的重点应放在哪里并考虑其长期计划，以确保重点不排除或与质量文化的其他关键方面冲突。【示例】一个处于发展初期的组织，其质量文化可能更注重快速满足新的需求，而不是注重其产品和服务的质量。一个拥有稳定顾客群的成熟组织，其质量文化在满足相关方的需求和期望的变化方面可能不太敏捷，但对其产品和服务的质量有很好地理解。组织应考虑可能对质量文化产生重大影响的内部因素，包括但不限于（见下表）：内部因素及其对组织质量文化产生的影响说明表内部因素类别内部因素涵义内部因素典型示例对组织质量文化的影响领导作用和人员组织领导层的作用和员工对质量文化的支持程度-领导层的质量承诺和示范-员工参与质量改进活动的积极性-塑造质量价值观和行为规范-促进质量意识的普及和质量活动的成功实施产品和服务提供组织提供的产品和服务的质量水平和顾客满意程度-产品合格率和退货率-顾客反馈和满意度调查结果-直接影响组织的质量声誉和市场地位-反馈循环推动持续改进组织成熟度组织在质量管理方面的成熟程度和历史积淀-质量管理体系的完善程度-组织历史上的质量事故和应对措施-影响组织对质量挑战的应对能力-形成特定的质量传统和实践应对风险和机遇的方法组织识别、评估和应对质量相关风险和机遇的能力-风险管理策略和程序-抓住市场机遇的灵活性-维护组织稳定性和持续改进的基础-促进质量文化的适应性和创新性资源配置组织为质量管理提供的资源充足程度-质量相关的预算分配-质量工具和技术的投入-决定质量管理活动的实施范围和效果-影响员工对质量工作的态度和执行力培训和教育组织提供的关于质量和质量管理的培训和教育-员工质量培训计划-质量管理知识的传播-提升员工的质量技能和意识-促进组织内质量管理的专业化和标准化对质量文化必要性的认识组织成员对质量文化重要性和价值的认识程度-质量文化理念的传播-员工对质量目标的理解和认同-影响员工的质量行为和决策-构建组织质量文化的核心组织发展阶段与质量文化的匹配及长期规划。组织在评价其当前质量文化和策划改进时，应考虑其发展阶段和成熟度。组织在进行质量文化评价和改进时，应充分考虑其所处的发展阶段，从创业阶段到成熟期，每个阶段的质量文化特点和需求是不同的；发展阶段可以从最初的创业阶段开始，经过快速成长期直至达到公认的成熟期；组织的发展阶段是一个连续的过程，从创业初期，经过快速成长，最终达到成熟稳定的状态，每个阶段都有其特定的发展特征和挑战；质量文化随着质量管理体系的建立和嵌入而发展，因此初创组织很可能具有与一个成熟组织不同的质量文化。质量文化是随着质量管理体系的建立和发展而逐步形成的，初创组织由于其体系和经验的限制，可能会形成与成熟组织不同的质量文化特点。组织应根据其成熟度考虑其质量文化的重点应放在哪里并考虑其长期计划。组织在确定质量文化建设的重点时，需要结合其自身的成熟度来考虑，确保所设定的重点既符合当前发展需要，又能与长期规划相衔接；确保重点不排除或与质量文化的其他关键方面冲突：在确定质量文化重点时，还需要注意避免与其他关键方面产生冲突或排斥，保持质量文化内部的一致性和协调性。【示例】一个处于发展初期的组织，其质量文化可能更注重快速满足新的需求，而不是注重其产品和服务的质量。一个拥有稳定顾客群的成熟组织，其质量文化在满足相关方的需求和期望的变化方面可能不太敏捷，但对其产品和服务的质量有很好地理解。从示例中，可以抽取两个关键的组织发展阶段及其对应的质量文化特点：发展初期的组织质量文化特点：其质量文化更注重快速满足新的需求。在发展初期，组织往往为了迅速占领市场或满足新出现的客户需求，其质量文化更偏向于速度和灵活性，可能暂时牺牲部分产品或服务的质量拥有稳定顾客群的成熟组织质量文化特点：当一个组织进入成熟期，拥有稳定的客户基础后，其质量文化可能变得更为沉稳，对产品和服务的质量有深入的理解和把控，但在应对市场或客户需求变化时可能显得不够迅速。领导作用和人员组织应在发展和改进质量文化方面证实最高管理者的承诺，因为这可能是最重要的因素。最高管理者应指导组织的愿景、使命、价值观和文化，并确保期望想的行为得到证实和沟通。组织还应考虑到最高管理者以外的关键影响力人物的个性，包括（特别是对小型组织而言）老板的个性，因为这种影响力也是一个关键因素。为确保质量文化有效，最高管理者应意识到整个组织中人员的重要性：行为、能力、经验和多样性都对文化成熟度和质量改进计划的实现起着重要作用。注：ISO10015中提供了能力和人员发展指南。最高管理者对质量文化的承诺与践行：组织应在发展和改进质量文化方面证实最高管理者的承诺；最高管理者不仅负责制定组织的愿景、使命、价值观和文化，还要确保这些理念通过实际行为得到验证，并在组织内部进行充分沟通，以便员工理解和践行；组织核心理念的验证与全面沟通：最高管理者不仅负责确立组织的愿景、使命、价值观和文化，还需通过实际行为验证这些理念，并在组织内部进行全面沟通，确保所有成员理解并践行；关键人物个性对质量文化的影响：除了最高管理者，组织还需关注其他关键影响力人物的个性，特别是在小型组织中，老板的个性可能对质量文化产生显著影响，这种个体影响力也是塑造组织质量文化的关键因素；关键人物或关键影响力人物在组织中指的是那些除了最高管理者之外，由于其地位、角色、专业知识、经验、人际关系或其他特质，能够对组织的质量文化产生显著影响的人员。这些人物可能包括但不限于：部门领导或中层管理者：他们在组织中承上启下，负责将高层的愿景和战略转化为具体行动，同时管理和指导一线员工。他们的态度、行为和管理风格直接影响团队的工作环境和质量意识；技术专家或业务骨干：由于他们在专业领域内的权威地位，他们的意见和建议往往受到高度重视。他们对质量的理解和承诺可以影响整个团队或部门的质量观念；意见领袖或社交中心：这些人在组织内部拥有广泛的社交网络，他们的观点和态度容易传播并影响他人。他们可能不是正式的管理者，但他们的言行对塑造组织氛围和文化有重要作用；创始人或老板（特别是在小型组织中）：他们通常是组织的灵魂和核心，他们的价值观、愿景和领导风格往往深刻烙印在组织的文化中。在小型组织中，老板的个人影响力尤为突出，可以直接塑造员工对质量的看法和态度；外部顾问或咨询师：尽管他们不是组织的正式员工，但他们的专业知识和经验可能对组织的质量管理实践产生深远影响。他们的建议和指导往往被视为权威意见，并可能被纳入组织的质量文化中。全员积极参与对质量文化有效性的支撑：为确保质量文化的有效性，最高管理者必须充分认识到组织中每个成员的重要性，包括他们的行为、能力、经验和多样性；这些因素对于推动质量文化的成熟度和实现质量改进计划都起着至关重要的作用；ISO10015标准在质量文化建设中的应用：组织可以参考ISO10015：2019《质量管理能力管理和人员发展指南》标准，以获取关于人员能力和发展的具体指导，从而更好地支持质量文化的建设。理解相关方的需求和期望ISO9004：2018，4.1规定：“组织质量是为实现持续成功组织固有特性满足其顾客和其他相关方的需求和期望的程度”。因此，组织应考虑顾客和其他相关方的需求和期望，并确保这些需求和期望与组织的愿景、使命和价值观保持一致。组织应确保目标是可以实现的并成为持续改进的基础（见图1）。注：ISO9004：20184.1中注1澄清了术语“组织质量”的来源。术语“组织的质量”源自ISO9000：20153.6.2中给出的“质量”定义（“客体一组固有特性满足要求的程度”），以及ISO9000：20153.6.4中给出的“要求”定义（“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”）。它与ISO9001的目的不同，后者侧重于产品和服务的质量，以满足顾客和适用的法律法规要求，并提高其顾客满意度。对组织质量的理解定义：组织质量是为实现持续成功组织固有特性满足其顾客和其他相关方的需求和期望的程度。持续成功的关键：组织质量是实现组织持续成功的关键因素。它强调了组织需要不断地满足其顾客和其他相关方的需求和期望，以确保长期的成功和可持续发展；固有特性的满足：这里的“固有特性”指的是组织本身所具备的属性或特征，这些特性应当能够有效地满足顾客和其他相关方的需求和期望。这要求组织深入了解并优化自身的业务流程、产品/服务质量、管理体系等，以确保这些固有特性能够持续地满足外部需求。顾客和其他相关方的需求和期望：组织在追求质量的过程中，必须全面考虑并满足顾客的需求和期望，这是显而易见的。但同样重要的是，组织还需要关注其他相关方（如员工、供应商、合作伙伴、股东、社区等）的需求和期望。这些相关方的满意和支持对于组织的成功也是至关重要的。全面的质量管理：为了实现组织质量，组织需要采取全面的质量管理方法，包括明确的质量策略、有效的质量控制和质量保证措施、持续改进的文化等。通过这些措施，组织可以确保其固有特性能够持续地满足顾客和其他相关方的需求和期望，从而实现持续成功。确保目标与顾客及相关方需求一致，奠定持续改进基础顾客与其他相关方的需求和期望：组织在运营和发展过程中，必须积极主动地考虑并理解其顾客的需求和期望（包括但不限于产品/服务的质量、交付时间、价格、售后服务等方面）。组织也不能忽视其他相关方（供应商、合作伙伴、员工、股东、社区等）的需求和期望，这些相关方的满意和支持对于组织的稳定和长期发展同样重要；与组织的愿景、使命和价值观保持一致：组织在了解和满足顾客及其他相关方需求和期望的过程中，应确保这些需求和期望与自身的愿景、使命和价值观相一致。组织在满足外部需求的同时，也要坚守自身的核心价值观和发展方向。通过这种内外一致性的建立，组织可以形成更强大的凝聚力和向心力，推动各项业务活动的顺利开展；确保目标可实现性：组织在设定目标时，应充分考虑其可实现性。组织对自身的资源、能力、市场环境等进行全面评估，确保所设定的目标是既具有挑战性又是可达成的。目标的设定还应与组织的愿景、使命和价值观相衔接，形成一条清晰、连贯的战略发展路径；作为持续改进的基础：可实现的目标不仅为组织提供了明确的发展方向和衡量标准，还为持续改进活动提供了坚实的基础。组织应通过不断地对目标进行监测、评估和调整，推动自身在各个方面实现持续改进和提升。这种以目标为导向的持续改进文化，有助于组织在快速变化的市场环境中保持敏捷和竞争力，实现长期的成功和发展。确定期望的质量文化总则组织应利用对其环境的理解，包括外部和内部因素（见第4章），来确定期望的质量文化。在确定期望的质量文化时，组织应意识到愿景、使命、价值观和文化的相互依赖及其动态关系。期望的质量文化应被清晰地阐述，作为成文信息可获取并保留。这可包括：质量文化承诺声明，应与组织方针相结合；期望的行为价值观，以支持期望的质量文化。组织应为在不同层次的工作人员提供机会，让他们参与确定和实施期望的质量文化。组织应理解其自身的业务模式，以及其产品或服务质量与该模式相适应的地方，以了解其期望的质量文化是什么或应该是什么。组织应通过顾客反馈等过程，确定顾客和其他相关方对可交付成果的需求和期望。组织期望的质量文化类型可能受到组织特征的影响，例如：直接与顾客合作；大规模自动化生产；定制和/或手工制品；仅提供服务或资源；单一来源供应商或顾客。一旦确定了期望的质量文化，组织应使用工具和技术以及其他数据来源（如6.2所述），来测量绩效并确定是否达到了期望的质量文化的标准。5确定期望的质量文化5.1总则基于内外环境理解，明确期望的质量文化；内外环境分析奠定期望质量文化基础；组织在确定所期望构建的质量文化时，应当充分利用对其所处环境的深入理解，这涵盖了各种外部和内部因素（见第4章）。这种理解有助于组织形成一个与其环境相契合、具有针对性和实效性的质量文化；组织的环境分析是构建期望质量文化的基石，必须全面考虑外部的市场、法规、技术等因素，以及内部的资源、能力、文化等条件。明确期望质量文化需考虑愿景、使命、价值观及文化的动态依存关系愿景是组织对未来的期望和追求，它描绘了组织想要实现的长远目标；使命则阐述了组织存在的根本意义和目的，说明了组织为何而存在以及要承担的责任；愿景和使命共同构成了组织的战略导向和行动指南；价值观是组织行事的基本准则和信念体系，它反映了组织对于正误、好坏、优劣的判断标准；价值观不仅影响着组织内部员工的行为和决策，也塑造着组织对外的形象和声誉；组织文化则是愿景、使命和价值观在组织内的具体体现和共同信仰；它是组织成员在长期合作过程中形成的共同理念、行为规范和工作环境，具有导向、规范、凝聚、激励和创新等多重功能；组织文化通过创造一种共享的价值观和行为模式，使组织成员能够更好地理解和接受组织的愿景和使命，并将其转化为实际的行动；愿景、使命、价值观和文化是组织发展的四大支柱，它们之间不是孤立的，而是相互依存、相互影响的，它们共同构成了组织的灵魂和基石，指引着组织的发展方向，激励着组织成员为实现共同的目标而努力；这四大要素之间的关系是动态的，随着组织内外部环境的变化而不断调整和优化。因此，组织在确定期望的质量文化时，必须充分考虑这种动态性，确保所构建的质量文化既符合当前的实际需要，又具有足够的灵活性和适应性，能够引领组织应对未来的挑战。明确阐述并落实期望的质量文化；期望的质量文化应被清晰地阐述，以确保所有相关人员对其有共同的理解。质量文化的清晰阐述是确保其有效实施的基础。通过成文信息的形式，可以确保质量文化的相关内容得到准确传达，并为组织内部人员提供一个明确的参考依据。这可包括：质量文化承诺声明，应与组织方针相结合：质量文化承诺声明是组织对质量文化的公开承诺，它应与组织的整体方针相一致。这种声明不仅表明了组织对质量文化的重视，还展示了组织在质量方面的决心和追求。期望的行为价值观，以支持期望的质量文化：行为价值观是质量文化的核心组成部分，它明确了组织期望员工在工作中表现出的行为方式和态度。这些行为价值观应与期望的质量文化紧密相连，并为员工提供一个明确的行为指南。组织应为在不同层次的工作人员提供机会，让他们参与确定和实施期望的质量文化：员工的参与是质量文化成功实施的关键。组织应鼓励并创造机会，让不同层次的员工都能参与到质量文化的确定和实施过程中来。这样不仅可以增强员工对质量文化的认同感和归属感，还能促进质量文化在组织内部的深入推广和实践。通过员工的积极参与和共同努力，组织可以更有效地实现其期望的质量文化。理解业务模式与顾客需求以塑造期望的质量文化；理解业务模式：组织应深入了解自身的业务模式，这包括其运营方式、盈利途径以及核心竞争力等。同时，组织还需要明确其产品或服务质量在业务模式中的定位和作用，即它们是如何与业务模式相适应并为其服务的。通过这种理解，组织可以更加清晰地认识到其期望的质量文化是什么，或者应该是什么，从而为后续的质量文化建设提供有力的指导。理解顾客需求：组织应通过顾客反馈等过程，确定顾客和其他相关方对可交付成果的需求和期望。顾客反馈是组织了解顾客需求和期望的重要途径。通过收集、整理和分析顾客反馈，组织可以更加准确地把握顾客对可交付成果的具体需求和期望（包括产品性能、服务质量、交付周期、价格等方面）。这些需求和期望是组织进行质量改进和创新的重要输入；除了顾客之外，组织还需要关注其他相关方（如供应商、合作伙伴、员工、社会等）的需求和期望，这些相关方的需求和期望同样对组织的质量管理产生重要影响。因此，组织需要通过多种渠道和方式，全面了解并平衡各方利益，以确保质量管理体系的有效性和可持续性。组织特征与期望的质量文化类型；组织期望的质量文化类型可能受到组织特征的影响，这些特征决定了组织在质量管理方面的需求和策略。以下是一些具体的组织特征及其对质量文化类型可能产生的影响：直接与顾客合作：当组织直接与顾客合作时，其质量文化需更加注重顾客需求和反馈。这种合作模式要求组织能够快速、准确地响应顾客的变化，因此，质量文化应强调灵活性、顾客导向和持续改进；大规模自动化生产：对于大规模自动化生产的组织，其质量文化应强调标准化、一致性和效率。由于自动化程度高，任何小的质量问题都可能导致大量的次品或浪费，因此，组织需要建立一套严谨、精细的质量管理体系，确保生产过程的稳定性和可控性；定制和/或手工制品：定制和/或手工制品的组织在质量文化上可能更侧重于个性化服务、工艺技能和创造力。由于产品具有独特性和不可复制性，组织需要培养员工对细节的关注和对顾客个性化需求的敏锐洞察力；仅提供服务或资源：对于仅提供服务或资源的组织，其质量文化应聚焦于服务质量和资源管理的有效性。这要求组织能够准确理解并满足顾客的服务需求，同时优化资源的使用和管理，以实现高质量的服务提供；单一来源供应商或顾客：当组织面对单一来源供应商或顾客时，其质量文化可能更加关注供应链的稳定性和与供应商/顾客的紧密合作关系。组织需要与供应商/顾客建立长期、互信的关系，确保供应链的可靠性和高效性，从而满足双方的质量需求。“组织特征与期望的质量文化类型”所列出的具体典型示例(a)

直接与顾客合作：一家定制软件开发公司，它与客户紧密合作，根据客户的具体需求定制软件解决方案。该公司的质量文化高度重视客户需求的理解与满足，强调快速迭代和持续改进，确保软件能够按照客户的要求顺利进行。(b)

大规模自动化生产：一家汽车制造商，它采用高度自动化的生产线来制造汽车。该公司的质量文化注重标准化作业、严格的质量控制以及生产过程的持续优化，以确保每辆汽车都达到一致的高质量标准。(c)

定制和/或手工制品：一家高端定制家具公司，它根据客户的个性化需求，手工打造独一无二的家具。该公司的质量文化强调手工艺技能、对细节的极致追求以及与客户之间的深度沟通，以确保每件家具都能满足客户的独特品位。(d)

仅提供服务或资源：一家网络服务提供商，它专注于为组织提供稳定、高速的互联网接入服务。该公司的质量文化聚焦于服务可靠性、响应速度以及客户满意度的持续提升，以确保客户能够享受到高质量的网络服务。(e)

单一来源供应商或顾客：一家专门为某大型零售商供应产品的制造商，它依赖这家零售商作为其主要销售渠道。该公司的质量文化注重与零售商建立稳固的合作关系、确保产品供应的稳定性和质量可靠性，以满足零售商对产品质量和供货及时性的严格要求。测量绩效以确定是否达到期望的质量文化标准。使用工具和技术以及其他数据来源测量绩效：在明确了期望的质量文化后，组织需要运用各种工具和技术，结合多方数据来源，对当前的绩效进行全面的测量。这一过程的目的是要了解组织在质量文化方面的实际表现，从而判断其是否达到了既定的标准。通过测量，组织可以识别出存在的差距和问题，为后续的质量改进提供有力的依据；绩效测量与质量文化标准对比，确定是否达到了期望的质量文化的标准：测量绩效之后，组织需要对所得数据进行深入地分析，以确定当前的质量文化水平是否达到了期望的标准。这一判断过程需要基于客观的数据和事实，避免主观臆断和偏见。如果达到了标准，组织可以总结经验并继续巩固和提升；如果未达到标准，则需要找出原因并制定针对性地改进措施。通过这样的循环往复，组织可以不断推动质量文化的深入发展，实现持续的质量提升。领导角色和职责组织应认识到质量文化是组织文化的重要组成部分，并受到最高管理者的态度、思维和理解的显著影响。最高管理者应制定符合其愿景、使命和价值观的质量方针。质量方针和文化应支持组织的战略方向，并明确组织在质量方面的意图和方向。质量方针策应与期望的质量文化发展相协调，并与质量管理体系整合。最高管理者应：建立并沟通所期望的质量文化。提供相关的方针和资源。参与、指导和支持组织内的质量文化。定义期望和期望的行为。以身作则。各级领导应证实组织期望的质量文化，并传达这是整个组织的共同责任，跨越所有运营和地理边界。最高管理者职责包括：确定组织的愿景、使命、价值观和质量方针；通过业务流程将质量文化要求与管理体系相整合；确定规划、战略方向、目标和绩效指标，以发展期望的质量文化；确保期望的质量文化考虑组织文化改进的能力和潜力；为发展质量文化提供充分的资源；确定、任命和培养优质质量倡导者；确保对质量文化的持续承诺，以支持持续成功。5.2领导角色和职责领导在塑造期望的质量文化中的角色与职责；组织应认识到质量文化是组织文化的重要组成部分，这一认知是构建和维系有效质量文化的基石。质量文化并非孤立存在，而是深深植根于组织的整体文化之中。它反映了组织对质量的共同价值观和信念，这些价值观和信念又进一步影响着组织成员的态度和行为。因此，要塑造和维持一个强健的质量文化，就必须从组织的全局视角出发，将其视为组织文化的核心组成部分；质量文化受到最高管理者的态度、思维和理解的显著影响。最高管理者在塑造质量文化方面发挥着至关重要的作用。他们的态度、思维和理解不仅直接影响着质量文化的形成和发展，还通过日常的决策和行为向下传递，对整个组织产生深远的示范效应。因此，最高管理者需要积极倡导和支持质量文化的建设，通过身体力行和持续沟通来强化员工对质量的重视和承诺。最高管理者制定质量方针以支持组织战略与质量文化发展；最高管理者应制定符合其愿景、使命和价值观的质量方针；最高管理者作为组织的领导者，应基于组织的愿景、使命和价值观来制定质量方针。质量方针不仅要体现组织对质量的追求和承诺，还要与组织的长远目标和核心价值观保持一致。通过这样的方式，质量方针能够成为组织文化的有机组成部分，引导员工形成共同的质量意识和行为准则。质量方针和文化应支持组织的战略方向，并明确组织在质量方面的意图和方向；质量方针和文化不仅需要与组织的战略方向保持一致，还要明确组织在质量方面的具体意图和方向。这有助于确保组织在追求质量的过程中，能够紧密围绕战略目标展开行动，避免偏离主航道。同时，明确的质量意图和方向也为员工提供了清晰的工作指引，帮助他们更好地理解并践行组织的质量理念。质量方针策应与期望的质量文化发展相协调，并与质量管理体系整合。质量方针的制定应与期望的质量文化发展相协调，这意味着在制定质量方针时，需要充分考虑组织当前的质量文化状况以及未来的发展方向。此外，质量方针还应与质量管理体系紧密整合，确保二者在目标和行动上的一致性。通过这样的整合，组织能够更有效地利用质量管理体系来推动质量文化的持续改进和提升，从而实现更高的质量绩效和顾客满意度。【示例】某家汽车制造商的最高管理者意识到，随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，公司需要进一步提升产品质量和服务水平，以巩固市场地位并实现可持续发展。为了支持这一战略方向，最高管理者制定了以下质量方针：“以客户为中心，追求卓越品质，持续创新，共创美好未来。”最高管理者在塑造和推行组织质量文化中的核心职责：最高管理者是塑造组织质量文化的关键人物。他们需要明确建立并沟通所期望的质量文化，这样员工才能了解并遵循；提供相关的方针和资源是必要的，以确保质量文化能够在组织中得到有效实施；参与、指导和支持组织内的质量文化表明最高管理者的积极态度和承诺，这对于质量文化的成功至关重要；定义期望和期望的行为为员工提供了明确的方向，有助于他们理解如何在日常工作中践行质量文化。以身作则意味着最高管理者需要通过自己的言行来示范和强化质量文化，成为员工的榜样。各级领导应共同推动跨边界的质量文化实施与责任共担：质量文化的实施不仅依赖于最高管理者，还需要各级领导的共同努力。他们应证实并传达质量文化的重要性，并传达这是整个组织的共同责任，不受运营和地理边界的限制。最高管理者在塑造期望的质量文化中的关键职责。最高管理者职责包括：确定组织的愿景、使命、价值观和质量方针：最高管理者应首先明确组织的愿景、使命、价值观和质量方针，这些要素共同构成了组织质量文化的核心框架，为全体员工提供了明确的方向和指引；通过业务流程将质量文化要求与管理体系相整合：最高管理者应确保质量文化的要求能够融入组织的业务流程和管理体系中，从而实现质量文化与组织运营的深度融合，提升管理效能；确定规划、战略方向、目标和绩效指标，以发展期望的质量文化：为了推动质量文化的不断发展，最高管理者应制定明确的规划、战略方向、目标和绩效指标，为组织提供清晰的发展路径和衡量标准；确保期望的质量文化考虑组织文化改进的能力和潜力：在制定期望的质量文化时，最高管理者应充分考虑组织当前的文化状况和未来的改进潜力，确保所设定的目标既具有挑战性又切实可行；为发展质量文化提供充分的资源：资源的投入是质量文化发展的重要保障，最高管理者应确保为质量文化的建设提供足够的人力、物力、财力等资源支持；确定、任命和培养优质质量倡导者：优质的质量倡导者在推动质量文化落地过程中发挥着重要作用，最高管理者应识别并任命这些关键人物，同时为他们提供必要的培训和支持；确保对质量文化的持续承诺，以支持持续成功：最高管理者应持续关注和推动质量文化的发展，通过不断地努力和改进来确保质量文化在组织中生根发芽，为组织的持续成功提供有力支持。期望的质量文化的核心特征示例清晰定义的愿景、使命和价值观：组织应有明确阐述的愿景，说明其长期目标和期望达成的状态；使命应明确组织的存在意义和核心业务；价值观应反映组织在实现使命和愿景过程中坚守的原则和信念。顾客导向：组织应深入理解顾客的需求和期望，并将其作为质量文化建设的出发点；顾客的反馈应被有效收集并用于改进产品和服务。领导层的承诺和示范：最高管理者应通过言行一致来展现对质量文化的承诺；各级领导应积极参与质量文化的推广和实施，成为员工的榜样。全员参与：组织应鼓励员工参与质量文化的确定和实施过程，提升他们的责任感和归属感；员工应被授权提出改进建议，并参与到改进活动中。持续改进：组织应建立一种持续改进的文化，鼓励员工不断寻求提升质量和效率的机会；改进活动应以数据和事实为基础，注重结果导向。整合性：质量文化应与组织的战略方向、业务模式和管理体系紧密整合；质量方针和目标应与组织的整体目标相一致，并体现在日常运营中。资源保障：组织应为质量文化的发展提供必要的资源，包括人员、资金、技术和时间等；资源的分配应基于优先级和实际需求，以确保关键改进项目的实施。测量与评估：组织应建立有效的测量和评估机制，以监控质量文化的实施效果；绩效指标应能反映质量文化的关键要素，并为决策提供数据支持。“确定期望的质量文化”工作流程表示例：一级流程二级流程主要工作内容职责分配流程的输出启动与准备理解组织环境分析组织的内外部环境因素，包括业务模式、顾客需求等最高管理者、质量管理团队环境分析报告制定初步计划确定期望质量文化的初步计划，包括时间表和资源最高管理者、质量管理团队初步计划文档明确期望的质量文化确定组织的愿景、使命、价值观确立并传达组织的长期目标和核心价值最高管理者愿景、使命、价值观文档确定质量方针基于愿景、使命和价值观，制定质量方针最高管理者、质量管理团队质量方针文档明确期望行为和价值观阐述期望的员工行为和支撑期望质量文化的价值观最高管理者、各级领导、质量管理团队期望行为和价值观文档收集员工意见为不同层次员工提供机会参与确定期望的质量文化各级领导、质量管理团队员工意见和建议汇总确定绩效指标设立衡量期望质量文化是否达成的绩效指标最高管理者、质量管理团队绩效指标体系整合与沟通整合质量文化与管理体系将质量文化要求融入组织的管理体系和业务流程最高管理者、各级领导、质量管理团队整合计划和实施结果报告沟通质量文化通过多种渠道向全体员工沟通期望的质量文化最高管理者、各级领导沟通计划和实施记录实施与监控提供资源分配足够的资源支持期望质量文化的实施最高管理者、财务团队资源分配计划和实施情况报告实施改进措施根据绩效指标监控结果，实施改进措施质量管理团队、相关部门改进措施计划和实施情况报告评估与调整评估质量文化实施效果定期评估期望质量文化的实施效果质量管理团队、外部评估机构（如需要）评估报告调整质量文化根据评估结果，调整期望的质量文化或其实施计划最高管理者、质量管理团队调整方案和实施计划确定当前的质量文化总则每个组织都有一种质量文化，无论他们是否了解或测量它。组织应建立可测量的绩效准则、指标和目标值，用于评价质量文化的有效性。指标应涵盖组织的所有方面。绩效准则应明确表示组织希望达到的质量文化水平和状态，并明确每个指标的定量和/或定性目标，明确描述所要求的状态和水平。6确定当前的质量文化6.1总则质量文化的普遍存在：每个组织，无论其规模、行业或地域，都拥有一种独特的质量文化。这种文化可能是隐性的，未被明确识别或测量，但它确实存在并影响着组织运营的各个方面；建立可测量的绩效准则：为了有效评估和管理质量文化，组织需要建立一套清晰、具体的绩效准则。这些准则不仅为评价质量文化的有效性提供了依据，还帮助组织明确期望达到的质量水平和状态；全面覆盖的指标体系：绩效指标的选择应涵盖组织的所有关键领域和过程，确保质量文化的评估是全面且深入的。这包括与产品质量、服务质量、顾客满意度、员工参与等相关的各个方面；明确的目标设定：对于每个选定的绩效指标，组织应设定明确、可衡量的目标值。这些目标值可以是定量的（如具体的数值或百分比），也可以是定性的（如达到某种状态或水平）。它们共同构成了组织对质量文化的具体期望和追求；清晰的状态描述：除了设定目标值外，组织还需要对每个指标所要求的状态和水平进行清晰、具体地描述。这有助于员工理解和接受这些指标，并在实际工作中努力达成相应的目标。决定测量的内容和方式组织应确定质量文化评价的范围（如整个组织、部门、现场、工厂或国家）。范围一旦确定，组织应确定测量质量文化的准则（例如，对质量方针和目标的理解，代表组织工作的人员如何遵守管理体系安排、行为、心态和对质量的态度）。组织应确定适当的工具、技术和数据来源，以便理解组织的质量文化。这些包括但不限于：与关键相关方（如顾客、员工、供应商）的访谈或协商；行为和其他调查；风险评估；研讨会和其他会议；意见箱；质量绩效相关数据（如不符合、顾客投诉、设计变更、偏离目标、召回、审核报告、事故和事件）。最高管理者应确定将要测量的内容，并确定最高层面的管理职责和责任。组织应使用数据流和技术的组合，以确保质量文化的多方位视图。尚未确定其期望质量文化的组织可以使用数据结果来建立指标，并将这些指标嵌入质量目标中。6.2决定测量的内容和方式确定评价范围：组织在进行质量文化评价时，需要首先明确评价的范围。这可以是整个组织，也可以是特定的部门、现场、工厂或国家。范围的确定有助于组织更加精准地聚焦评价对象，提高评价的针对性和有效性；明确测量准则：在确定范围后，组织应进一步确定用于测量质量文化的具体准则。这些准则可以包括对质量方针和目标的理解程度、员工对管理体系安排的遵守情况、员工的行为和心态，以及他们对质量的态度等。这些准则为组织提供了量化或定性评价质量文化的依据；组织质量文化测量准则示例测量项目测量内容测量方式质量方针和目标理解员工对质量方针和目标的知晓程度、理解深度问卷调查、员工访谈、知识测试管理体系遵守情况员工对管理体系规定的遵守程度，包括流程、制度、标准等内部审计、员工行为观察、违规记录分析员工行为员工在工作中的行为规范、操作习惯等行为观察、工作记录分析、360度反馈员工心态员工对工作的态度、满意度、归属感等问卷调查、员工访谈、心理健康评估质量态度员工对质量的重视程度、质量意识水平等问卷调查、质量事故分析、员工建议收集持续改进文化组织内部对持续改进的认同程度、改进活动的实施情况改进项目跟踪、员工参与度评估、成果分享会领导力支持领导者在质量文化建设中的示范作用、资源投入情况领导者行为观察、员工对领导力的评价、资源投入记录沟通与协作组织内部沟通流畅性、部门间协作效率沟通效果评估、协作案例分析、员工反馈培训与发展质量相关培训的有效性、员工个人发展机会培训效果评估、员工满意度调查、个人发展计划识别与激励对质量文化贡献的识别与奖励机制的实施情况奖励记录分析、员工激励感知调查、表彰活动选择适当的工具、技术和数据来源：为了更深入地理解组织的质量文化，组织应选择适当的工具、技术和数据来源。这些包括但不限于：与关键相关方（如顾客、员工、供应商）的访谈或协商；行为和其他调查；风险评估；研讨会和其他会议；意见箱；质量绩效相关数据（如不符合、顾客投诉、设计变更、偏离目标、召回、审核报告、事故和事件）。组织文化测量工具、技术和数据来源列表项目来源结果与关键相关方的访谈或协商-顾客、员工、供应商等关键相关方-了解各方对组织质量文化的感知、需求和期望行为和其他调查-员工行为观察-问卷调查-焦点小组讨论-360度反馈调查-识别员工行为模式、态度和习惯－获取员工对质量文化的看法和建议-深入了解特定问题或挑战-多角度评估员工绩效及其对质量文化的影响风险评估-风险评估工具和方法-相关方的反馈和历史数据-SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）-确定可能对质量文化产生不利影响的风险因素-识别改进和优化的机会-综合分析组织内外部因素，为质量文化改进提供策略方向研讨会和其他会议-内部和外部研讨会-团队会议-跨部门协作会议-定期的质量文化分享会-汇集多元观点和经验分享-促进跨部门沟通和合作-生成新的改进想法和行动计划-通过分享成功案例和学习，增强员工对质量文化的认同感和归属感意见箱-实体或电子意见箱-员工建议系统-定期地匿名调研-收集员工对质量文化的匿名意见和建议-鼓励员工积极参与改进过程-获取员工对质量文化改进的实时反馈，调整优化策略质量绩效相关数据-不符合报告-顾客投诉记录-设计变更数据-偏离目标情况-产品召回信息-审核报告-事故和事件记录-质量成本分析-衡量质量文化的实际效果-识别改进点和纠正措施的需要-监测和追踪质量绩效的变化-通过质量成本分析，评估质量文化对经济效益的影响社交媒体和在线平台分析-组织内部的社交媒体平台-外部在线论坛和社区-顾客评价和在线调查-获取员工和顾客在社交媒体上的讨论和反馈-了解外部对组织质量文化的看法和期望-挖掘在线数据，发现潜在问题和改进机会最高管理者的职责：最高管理者在质量文化测量过程中扮演着重要角色。他们应负责确定将要测量的内容，并明确最高层面的管理职责和责任。这确保了质量文化测量工作的顺利开展，并体现了最高管理者对质量文化建设的重视和支持；使用数据流和技术的组合：组织应利用多种数据流和技术的组合，以确保获得质量文化的多方位视图。这有助于组织更全面地了解质量文化的现状和发展趋势，为后续的改进工作提供有力支持；建立并嵌入指标：对于尚未确定其期望质量文化的组织，他们可以使用数据结果来建立指标，并将这些指标嵌入到质量目标中。这不仅有助于组织明确质量文化建设的方向和目标，还能促进组织在实现这些目标的过程中持续改进和提升。监视和测量当前的质量文化在确定其期望的质量文化后（见第5章），组织应评价当前的质量文化。这可以通过对当前文化与期望的文化进行分析和/或评价期望的行为和特征来实现。评价应至少包括确定以下内容：评价的日期/时间段。评价的范围（例如，地点、部门、组织单位、评估样本的大小）。参与者和潜在的保密需求。期望的文化指标。展示期望文化的特征。向期望文化发展的成熟度指标。评分系统，以使后续评估能够证明期望文化的成熟度水平的积极或消极变化。为了能够直接比较结果，应在商定的时间段内将一致的问题集用于调查和其他测量工具。与分析相关的成文信息应予以保持和保留，以便将来进行标杆分析。注：质量文化调查示例见表A.1。6.3监视和测量当前的质量文化对当前的质量文化进行评估的要点；在明确期望的质量文化后，组织应对当前的质量文化进行评估。此过程涉及对当前与期望文化的对比分析，以及期望行为和特征的评估。评估的要点包括：评价的日期/时间段：确定评估的具体时间或期间，以提供评估的时效性；评价的范围：明确评估涉及的地点、部门、组织单位等，以及评估样本的大小，确保评估的全面性和代表性；参与者和潜在的保密需求：识别参与评估的人员，并考虑可能存在的保密需求，确保评估过程的公正性和安全性；期望的文化指标：设定用于衡量质量文化的具体指标，这些指标应与期望的质量文化紧密相关；展示期望文化的特征：明确期望质量文化所应具备的